阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷名誉会长、KDDI最高顾问、日航名誉顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学，现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年设立了一个像诺贝尔奖一样的国际奖项——“京都奖”。

中文版自序致中国读者
日文版自序阿米巴经营
译者序领导人、哲学、体制
第一章 每一位员工都是主角
一、阿米巴经营的诞生
与七名同志一起开创的企业
确立经营理念
把变大的组织划小
阿米巴经营的三个目的
二、目的之一：确立与市场直接联动的分部门核算制度
需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”
判断基准：“作为人，何谓正确？”
销售最大化、费用最小化
基于原理原则诞生的分部门核算制度
直接传递市场动向，迅速对应
三、目的之二：培养具有经营者意识的人才
希望获得共同经营的伙伴
四、目的之三：实现全员参与的经营
化解劳资对立的“大家族主义”
共有经营理念和经营信息，就能提高员工的经营者意识
让全体员工在工作中感受到价值和成就感
第二章 经营需要哲学
一、把组织细分到可以经营的小单元
组织并非分得越小越好
经常调整组织
二、阿米巴之间的定价
需要公平公正的判断
三、领导人需要经营哲学
利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益
领导人应该成为公正的裁判
不撒谎，不骗人，要正直
哲学要在经营中具体活用
让有实力的人成为领导者
绩效主义和人的心理
做成他人无法模仿的事业
第三章 阿米巴的组织构建
一、划分小团队，明确其职能
首先明确职能，然后依据职能构建组织
打造每个人都具备使命感的组织
细分组织的3个条件
要让经营者看清经营实态
选拔年轻人才担任阿米巴长并加以培养
划分组织，拓展事业
二、迅速应对市场变化的柔性组织
构建现在就能战斗的体制
因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要
三、支撑阿米巴经营的经营管理部门
制定阿米巴经营正常运行的基础制度
正确、迅速地反馈经营信息
正确管理公司资产
第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制度
一、提高全体员工的核算意识——分部门核算
贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则
现场可以活用的管理会计手法
标准成本方式与阿米巴经营的区别
从核算表看出阿米巴的实相
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量
二、“单位时间核算表”催生创意
阿米巴中的核算管理
销售部门、制造部门都是利润中心
用金额表示目标和成果
即时掌握各部门收支情况
强化时间意识，提高工作效率
用单位时间核算表来统一管理
三、实践京瓷会计原则
一一对应的原则
多重确认的原则
完美主义的原则
筋肉坚实的原则
提升效益的原则
现金本位的经营原则
玻璃般透明的经营原则
四、实绩管理的要点
基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来
公平公正、简单通俗
用“实绩”和“余额”来掌握业务流程
五、收入的计算方法
计算阿米巴收入的三种形式
六、费用的计算方法——正确掌握经营状况。实行精细
管理
购入时点记录费用
受益者负担
劳务费处理
把费用细分
七、时间的计算方法——关注部门的总时间
催生工作现场的紧张感和速度感
第五章 打造激情燃烧的团队
一、用自己的意志创造收支核算的结果——核算管理的
实践
制定年度计划
以月度为单位的核算管理
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
定价即经营
定价与降本联动
应对市场变动，经营者的使命感必不可缺／1g
能力要用将来进行时
追求事业的持续性
销售与制造共同发展
不断从事创造性的工作
设定具体的目标
把每个阿米巴都做强
具备“公司整体”意识
上级领导要站在前头，不能完全放权给下级
三、培养领导人
提高经营者意识的最佳体制
通过会议发言，端正干部思想
树立高目标，每天全力以赴
拥有共同的事业目的和判断基准
后记

致中国读者
我于1959年27岁时，在
几位朋友的支持下，创建了
京瓷公司。现在京瓷已经发
展成为日本最有代表性的电
子制造厂商。后来，借助日
本通信市场自由化的时机，
我于1984年赤手空拳进入
通信市场，创办了第二电电
公司，也就是现在的KDDI
公司。KDDI已经成为日本
屈指可数的综合电气通信运
营商之一。
在经营这两家公司的过
程中，我独创了名为“阿米
巴经营”的经营手法。所谓
阿米巴经营，就是把组织划
分成一个个小的团体，各自
独立核算，同时在公司内部
培养具备经营者意识的领导
人，让全体员工参与经营，
实现全员参与型经营。
我相信，只要把“追求正
确的做人准则”这种经营哲
学作为基础，经营者与员工
齐心协力，认真实践本书所
阐述的“阿米巴经营”，企业
就一定能够克服困难，持续
发展。
日航的成功重建就是一
个证明。2010年，应日本
政府的再三邀请，为了重建
日航，我出任了日航的会长
。当时我带去的“武器”就是
我的经营哲学和“阿米巴经
营”。我把“阿米巴经营”的
基本原理应用在航空运输事
业上，构筑了明确各条航线
、各个航班收支状况的分部
门的核算制度。由于我的经
营哲学渗透到了日航员工的
心里，又由于灵活应用了阿
米巴这种新的会计制度，日
航的业绩迅速好转，在我就
任会长仅仅两年零七个月后
，就在东京证券市场再次上
市，变身为全世界航空运输
公司中首屈一指的高收益企
业。
中国具备在不久的将来
成为全球最大的经济大国的
潜能，中国的企业今后也将
取得更大的飞跃。但是，如
果缺乏像“阿米巴经营”这种
精细的会计管理体系，企业
将很难持续发展。最近几年
来，在中国，要求学习我的
经营哲学和人生哲学的经营
人员正在增加。如果大家在
理解经营哲学的基础之上，
再学习本书介绍的阿米巴经
营，并在经营实践中有效应
用，那么我相信，各位的企
业一定能持续成功。我谨以
此书祝愿中国所有的企业都
能健康地成长、发展。
同时，为了中国经济的
发展，对于那些想要认真学
习企业经营与组织运行方法
的读者们，我也祈愿本书能
助他们一臂之力。
稻盛和夫
2015年4月

权威译本！本书由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云先生亲自翻译。曹岫云被稻盛和夫称为在中国最为信赖的伙伴，曹译本更加简洁、通俗，更精确地阐述了阿米巴经营的精髓。本书是学习阿米巴经营的最权威译本。
稻盛和夫最重要的著作！阿米巴经营拯救了1家世界500强，成就了2家世界500强。它倡导的“销售大化、费用小化”经营原则以及单位时间核算制度，已被实践证明完全正确有效！
全球畅销10年！《阿米巴经营》是一本开创了企业经营新天地的奇书！一本在全球畅销了10年的不朽经典！长期雄踞各大经管类图书畅销榜单。
企业家争相阅读！稻盛和夫的经营哲学特别是阿米巴经营手法，深刻影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等企业家！得到盛和塾的鼎力推荐。

“阿米巴经营”是京瓷集
团不可或缺的经营手法。全
体员工在日常工作中使用这
个手法，没有任何抵触情绪
。然而，迄今为止，有关这
种手法背后的思想和架构，
并没有正式整理成文。
我从经营的第一线引退
以后，把编著传播阿米巴经
营精髓的书籍作为一个长年
的课题。在繁忙的日程中我
见缝插针，在长达五年的时
间内，将京瓷的干部召集于
一堂，举办了“阿米巴经营
讲座”。将讲座的内容浓缩
，就形成了本书的基础。
因此我认为，我的讲义
再加进京瓷的董事及干部们
的意见，才使阿米巴经营的
经营思想和经营管理手法成
为一个体系，从而编辑成书
。或许有点自夸，但是我认
为阿米巴经营的管理会计体
系，开创了会计领域的新天
地。
阿米巴经营是我花费多
年的心血创建的独特的经营
管理手法，是京瓷实现高收
益经营的基础，所以不可公
开，公司内部有人提出这种
意见。但是，日本经济新闻
出版局的波多野美奈子女士
热心地劝我出版，我想如果
对日本经济的发展能助上一
臂之力，出版也无妨。如果
没有波多野女士的热忱，本
书或许不会问世。另外在编
辑方面，伊藤公一先生给予
了特别的关照。在此谨向这
两位表示衷心的感谢。
另外，在本书的编辑过
程中，得到了KCCS管理咨
询公司森田直行社长、藤井
敏辉副社长、松井达朗董事
、原田拓朗董事、出版讲座
部平井正昭部长的协助，在
此也表示感谢。KCCS公司
日常开展阿米巴经营的咨询
工作，已经帮助不少企业提
升了业绩。
还有，在本书的编辑和
资料的汇总方面，还得到了
京瓷公司执行董事大田嘉仁
、执行董事满田正和、顾问
石田秀树、教育企划部长高
津正纪、经营管理企划部长
桧物省一、秘书室木谷重幸
、京瓷美达公司执行董事米
山诚的协助，在此也表示感
谢。

如果没有稻盛先生“敬天
爱人”的思想和阿米巴经营
方式，就没有软银的今天。
从这点上讲，就是拿几百亿
日元来，也报答不了稻盛先
生的教诲。
——日本软银（Softbank
）总裁 孙正义
到了今天，企业家最关
心的问题是有关人本身的问
题。人为什么活着？企业存
在的意义何在？我们应该对
社会做出怎样的贡献？我从
稻盛经营哲学中学到了很多
。
——阿里巴巴首席执行官
马云
我对稻盛先生的阿米巴
经营和“敬天爱人”的哲学很
感兴趣。如果我早一天认识
稻盛，海尔会发展得更好。
——海尔集团首席执行官
张瑞敏
稻盛先生把盛和塾传到
中国来，很了不起。
——华为技术有限公司总
裁 任正非
稻盛和夫的经营哲学被
日本企业界奉为经营圣典，
是企业经营的大法宝。稻盛
和夫你们的平台教什么的“
敬天爱人”“为了员工的幸福
、为了社会做出贡献”的理
念，正如同甘露、阳光和力
量，可以给无数中国企业人
以深深的启迪。
——CCTV2《对话》主持
人 陈伟鸿

一、阿米巴经营的诞生
与七名同志一起开创的企业
首先，为了让大家更好地理解阿米巴经营，有必要简单地介绍一下京瓷的创业史和京瓷的经营理念。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有缘进入京都松风工业公司，那是一家生产高压线绝缘瓷瓶的企业。在这家公司里，我从事当时属于新领域的新型精密陶瓷材料的研究，并在新材料的商品化方面获得了成功。但后来在新产品开发方面，与新上任的研究部长发生了意见冲突。我感觉继续留在这个公司将无法实现我作为技术人员的梦想，因此，我当场就决定辞职。
很幸运，在几位朋友的支持下，我与从松风工业辞职的七位同志一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。创业的资金不是我出的，是几位朋友出资帮我成立了这家公司，目的是要让我的技术发扬光大。
如果我家境富裕，有资产有本钱成立公司的话，从一开始公司的经营方式就会大不相同吧。但是，我没有资金、没有经验，也没有什么了不起的技术和设备，有的就是互相信赖的伙伴。所以，这是一家在互相信赖的伙伴关系的基础之上创立的公司。
在公司启动阶段，我得到了西枝一江先生特别的关照，他当时担任宫木电机公司的专务。西枝先生对我说：“我出钱是因为看中你有与众不同的地方，看中你具备正确的思维方式。从今往后，你将要开始企业经营，在经营中，你绝不能成为金钱的俘虏。我把你的技术视作出资的资本，请你也持有股份，成为公司的股东。”这样，从一开始，我就以技术出资的形式持有股份，走上持股经营者，也就是所谓“老板”的道路。
因为公司起步于这种温暖的关爱，所以互相信赖的伙伴之间心心相连的纽带，就成了京瓷经营的基础。
当时，因为我对经营一无所知，完全是外行，所以，究竟应该依靠什么来经营企业，我感到十分困惑，烦恼不已。后来，我终于意识到，成为京瓷创业基础的那个“人心”，才是企业经营中最重要的东西。
如果说最容易动摇变化的是人心，那么，一旦互相信赖、心心相连，这个世界上最坚固、最可靠的还是人心。翻阅人类的历史，依靠人心成就伟业的例子不胜枚举。我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。
阿米巴经营也以人心为基础。在人体中，有几十万亿个细胞，但它们在一个统一的意志之下互相协调配合。与此相同，公司里几千个阿米巴(小团队组织)必须齐心协力，才能使公司成为一个强有力的整体。
有时，阿米巴之间也会有竞争。但是，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不能发挥公司整体的力量。因此，从公司的领导人到基层阿米巴的成员，都要用“信赖”这一纽带连接起来，这是阿米巴经营的前提。
确立经营理念
在京瓷创立后第二年，招进了十余名刚从高中毕业的新员工，经过一年多的磨炼，他们基本上已能胜任工作。这时候，他们突然来到我面前，要求改善待遇，而且递上血书，提出了强硬的要求。
其中包括每年最低的加薪数额、奖金数额，而且要连续多少年，要我做出保证。但我在招聘他们时，并没有做过这样的承诺，我只是对他们说：“将来公司能发展成什么样子，现在还不清楚。但是从现在开始，我们就要拼命努力，一定要打造一家非常杰出的公司，你们愿意到这样的公司来试试吗？”但是，仅仅在工作一年之后，他们就向我提出：“要保证将来连续多少年的待遇，否则就要集体辞职。”
我向他们明确表示：“不能接受！”公司才经营了两年，我自己还缺乏足够的自信。在这种情况下，为了挽留员工，就轻易答应“保证将来的待遇”，那就是撒谎。我对年轻的员工们说：“我一定会竭尽全力把公司做好，将来甚至可以提供比你们现在的要求更好的待遇。”
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