稻盛先生经营哲学的中心思想是“利他心”，其实质就是儒家的“仁”“义”和“良知”。稻盛先生在长达五十多年的企业经营中，坚持与人为善，认为企业生存与发展的首要目的是追求企业员工的“物质和精神双幸福”。
稻盛和夫经营学与儒家思想一脉相承，更是儒家思想在经济领域的应用与突破，弥补了儒家思想在企业管理方面的很多不足，将对儒家思想在现代企业管理中的应用产生重大影响。稻盛先生在企业界取得的卓越成就，打破了很多人认为儒家思想不适合现代企业管理，只适合修身养性等片面观念。
作者厘清了稻盛经营哲学与中国儒家文化之间的关系，并提醒各位企业家，在学习阿米巴这个广为人知、威力巨大的经营大法之前，应该先学习并认同稻盛先生的经营哲学，秉持一颗“利他”之心。稻盛先生的京瓷会计学和阿米巴经营在企业管理上具有划时代的突破，很好地解决了企业管理中核心的全员参与经营、精细化管理、领导者培养、将产品作为企业盈利源头等问题。如果在打好稻盛先生经营哲学的基础上，正确地将京瓷会计学、阿米巴导入和运用，必将使企业快速发展成为高收益企业。
本书集中介绍了稻盛经营学的精髓并加以解读，让普通读者对稻盛经营学有一个系统和全面的认知，将对读者如何学习稻盛经营学起到很好的引导作用。同时，本书也回答了当前对稻盛经营学的诸多疑问——在日本成功的管理学在中国是否可以落地？稻盛和夫经营学和我们中国传统管理方式包括文化有何关系？是不是所有企业都适合学习稻盛和夫经营学？为什么很多引入阿米巴管理的企业画虎不成、反受其殃？

白波，1999～2019年就职于中兴通讯股份有限公司。在中兴通讯工作的20年中，随着公司由国内一个中型企业成长为世界通信龙头企业，白波也从一名普通员工成长为公司副总裁。他负责过中兴通讯国内通信系统设备大区和全国手机市场销售工作，见证并参与了中国通信业波澜壮阔的20年大发展，经历了中国通信系统设备群体突破的“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）时代和国内手机崛起的“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）时代，2019年底以中兴通讯副总裁、手机中国CEO的身份离职。一直以来，白波对中国儒家文化深感兴趣，精读了《大学》《论语》《孟子》《中庸》《传习录》等儒家经典理论丛书。
从2019年开始，他又大量阅读稻盛和夫先生的著作，在阅读过程中深感稻盛和夫经营学，尤其是其中的经营哲学和儒家思想有着千丝万缕的联系，在某一方面甚至可以说稻盛和夫经营学是儒家思想在经济领域的应用与突破，其弥补了儒家思想在企业管理方面的很多不足，并对儒家思想在现代企业管理中的应用产生重大影响。白波结合他十多年的企业经营管理经验写成此书，希望能对喜爱中国儒家思想文化和稻盛和夫经营学的企业家在实践稻盛和夫经营学中有所帮助，从而助力一批有理想的企业家成就自己的非凡梦想。

第一章 稻盛和夫经营哲学中蕴含儒家文化的精髓
一、日本经营之圣稻盛和夫
二、稻盛和夫经营哲学的核心体现了儒家文化精髓
三、尽人事，听天命
四、稻盛和夫经营哲学和儒家思想的使命一致
五、稻盛和夫经营哲学和儒家思想的修行功夫一致
第二章 稻盛和夫的儒家思想从何而来
一、稻盛和夫是否系统学习过儒家文化
二、稻盛和夫儒家思想的来源
三、探讨稻盛和夫经营哲学和儒家思想的关系有什么意义
第三章 稻盛和夫经营学对儒家思想的发展与突破
一、稻盛和夫对儒家文化推广的促进作用
二、儒家思想在现代商业领域的局限性
三、稻盛和夫经营学对儒家思想“道”的发展和突破
四、稻盛和夫经营学对儒家思想经济领域“术”的突破
第四章 企业经营为什么需要经营哲学
一、经营哲学必须在企业内部确定下来
二、经营哲学可表明企业的目标
三、经营哲学可以赋予企业优秀品格
第五章 致良知，获得“利他之心”：六项精进
一、持续付出不亚于任何人的努力
二、要谦虚，不要骄傲
三、要每天反省
四、活着，就要感谢
五、积善行思利他
六、不要有感性的烦恼
第六章 管理会计系统和阿米巴管理
一、管理会计系统
二、阿米巴经营
第七章 提高心性，拓展经营：领导力的提升
一、领导者的定义
二、领导者需要什么资质
第八章 打造世界级企业：企业多元化和国际化
一、多元化和国际化探索
二、经营哲学的国际化推广
第九章 稻盛和夫经营学是否适合所有企业学习
结尾 是适者生存还是弱肉强食
参考文献

稻盛和夫经营学于
2000年前后传入中国，
引起了中国企业界的关注
。20lO年稻盛先生成功拯
救日本航空公司后，更是
名满天下，全球兴起了一
股学习稻盛先生经营之道
的热潮。和日本一衣带水
的中国，处在学习的旋涡
中心，稻盛先生提出的阿
米巴经营更被中国的很多
公司认为是企业管理的法
宝，受到很多企业家的推
崇。大量公司学习阿米巴
经营，应用阿米巴管理，
社会上也出现了很多阿米
巴经营培训机构为企业做
培训和导入。哪些公司适
用稻盛和夫经营学？导入
阿米巴经营要做什么准备
？这是企业在应用稻盛和
夫经营学之前需要回答的
问题，弄清这些问题对企
业的经营者尤为重要。这
正是我写这本书的初衷。
我对稻盛和夫经营学
的理解是：稻盛先生的人
生哲学和经营哲学组成稻
盛和夫经营学的“道”，其
中人生哲学是“道”之根本
，其核心就是以“利他之
心”磨炼灵魂，以“作为人
，何为正确”作为判断所
有问题的基准。管理会计
学是稻盛和夫经营学这个
“道”在实际经营中的具体
体现，阿米巴经营是经营
企业之“术”，“道”是树根
，“术”就像枝干和叶。
首先，如果没有深刻
理解并先在公司打好稻盛
先生经营哲学的基础，没
有把“根”培养好，就直接
引入阿米巴管理，很可能
会带来公司的混乱甚至崩
溃。因为稍具规模的公司
面临的最大的经营问题之
一，就是由于公司内的部
门壁垒引起的内耗，造成
企业执行力差，使企业失
去活力被市场淘汰。而阿
米巴经营却将企业组织更
加细化，并在一定程度上
提倡部门间竞争的管理方
式，如果没有很好地导入
稻盛先生的经营哲学，必
将造成部门间恶性竞争和
内耗加剧，导致企业经营
恶化。
其次，阿米巴经营还
强调现场管理，为了满足
阿米巴对市场的快速反应
（这也是阿米巴经营最重
要的价值之一），大多数
经营数据是由一线阿米巴
巴长自己每天填写的，虽
然后续有公司经营管理部
门和会计部门核实，但数
据大面积失实后靠管理部
门核查纠正是不现实的，
而且数据如果不能保证真
实就会造成支撑阿米巴的
管理会计系统崩溃，从而
导致公司管理的全面混乱
。但是，要保证阿米巴巴
长在面临巨大经营压力的
情况下如实填写数据，就
必须要求公司员工保持很
高的道德水平，这需要以
稻盛先生的“作为人，何
为正确”为判断基础的经
营哲学在公司中扎根做保
证。
最后，虽然阿米巴管
理要求每个阿米巴成员对
业绩有明确的考核排名，
但并不以此为依据对阿米
巴成员进行物质上大的奖
励和处罚，这和我们现在
很多公司实行的绩效考核
差别很大。要正确理解稻
盛先生在这方面的良苦用
心，同时也要求有很好的
经营哲学做基础，否则阿
米巴关键的考核奖励体系
将难以实现，阿米巴也是
只有其形而无其神，不能
发挥作用。
从以上几点可以看出
，一个公司在没有做好充
分准备的情况下，贸然引
进阿米巴系统必然会造成
公司人员思想混乱，目标
不统一使公司分崩离析。
所以稻盛先生在谈到京瓷
成功的原因时说：“京瓷
哲学是基础．以京瓷会计
学和阿米巴经营为支柱支
撑起京瓷这幢巨大宫殿。
”
而我们很多公司急于
求成，只是希望尽快应用
阿米巴管理，却把稻盛和
夫经营学的核心经营哲学
视为空谈，尤其是企业经
营者对经营哲学里的理念
不认可，不以身作则实践
经营哲学，不亲自参与经
营哲学的学习和推广，却
希望通过阿米巴改善自己
公司的经营。这真是合本
逐末、南辕北辙，消耗了
很大的人力、物力最终却
适得其反，真是可悲可叹
。
实际上，稻盛先生在
重整日本航空公司（以下
简称日航）时，先花了近
一年的时间在日航导入经
营哲学和管理会计学，从
日航管理层到基层员工对
经营哲学进行了全面培训
、讨论，并在此基础上以
《京瓷哲学》为蓝本组织
日航干部、员工编写了《
日航经营哲学》，并将《
日航经营哲学》作为日航
员工的思维基准和行为准
则，要求所有员工思想上
对标，在日常工作中执行
，然后才导入阿米巴。其
实在阿米巴经营导入前日
航就已经起死回生、恢复
盈利，这就充分说明了稻
盛先生的经营哲学和阿米
巴孰重孰轻的问题。
我这本书首先要着重
强调的是：稻盛和夫经营
学的核心是他的经营哲学
。要想学习稻盛和夫经营
学的精髓就必须先充分理
解他的经营哲学，尤其是
企业一把手必须充分认可
、掌握经营哲学，实践经
营哲学，并身体力行地在
全公司推广，只有经营哲
学在公司生根发芽后才能
实践阿米巴经营。
当然，稻盛先生的阿
米巴经营在企业管理上具
有划时代的突破，它很好
地解决了企业管理中核心
的全员参与经营、精细化
管理、领导人培养、将产
品作为企业盈利源头等问
题，如果在打好稻盛先生
的经营哲学的基础上正确
地将阿米巴导入和运用，
必将使企业快速发展成为
高收益龙头企业。
既然稻盛先生的经营
哲学如此重要，我们就需
要厘清稻盛先生的经营哲
学思想根源来自哪里，和
我们的儒家传统文化有什
么关系，对

本书作者白波先生曾担任中兴通讯前副总裁，其管理团队人数超过2000人。白波先生是儒家文化的忠实爱好者，长期学习儒学。他有在中兴通讯有20年的工作与管理历练，辞职后全身心、系统学习稻盛经营学3年多，最后蝶变成这一本书——《稻盛经营学与儒家文化》。
本书既是作者对过往在经营管理中的反思，亦是作者对当下诸多热门问题的回答？“为什么华为能够胜出？”“稻盛先生的阿米巴经营到底有没有用？”“我们该如何学习稻盛经营学？”作者认为如果中国企业无论大中小企业，都可以好好学习稻盛经营学，稻盛经营学是对儒家文化的继承、发展和突破，稻盛经营学对企业经营有着非常重要的作用。但企业经营者如果不学习稻盛经营哲学，而在企业推广阿米巴，是舍本逐末、南辕北辙。
本书既是学习稻盛经营学的企业家和管理者的必读书目，亦是传统文化爱好者的必读书目。如果你想快速了解稻盛经营学，那看这一本书就够了。

一、日本经营之圣稻盛和夫
稻盛和夫在65岁前创建了京瓷、KDDI两家世界500强企业，又在2010年78岁高龄之际临危受命，经过三年时间，使已经破产倒闭的日本航空公司重新崛起，并成为全球最赚钱的航空公司。稻盛和夫在制造业、电信运营业、航空运输业三个完全独立的领域里，分别打造了三个世界500强企业，可以说是前无古人了。
有一次，一位国内的管理专家向华为创始人任正非先生滔滔不绝地讲起了稻盛哲学，任正非先生打断了他的话：“你不了解稻盛和夫，京瓷公司是世界顶级的高科技公司。”任正非先生一语道破真相，他接着说，“你说‘一个做精密陶瓷的’，太过清淡！京瓷做的是精密陶瓷、电子陶瓷等功能陶瓷，是精密医疗器械和电子网络的核心部件，这些部件以后会大量使用陶瓷，而全球京瓷是做得最好的。京瓷已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推进通信业和互联网的发展。他们几十年如一目地精进，做到了全球第一。”
两位中日当前顶级的企业家惺惺相惜，稻盛先生曾专门委托他人赠书给任正非先生，并给任先生非常高的评价：“任正非的探索非常了不起，特别是在有效发挥广大一流智商人物的作用方面，超过京瓷，超过日本企业！”而对于稻盛先生的思想对自己的影响，任正非先生说：“我读过很多书，我喜欢稻盛和夫的书，但不知哪一本影响了我，思想是怎样生成的。我脑袋里产生的想法我也找不到源头在哪里。”
稻盛先生被称为“日本经营之圣”，但对这个称号还有人存在疑问：稻盛先生能否担得起这个称号？“立德”“立功”“立言”三不朽在中国是对定义圣人的标准，我们就用这个标准衡量一下稻盛先生。
首先，看稻盛先生的“立德”。1984年稻盛先生预见人类社会将进入信息时代，通信会对日本下一步发展及国民幸福产生重大影响，但当时日本通信业被国有巨型企业NTT独家垄断，通话费用居高不下，严重制约了国家通信产业的发展。国家为了打破垄断开始允许民营资本成立通信公司参与竞争，但因为NTT过于强大而一时没有企业敢于应战。稻盛先生凭着对国家责任的担当，经过半年扪心自问，确认自己“动机至善，私心了无”后，在毫无通信运营经验的情况下，毅然举牌成立DDI公司，发起了一场别人认为是堂吉诃德战风车式的打破NTT垄断的挑战。稻盛先生经过艰苦卓绝的努力终获成功，使日本通信费用大幅降低，通信服务水平也得到很大提升。后期稻盛先生以DDI公司为主，整合其他几家通信公司成立KDDI公司，成为当时日本第二大通信运营商。稻盛先生为了实现自己“动机至善，私心了无”的诺言，在KDDI获得巨大成功并上市后，没有要公司一股原始股，他放弃了这个理所应当、可以使自己增长巨大财富的机会。公司创始人不拿公司原始股票，这在商业界可能是绝无仅有的。
2010年，稻盛先生考虑到日本航空重整失败会对日本经济重建、国民信心形成重大打击，会使日航剩下的三万多名员工失业，使“全目空”公司成为日本唯一本土航空公司。造成“全日空”公司垄断日本航空业等重大社会问题，稻盛先生在78岁高龄之际以患过癌症之躯，不拿一分钱报酬，在毫无行业经验的情况下出任日航董事长，带领日航重建并获得成功，这真是“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”的真实写照啊！
1983年，稻盛先生成立管理培训机构“盛和塾”，为青年企业经营者做义务培训，最终全球分支机构有100所以上，学员1万多名。“盛和塾”为全球企业发展培养人才。其中不乏后来成为世界500强的软银创始人孙正义这样的卓越企业领导人。1985年，稻盛先生投入自己所持京瓷公司的股票和现金等个人财产200亿日元，成立了“稻盛财团”，打造了类似于诺贝尔奖的京都奖，奖励为人类科学和文明发展做出突出贡献的全球青年才俊，其中很多获得过京都奖的人后续都成为诺贝尔奖获得者。综上所述，我认为稻盛先生完全达到了“立德”这一标准。
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