“日本经营之圣”稻盛和夫于20lO年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。
阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法最终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。
一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。
关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实战篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。

森田直行，KCCS管理咨询（KCMC）会长。1942年，于日本福冈县出生。鹿儿岛大学毕业后，1967年入职京都陶瓷（现京瓷）公司。阿米巴经营的结构和信息系统的确立与推进者。1995年，京瓷沟通系统有限公司（KCCS）成立，就任社长（现任顾问）。2006年，任京瓷副会长。20l0年，参与破产的曰航重建计划，担任副总裁。2012年，任中国京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司董事长。每天为阿米巴经营的传道倾注心血。

译者序
前言
第1章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法
为了实现全员参与的经营
在你的公司里，谁在创造利润
通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理
管理会计和财务会计的关系
论语和算盘必须一致
一一对应，双重核查
创业第三年遇到难关
实现全员经营的单位时间核算
受到世界瞩目的阿米巴经营
导入阿米巴经营的好处
导入阿米巴经营的最基本的思考方法
让阿米巴对“收入”和“支出”负责
公司内部交易价格根据市场价格决定
服务业也适用公司内部交易
Master Plan是必达目标
开会不仅仅确认数字，也确认个人决心
阿米巴组织运营的心得
支撑阿米巴经营的“经营哲学教育”
作为领导者应有的姿态
第2章 被称为日航复活原动力的阿米巴经营
重建日航的开始
不仅建框架也要铸灵魂
赴任日航后我的感受
首先从改变员工的意识入手
运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力
经营理念的刷新和日航哲学的诞生
着实执行再生计划
激怒稻盛先生的会议发言
意识改变，现场就改变
一年削减800亿日元的成本
为了导入部门核算制度而进行的组织改革
设立单独为利润负责的新部门
设定每一次航班的成本和各种服务的单价
根据预约状况来选择最合理的机型
飞行员也通过选择航线来降成本
让阿米巴经营发挥出本色的东日本大震灾
关联公司从本体依存中脱离
阿米巴经营实现了日航的再生
第3章 从导入企业案例中学习阿米巴经营
案例3-1：荻野工业用强筋健体度过雷曼兄弟危机
在访谈中浮现出的大量课题
明确结算部门，进行组织改革
大幅强化销售能力
推行阿米巴经营的关键部门的设立
阿米巴经营基本规则的设定
结算部门盈利概念的调整
做出正确数字的规则的制定
有存货就有利息负担
新人女性领导者的成功体验成为起爆剂
用阿米巴经营成功度过雷曼兄弟危机
第4章 跨行业扩大中的阿米巴经营
即便患者增多，经营依然严峻的医疗行业
赤字医院，一年就变黑字
案例4-1：社会医疗法人天神会跨越行业，确保医疗的质量和经营
不明确的权责分工
消除组织中的重复和浪费
医院内部合作对价的机制
从部门全体结算到经费明细的一目了然
明确自己工作的“重点项目表格”
阿米巴经营提高部门自主性
从孤军奋战到全员经营
下一代领导人才的培养
护理行业开始导入阿米巴经营
案例4-2：CARE SERVICE来院护理实现了98.4%的惊人运转率
向顾客联络负责人提供所需信息，获得信赖
经费削减从改变员工意识开始
成功大幅缩短加班时间
大幅提高工资水平
第5章 在全世界扩大的阿米巴经营
7家中国企业的阿米巴经营导入
成果主义会毁掉企业
在中国超市导入日航模式
更容易发挥领导力的“人格魅力”
从亚洲走向世界
结语
致谢
附录A 阿米巴经营早知道
附录B 阿米巴经营用语集

1989年，我在京瓷设立
咨询服务事业部，开始将本
不对外公开的“阿米巴经营”
作为主要内容对外提供咨询
服务。阿米巴经营是京瓷公
司的创立者稻盛和夫名誉会
长根据自己经营管理企业的
经验构建出的一套经营手法
，正是这种经营手法最终竟
成了京瓷公司从一个小作坊
发展成为世界知名大企业的
原动力。
迄今为止，我在各种各
样的企业里导入阿米巴经营
，与许许多多的企业经营者
一起经历了无数次的改革和
改善，也亲身经历过了很多
赤字企业像不死鸟一样起死
回生，并变成一个利润率很
高的企业。而实现这些巨大
变化的原动力，在我看来正
是“人的潜力”。
“人的潜力”是无限的。
不论是在多么艰难的情况下
，只要能把它顺利地最大限
度地激发出来，企业总是能
够峰回路转，冲杀出一条活
路。
本书将要介绍的阿米巴
经营，正是一种能够将人的
潜力无限地激发出来的经营
手法。世界上有各种各样的
经营手法，而阿米巴经营之
所以区别于其他，正是因为
导入阿米巴不仅可以改变企
业的决策机制、组织和事业
的结构，更能改变肉眼难以
看到的企业文化，甚至改变
员工的人生观和价值观。
2010年1月，稻盛和夫接
受日本政府和企业再生支援
机构的强烈要求，就任已经
破产的日本航空（JAL）的
会长。而我也作为会长助理
兼财务总监代理参与了此次
严峻的挑战。在整个过程中
，我主要负责两项工作，一
项是全力辅佐日航重建的总
指挥稻盛和夫先生，另一项
就是在日航中导入阿米巴经
营。
之后日航经营发生的巨
变，让我们这些当局者都觉
得震惊。众所周知，在日航
开始进行重建第二年的
2011年，日本发生了震惊
世界的东日本大地震，这让
整个日本经济也因此笼罩上
了阴影；而日航却仅用了两
年八个月的时间，在2013
年9月重新实现了在东京证
券交易所上市。
日航的成功重建不仅震
惊了日本，也震惊了世界。
整个世界都看到了日航的迅
速复活，而且也把目光聚焦
到了实现日航复活的阿米巴
经营上。我们从全球各地收
到了大量希望能了解阿米巴
、学习阿米巴的声音。
实际上，阿米巴经营早
就已经受到关注，并已经有
大量的媒体和书籍进行了介
绍。但这些介绍当中，真正
对阿米巴经营的实践方法进
行了详细介绍和描述的，可
以说几乎没有。而且，也有
这样的误解存在：“阿米巴
经营只适合制造业企业。”
目前，我在KCCS管理咨
询公司（KCMC）担任会长
。这是一家京瓷集团的关联
公司，正积极地对外开展阿
米巴经营的咨询服务业务，
也就是说，这家公司是阿米
巴经营的真正本家。
在本书中，我结合自身
的一些实践经验，结合导入
阿米巴经营企业的案例，以
及在日航导入阿米巴经营使
其复活的具体做法，希望能
尽量通俗易懂地解答下面这
几个问题：什么是阿米巴经
营？阿米巴经营应该如何导
入和运用？导入阿米巴经营
之后企业会发生哪些变化？
等等。
我们都知道，有很多大
企业将以部门为单位的结算
制度作为企业的管理会计。
然而，这样的管理会计往往
是根据财务会计的利润表为
基础，并大都以事业本部等
较大的部门为核算单位进行
会计核算。通常，企业的利
润是在销售结果出来之后才
能核算出来的，所以核算一
般是放在销售部门，制造或
者服务部门的经营数字，则
一般是看花销，也就是通过
成本来进行控制。由此来看
，只有统括生产和销售整个
环节的事业本部，才能够把
控利润，因此可以说，能够
对利润进行管理的人，只有
事业本部经理和一小部分相
关员工。
与此不同，阿米巴经营
则被称为小集团部门核算制
度，销售、生产、服务等，
每个部门都能够进行核算管
理，因此，几乎所有的企业
员工都能参与到利润的核算
管理中来。
阿米巴经营的最大特点
，就是把企业组织分成许许
多多被称为“阿米巴”的小集
团，各个阿米巴的领导者就
像是经营者一样经营着自己
的阿米巴。在会计核算年度
开始之前，公司通过自下而
上的方式制定这一年的经营
目标，并同时确认好每个阿
米巴必须完成的绩效目标。
于是，为了完成公司的年度
计划目标，各个阿米巴的领
导者每个月自己制订工作计
划和安排，集结阿米巴内部
所有人员的智慧，来逐步完
成阿米巴自己的目标。而要
实现这种经营方式，就需要
有能够准确并即时地提供经
营数据的部门结算制度。阿
米巴的领导者和其成员可以
根据这些即时的经营数据来
调整和运转自己的PDCA，
并积极地为达成共同的目标
而努力。
自己的努力能够迅速地
通过数字被反映出来，这可
以说是阿米巴经营的一个要
点。
只有通过数字明确地知
道“目标值”（预定）和“现
在值”（实绩），我们才能
够明确这两者之间的差距，
也才可能考虑为了缩小或消
除差距而应该怎么做。明确
了这个差距，人们会开始努
力。人也许就是这样，看到
与自己相关的数字，便不由
自主地会去想“尽量将这个
数字做得更好”，这应该是
我们人类的一个特性吧。
但相反，如

《阿米巴经营（实战篇）》，可以说是长期以来关于阿米巴经营最详尽，也最具有实操性的教科书。书中不但详尽介绍了阿米巴经营的体系和运营方法，也详细介绍了多个日本企业导入阿米巴经营的案例。第2章生动地描述了日本航空再生重建的整个过程，第3章介绍了工业制造企业荻野工业的案例。为了进一步解释阿米巴经营同样适用于服务业企业，第4章以医院和护理企业为案例详细介绍了阿米巴经营的具体导入方法和运行方法。第5章还专门列举了7家导入了阿米巴经营的中国企业，并详细介绍了阿米巴经营在中国超市企业中的应用，为我们中国企业导入和实行阿米巴经营提供了生动的案例和教材。

人人皆知的“阿米巴经营
”导入者，企业经营者的必
读书。
——稻盛和夫 日本经营
之圣／京瓷名誉会长

为了实现全员参与的经营
阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。
阿米巴经营的很大特点是，作为结算单位的组织都是由5～10人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支，在每个月末被迅速结算出来，并对公司所有的员工公开。这样，经营者对每个部门的经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工都拥有很强的利润意识，并自然而然地为实现利润很大化而努力。
每个阿米巴都有一个领导者，他一边集结所有成员的智慧，一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手，运用“将营业额很大化，将费用很小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。
领导者为了经营自己的阿米巴，必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。但如果这些信息让领导者自己来收集和整理，那必定是非常烦琐。所以，在导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集并加工这些信息，让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门（经营管理部门）。所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况（劳动时间），以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。每一条信息，都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即便没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。
在你的公司里，谁在创造利润
阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。人数变了，业务的做法也就随之发生变化，诞生出新的创意，阿米巴也就能不断地进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复，这就是被命名为阿米巴的缘由。
我们认为企业经营很重要的事情，就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。换句话说，就是将企业看成是一个大家族。这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态。而且也正是为了保护员工，为了保证他们的生活，企业必须是一个永续的存在，也必须创造利润。总而言之，在我们考虑什么是经营的时候，归根结底，我们可以归纳出，经营就是“创造利润”。为此，作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现，即利润的很大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。
这里有一个问题。
“在你的公司里，谁在创造利润呢？”
能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。
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