《共识决策(用对话建立共识获取支持度和执行力)》将为你详细介绍：
什么是真正的共识决策。
筹备共识决策会需要哪些准备。
完成共识决策有哪些基本步骤。
如何处理共识决策中产生的分歧。
阻碍共识决策实现有哪些陷阱要避免。
提升共识决策能力的10个技巧。
如何实现高承诺的决策。

张树金（Simba）北京准行世纪管理顾问有限公司创建人，高级培训顾问国际引导者协会（ International Association of Facilitators，IAF）认证专业引导者（Certified Professional Facilitator，CPF）Wiley Everything DiSC认证顾问引导者俱乐部（Facilitators'Club.FC）发起者，运营引导公众号：准行世纪翻译《贵在共识：建立团队共识的70种方法》（教育科学出版社，2019）审校《学问ORID：100种提问力创造200倍企业力》（电子工业出版社，2016）。

英文版推荐序
作者序
中文版推荐序
译者序
引言 决策的新规则
第1章 认识共识决策
共识决策的定义
共识决策背后的信念
合作寻找解决方案
将分歧视作积极的力量
每个声音都很重要
符合团体利益的决定
选择正确的决策方式
共识决策的替代方式
一致表决
多数票表决
妥协
领导或专家决策
共识决策
关于共识决策的常见误解
共识决策太费时间
解决方案会有所妥协
个人企图绑架决策过程
管理者会失去个人威信
“共同所有权”将导致无人担责
共识决策的真实案例
第2章 准备共识决策会
确定是否采用共识决策
决定谁参与决策
团队领导
决策统筹人
决策人
顾问
观察员
候补人
邀请专业引导者
明确决策小组的职责和权限
训练决策小组成员
制定会议议程
收集相关信息
澄清问题
确定对当前的影响
确定对未来的影响
描述理想的结果
确定初步的可选方案
正确地开启会议
第3章 共识决策的基本步骤
第一步：定义问题
第二步：制定标准
第三步：创建提案
起草初始提案
建立小组对提案的拥有感
提出澄清性的问题
第四步：测试共识
第五步：达成共识
正式达成共识决议
当决策小组未能达成共识时
第4章 处理共识决策中的分歧
使用共识决策卡
伴随分歧迭代的共识决策过程
持绿卡者
持黄卡者
持红卡者
表达和消除合理的顾虑
处理反对意见或“阻止”
合理的反对
非合理的反对(阻挠)
第5章 破坏共识决策的陷阱
缺席重要会议的参会者
预防／干预的方法
哗众取宠的参会者
预防／干预的方法
阻挠
预防／干预的方法
用强迫战术向成员施压
预防／干预的方法
团体感到疲惫或受挫
预防／干预的方法
沉默的参与者
预防／干预的方法
第6章 开好共识决策会的10个技巧
设定明确的参与原则
利用“团体记忆”
区分必需标准与理想标准
使用沉默与停顿
分“小小组”完成任务
鱼缸对话
排序发言
暂停休息
合理地使用技术
评估会议
第7章 迈向高承诺的决策
共识决策的本质
恩师们的教诲
个人的使命与价值观
资源指南
关于作者
关于译者

我在土星汽车(Saturn
Motors)和三菱汽车公司的
经历告诉我，包容性领导力
是当今商界最强大的工具之
一。如今，命令与控制型的
管理模式已经过时。在商业
发展历史上，从来没有什么
时候像现在这样如此需要让
人们参与到关键的决策中来
。然而，我发现很少有商界
领袖会对使用“共识决策”感
到很自在。他们觉得共识决
策会让自己失去权力和威望
。在使用共识决策法十多年
以后，我坚信共识决策能带
来质量更高和承诺度更高的
决策。然而，要实践这样的
过程并不容易。要想获得成
功，领导者必须根深蒂固地
相信：当人们广泛地参与到
决策中时，他们便能做出高
质量的决策并不可思议地快
速去执行。我很幸运地在土
星汽车学到了这一方法，并
有机会在三菱汽车北美公司
真正体验到共识决策法那不
可思议的力量。
当我1997年4月来到三菱
汽车北美公司时，我发现它
简直就是一家快要崩溃的企
业。公司的品牌定位一点都
不清晰、产品质量也令人失
望，公司与经销商之间甚至
还出现了明显的敌对情绪。
难怪公司连续10年在北美市
场上出现亏损。在我加入公
司一个多月后，日本总部告
知我，他们正在评估是否要
退出北美市场。没什么可说
的，我感受到了来自总部的
巨大压力和紧迫感，我们必
须改变北美公司的商业面貌
。于是，我们组建了12个变
革项目小组，解决从产品质
量到品牌识别等关键业务领
域的问题。我迫切需要用好
这些最优秀和最聪明的人，
让他们成为问题解决者而不
是问题的一部分。为了快速
执行变革方案，我需要他们
的认同，要知道我们可是在
与时间赛跑。正是在那期间
，经朋友介绍，我认识了拉
里·德雷斯勒。他不知疲倦
、坚持不懈地帮助我们实施
了整套共识决策的过程。
我们与区域营销委员会
召开的第一次共识会花了36
个小时，就一个极具吸引力
的新方向达成了共识。拉里
娴熟地引导了那次会议。他
能神奇地引导出人们最好的
想法并激励每个人为公司寻
求最好的结果。他的引导揭
示出我们内心潜藏的个人议
程，协助我们起草了提案并
带领大家达成了共识。接下
来出现的便是人们的高度承
诺，以及现在已经成为历史
的这一切。回首过去，那是
公司整个变革过程中最艰难
的一次会议。
随后，拉里为12个变革
项目小组和新成立的全国经
销商咨询委员会实施了同样
的共识决策过程。这种方法
如此有效，简直令人感到惊
讶。让“对”的人聚在一起展
开“对”的对话，用“做出共
同承诺”的方式来超越“同意
”，这让我们体验到了达成
共识的力量。随后，三菱汽
车北美公司在北美市场的业
务得到了蓬勃的发展，我们
连续5年实现了利润的增长
，收入增加了94％，并创造
了有史以来销售和市场份额
的最高纪录。我们从一家在
真空中做决策和在壁垒中运
营的企业变成了一家统一、
一致、高效和盈利的公司。
《共识决策》的作者拉
里·德雷斯勒先生，是一位
对于在我们这种大型汽车公
司和很多其他场合亲自规划
和实施共识决策有丰富经验
的专业人士。他不仅洞悉何
为共识，还擅长在现实世界
中引领共识决策过程。他在
书中全面、详细地介绍了这
一方法，旨在帮助读者在自
己的组织中有效地开展共识
决策。
如果你正在思考如何做
出更高质量的决策、如何建
立更深度的信任、如何更快
地执行和让人们更好地承诺
，那么书中的方法就是为你
准备的。希望你在阅读后，
不仅能开好会，还能通过有
意义的对话开展有效的决策
。希望你能使用书中的原则
和方法从根本上改变组织或
社区的文化，希望共识决策
法能够让你有所不同。
皮埃尔·加格农(Pierre
Gagnon)
三菱汽车北美公司前首
席执行官

《共识决策》是一本便于携带、易于阅读的小册子，它能帮你更好地设计和引领共识决策的过程。书中包含了无论你是在公司会议室还是在社区会议大厅里开会时都能让共识决策发挥作用的基本原则和方法。
本书不是会议引导的通用指南，而是为那些参加必须要用共识决策法做出决策的特定类型会议的参会者所写的。虽然使用书中的技巧和方法能提升大多数会议的效果，但重点是帮助读者创建有效的共识决策过程。如果你要想寻找如何有效引导会议的通用指南，可查阅书后的“资源指南”。

命令与控制型的管理模
式已经过时。没有任何时刻
比此时更需要让人们参与到
关键的决策中来！因此拥有
共识决策这样的包容性领导
力，无疑成为当今商界强大
的工具之一！
本书作者拉里·德雷斯勒
，是一位具有亲自规划和实
施共识决策经验的专业人士
。他不仅洞悉何谓共识，还
擅长用这套方法代领大家在
现实世界中去建立共识。
——皮埃尔·加格农，三
菱汽车北美公司前首席执行
官

过去15年里，我担任顾问的大部分工作都基于这样—个前提：真正的改变并非来自命令、压力、许可或劝说。改变源自那些自己愿意热情地帮助组织做出决定或指出方向的人。
如果你想让组织中的旁观者或愤世嫉俗者成为组织的主人翁，就让他们在影响自身工作的决策中拥有话语权。当人们被邀请来分享自己的想法、关注点和需求时，他们就会变得投入，他们就会从被动的指令接受者变为坚定的决策拥护者。这就是共识决策的力量。
共识决策的定义
共识决策是一个所有成员制定并同意去支持某项最符合整体利益的决定的合作过程。在共识决策过程中，人们要认真考虑每位成员的意见并努力消除所有合理的顾虑。
当参与决策的每个人都可以说：“我认为这是我们当前能为组织做出的最好决定，我会支持它的执行”时，人们就达成了共识。
是什么让共识决策成为如此强大的工具？仅仅同意一项提案并不是真正地达成共识，共识意味着对决策的高度承诺。当团队成员对某项决策做出承诺时，他们会要求自己尽力将其付诸行动。
共识决策也是一个试图把所有参与者的集体智慧整合为最佳决定的发现过程。
共识决策并不仅仅是一种决策方式。共识决策不是满足所有成员的个人偏好，也不是大多数人投票认可的决定。在多数人投票中，有些人成为“赢家”，有些人成为“输家”。而在共识决策中，每个人都是赢家，因为共同的利益得到了满足。 最后，共识决策也不是让成员服从预先决定好的强迫性或操纵性的策略。共识决策的目的不是让它看起来是参与性的，共识决策本身就应该是参与性的。当团队成员屈服于压力或权威而不是真正同意某项决定时，这便是“假共识决策”。“假共识决策”最终将导致成员怨恨、愤世嫉俗和无所作为。
共识决策背后的信念
像其他决策方式一样，共识决策也是建立在一些重要的信念基础之上的。在采用共识决策前，你必须问自己和团队：“这些信念是否与我们自身的定位及组织的目标相一致？”
以下是4个可以指导你采用共识决策的信念。
合作寻找解决方案
共识决策是协作寻求共同解决方案的过程，而不是说服他人采取某项特定立场的竞争。这就要求团队成员对某个共同目标有所承诺。团队成员必须愿意放弃个人的想法，并允许它们随着所有成员的顾虑和其他可替代的观点被摆出来而得到改进。当个体参与者能有效地表达自己的观点而不再小心翼翼地坚持自己的方案“才是唯一正确的解决方案”时，团队才处于最佳状态。
将分歧视作积极的力量
在共识决策过程中，要鼓励人们积极提出建设性提议和相互尊重不同的观点。为了强化某个提案，参与者应该陈述不同的观点、评估不同的想法与表达合理的顾虑。在达成共识的过程中，可以利用差异带来的张力寻求创新的解决方案而不是妥协或得出平庸的解决办法。
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