本书以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。本书围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。本次修订新增组织级敏捷项目管理和项目管理的发展趋势。
本书非常适合作为国内众多IT企业中的项目经理、质量经理、项目总监，以及主管交付的总经理或公司高管提升管理技能的案例教程，同时也为有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员提供了一条极具参考价值的职业发展路径，并有助于读者从组织级高度理解项目管理，拓展更广阔的职业发展空间。

潘东，毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位。
1998年加入联想，后随分拆加入神州数码，2010年加入鼎捷软件并任副总裁。2014年与团队创业。成立了上海鼎竑信息技术有限公司。
潘东在软件领域从业多年，从项目经理开始逐步升任副总裁，对大型项目、项目群、开发中心和企业管理都有丰富的实践经验。他开发的案例式课程《项目管理实战》曾为多个知名企业提供培训。现在仍为项目管理者联盟的高级顾问，并通过专栏分享项目管理经验。

序一
序二
自序
十周年纪念版前言
第2版前言
第1版前言
第1章 “迷你”CEO——项目经理不简单
1.1 项目经理是干什么的
1.2 我适合做项目经理吗
1.3 项目经理的知识和技能
1.3.1 专业知识
1.3.2 实践技能
1.3.3 软技能
1.4 项目经理的职业规划
1.4.1 涉足项目管理
1.4.2 成为项目经理
1.4.3 成为资深项目经理
1.4.4 成为项目总监
第2章 当个——项目管理初体验
2.1 机会是自己创造的
2.2 领导要有领导样
2.3 先定规则再做取舍
2.4 让我回去商量一下
2.5 一图胜千言
2.6 过程为实践服务
2.7 惊人的混乱、惊人的效率
2.8 “小问题”卡住大部队
2.9 不会总结就不会进步
第3章 初为项目经理
3.1 项目经理难当——理想和现实
3.1.1 “研发”和“商务”项目的差异
3.1.2 “理论”和“实践”的差距
3.1.3 “对事”和“对人”
3.1.4 经验与教训
3.2 最忙乱的第1周——项目启动
3.2.1 第1周的工作计划
3.2.2 第1天的工作成果
3.2.3 启动的准备工作
3.2.4 项目启动会
3.2.5 培训开始了
3.2.6 经验与教训
3.3 甲方乙方——商务项目全过程
3.3.1 需求背后的需求
3.3.2 双方眼中的不同生命周期
3.3.3 客户为什么做这个项目
3.3.4 经验与教训
3.4 都是婆婆——认识项目干系人
3.4.1 项目的组织关系
3.4.2 项目打破了组织的平静
3.4.3 婆婆也能帮你
3.4.4 经验与教训
第4章 理论到实践——“落地”的那几招
4.1 做不完的项目——目标和范围
4.1.1 目标和范围
4.1.2 “增加范围”还是“减少范围”
4.1.3 为什么会产生分歧
4.1.4 重要的文档——范围说明书
4.1.5 经验与教训
4.2 三个臭皮匠——制订计划的方法
4.2.1 计划的“计划”
……
第5章 项目中的沟通
第6章 质量“基本功”
第7章 团队建设基本功
第8章 身为项目总监
第9章 项目群的质量管理
第10章 组织级的资源管理
第11章 组织级敏捷项目管理
第12章 面向未来——可见的项目管理发展趋势
附录 IT项目管理工具索引
参考文献

十周年纪念版前言
写十周年纪念版的想法
源自一个“十年之约”：十年
前新书发布的时候，孙业编
辑约我和韩秋泉十年之后再
聚一次，看看我们都在做什
么。如果届时本书仍在售，
就进行一次修订以示纪念。
十年一晃而过……秋泉仍
在做他喜欢和擅长的项目管
理工作，并且把这项工作做
成了年收入数亿元的业务；
而我则成为一名创业者，坚
持在技术前沿追寻着自己的
“软件梦”。
因为我们两个都负责业
务，聚会时自然而然会围绕
项目管理对业务的“价值”这
个话题聊了起来。只不过项
目管理对我来说是工具，对
秋泉来说就是“业务”本身；
聊天时他总是想说服我买这
个、建那个……这情景似曾
相识，仿佛又回到了当年搭
档时各自的角色。
我们首先聊到了企业为
什么会选择某个体系。例如
，新产品开发时为什么常选
择敏捷方法。实际上，往往
是因为传统方法无法满足“
速度”和“变化”的要求了，
企业“自然”地选择了敏捷。
敏捷不是没有问题，但能解
决主要问题；换个角度看，
为企业的目标服务才是体系
“必然”的选择。
对创业者来说，管理是
花钱的，体系是“奢侈品”，
所以我们接着讨论了管理体
系对企业的价值到底是什么
。正好谈到了秋泉TMMi（
测试成熟度模型集成）的实
施咨询业务。我说：如果我
是甲方，你用大白话告诉我
为什么花钱实施TMMi？他
的回答有三点确实打动了我
：买测试工具比增加人力便
宜，防范风险和缺陷比事后
挽救便宜，量化管理挤出来
的“水分”比投入大得多。
确实，企业以前认证可
能为了形象和资质，现在则
要看到实际价值，这推动着
体系越来越关注效能了；企
业为了目标博采众长、兼收
并蓄，这导致了体系的不断
融合；伴随着IT技术的发展
，体系过程规范的落地不再
需要大量的人力和文件，取
而代之的普遍采用IT系统进
行支撑，这不但便于管理，
而且利于沉淀数据、量化管
理和持续改进。
十年间新技术层出不穷
，软件行业发生了巨大变化
。一方面对项目管理提出了
新要求和新挑战；另一方面
这些技术本身已在为项目管
理所用，因此，对项目管理
者也提出了新的要求，必须
在专业化的基础上，学习新
技术和新知识，掌握新工具
，成为复合型人才方能胜任
越来越复杂的工作。
十周年纪念版围绕以上
话题、分享了我们的实践体
验。如今，小M已成“老M”
，老Q则成了“老老Q”，虽
然我们也已经不在一起工作
了，但为了本书的价值得以
延续，还是决心让小M和老
Q继续他们的故事。
我们自知水平有限，错
漏之处在所难免。但谨以实
践者角度分享自己的真知“
拙”见、回馈读者们持续了
十年的厚爱。
潘东
2023年12月