领导者和管理者需要快速的答案、快速的方法来获得问题的解决方案。获取知识的方式和方法，不应占用他们过多的宝贵时间，而快捷的方案，必须能提供有效的结果。本书直达要领，让管理者们获得他们需要的最好的决策模型，以保证事业向前发展。每个模型都是简洁易懂的，并提供快速、高效和深刻的基本信息和专业知识。

詹姆斯·麦克格拉斯博士，1976年获得会计师资格，是英国ACCA会员，拥有政治学学士学位、教育学硕士学位，以及伯明翰大学的教育学博士学位。近30年间，他曾为众多私人和公共部门担任过会计师、审计师、财务总监、高级经理及管理咨询师。1998年，他加入了中央英格兰大学(University of Central England)，成为教育和职业发展文学硕士的课程负责人，教授研究技能、管理与领导方面的课程。他曾与他人合著四本著作。2012年，他提前退休，现在全职写作。

第一章 决策原则
简介
模型1 汤森德决策规则(前11大模型)
模型2 麦克纳马拉谬论：决策者忽略的重要信息(前大模型)
模型3 在决策中使用定量(硬)和定性(软)数据
模型4 克雷纳和克里斯滕森：后果模型
模型5 坦南鲍姆和施密特：决策连续体
模型6 罗杰斯和布伦科：快速决策模型
模型7 认知映射：理解同事如何思考
模型8 隐性知识与决策
模型9 标准决策模型
总结
第二章 在决策中使用数据
简介
模型10 帕累托法则和“至关重要的少数”(前11大模型)
模型11 勒温的力场分析：支持和反对一个决策
模型12 情景分析以及规划可能的未来
模型13 德尔菲预测以及如何加强预测
模型14 约翰逊、斯科尔斯和惠廷顿：映射利益相关者的反应(前11大模型)
模型15 伊根的影子模型：处理决策的政治
模型16 SCAMPER模型与创新解决方案
模型17 德·博诺的六顶思考帽模型：不同视角
总结
第三章 提高决策能力
简介
模型18 艾森豪威尔原则与决策授权(前11大模型)
模型19 反馈和批评连续体
模型20 学会跳出框框思考
模型21 戈尔曼：利用情商做出更好的决策
模型22 戈沙尔和布鲁赫：挽救你的工作
总结
第四章 关于你自己的决策模型
简介
模型23 克里斯滕森的幸福生活战略
模型24 处理好过往经历：烦恼和成功
模型25 处理两难困境
模型26 伦理决策
模型27 马斯洛的需求、愿望和梦想层次
模型28 米哈里·契克森米哈赖的心流模型和处于专注状态的工作乐趣
模型29 乔哈里视窗：个性指南
模型30 管理不切实际的期望(前11大模型)
模型31 你的风险偏好
模型32 决定何时弃船而逃
总结
第五章 关于他人的决策模型
简介
模型33 如何选择默认管理风格
模型34 确定你是管理者还是领导者
模型35 关于任命的决策
模型36 戈菲和琼斯：凭什么由你来领导
模型37 赫塞和布兰查德：情境领导模型(前11大模型)
模型38 曼佐尼和巴苏克斯：管理者如何让员工注定失败
模型39 丹塞罗、格伦和哈加：管理者如何培养员工以取得成功
模型40 赫茨伯格的激励与保健理论：选择正确的胡萝卜
模型41 反馈三明治：传递负面反馈
模型42 麦格雷戈的高效团队和无效团队特征
模型43 路易兹的四个约定——正直行事
总结
第六章 战略和市场决策模型
简介
模型44 标准产品生命周期模型
模型45 长尾市场模型
模型46 鸿沟市场模型
模型47 米尔格拉姆六度分离模型
模型48 金和莫博涅的蓝海战略
模型49 离岸外包核心活动
模型50 摩尔的排头兵模型(前11大模型)
模型51 波士顿咨询集团矩阵法
总结
第七章 组织威胁分析
简介
模型52 优势、劣势、机会和威胁(SWOT)模型(前大模型)
模型53 政治、经济、社会和技术(DEST)模型
模型54 未爆炸弹模型：未知和不可预见的主要威胁
模型55 塔勒布：黑天鹅模型和未知威胁
模型56 “黑盒”模型
总结
第八章 财务和统计模型
简介
模型57 风险一回报分析
模型58 卡普兰和诺顿：平衡计分卡
模型59 贴现现金流(I)CF)：计算未来回报的当前价值(前11大模型)
模型60 成本效益分析：考虑非财务因素
模型61 盈亏平衡分析：了解能否降价销售
模型62 差距分析：缩小预测与目标之间的差距
模型63 零基预算法：合理削减预算
总结
第九章如何成功实施决策
简介
模型64 朗德的TRAP模型
模型65 约翰逊项目管理三原则
模型66 休哈特的计划、实施、检查、行动(PDcA)执行模型(前11大模型)
模型67 奥兰德拉和瑞森：瑞士奶酪模型以及如何阻止问题恶化
模型68 设定可实现的SMART目标
模型69 金伟灿和勒妮·莫博涅引爆点领导法：如何避免执行问题
模型70 库伯莱德和斯里瓦斯塔瓦的肯定式探询(AI)模型和正能量
总结
个性特征与决策
前11大模型
结语
致谢

管理者总是要决策，这
是他们工作的一部分。但很
少有管理者接受过任何有关
决策的正式培训。有些人可
能足够幸运，学过有关决策
的章节，因为这是他们学位
、专业研究或工商管理课程
的一部分，但大多数人只能
从经验中学习，这种体验式
学习没有问题，但学习过程
太过缓慢，并且在学习期间
，即便再优秀也可能会犯代
价昂贵的错误。
本书旨在解决这个问题
，目标只有一个：
提供必要的信息和建议
，以提高决策质量。
管理者都是大忙人，他
们想要容易消化、快速、实
用的信息。鉴于此，本书没
有对所列出的决策模型展开
长篇大论。相反，去除了所
有不必要的材料并力求言简
意赅。剩下的是每位管理者
都应该熟悉的70个至关重要
的决策模型。除了模型51和
模型61之外，每种理论都只
用简短的篇幅进行介绍，并
就如何运用给出了建议。这
意味着只需要喝杯咖啡的工
夫，你就可以阅读、理解并
准备好使用其中某个模型，
你所需要的只是敢于尝试的
信心和勇气。
这本书面向高级、中级
和初级管理者以及任何渴望
成为管理者的人。为什么使
用范围如此之广？因为简单
易懂。尽管最大的决策可能
由董事会做出，但在每个组
织中，绝大多数决策都是由
初级、中级和高级管理者做
出的。
本书不仅在使用决策模
型以便提高决策成功率方面
提供了重要建议，还一再提
醒，即使是最好的管理者决
策也会出错。例如，《提升
组织》一书的作者，AVIs租
车公司的首席执行官罗伯特
·汤森德（RobertTownsend
）认为，好的管理者33％的
决策正确，33％的决策错误
，另外33％无论做出什么样
的决策，结果都一样（他没
有说其他l％的决策怎么样
）。
汤森德的分析难道没有
让你感到一丝欣慰吗？本应
如此。他告诉你，即使再伟
大的管理者也是普通人，也
会犯错。那么，你为什么还
要期望每次都要做出正确的
决策呢？你有什么秘密的超
能力能区别于普通的管理者
？就连伟大的沃伦·巴菲特
最近也承认，他在20世纪初
投资乐购时犯了错。
作为决策者，你需要做
的是尽量减少你犯的严重错
误。任何错误都要立即纠正
，并始终以击败汤森德33％
的错误率为目标来做出正确
决策。本书帮你做好十件事
这本《70个实用决策模
型》将会：
使你能够做出更明智／
更好的决策；
让你成为更高效的管理
者；
拓展和加深你对各种决
策技能的理解；
提高你对自己和组织决
策环境的理解；
通过采取果断行动，帮
助你快速有效地解决各种实
际管理问题：
提高你的办事能力；
增加你的个人资本和赚
钱能力；
使你能够合理探讨决策
时必须考虑的因素，并分析
成功决策和不成功决策可能
造成的影响；
提高你的可信度，为晋
升做好准备；
增强你对关键领域的了
解和处理复杂决策的信心，
以提高你在面试中的表现。
本书安排
本书分为九章。每一章
都涉及决策的不同方面，如
“决策原则”或“如何成功实
施决策”。
每个决策模型开头都有
一个方框，提示你如何使用
该模型，提示也仅供参考，
我相信你会想出更多其他用
途。每个模型后面还会问两
个旨在激发你思考的问题。
许多问题同样适用于其他模
型，建议你在阅读时加以考
虑。
每个模型末尾都有一个
小版块，标题要么是“优秀
决策”要么是“糟糕决策”。“
优秀决策”描述的是一项非
常成功的决策。“糟糕决策”
讲述了某人灾难性决策的悲
惨故事。将这些视为从商业
、政治、体育和历史领域选
择的一系列微观决策案例，
试着站在决策者的立场上，
找出可能影响他们决策的因
素，如信息匮乏、市场误读
等。
第236页有一个影响决策
者如何思考和行动的个人特
征列表。这些特征和影响决
策者的其他因素一样重要，
因为一个人性格中的缺陷或
优点往往能区别出伟大决策
者和糟糕决策者。例如，骄
傲自大和贪得无厌就是常见
的性格缺陷。
在九个章节中，每一章
都有一个模型被提名为“前
11大模型”，其目的是强调
我认为对忙碌的决策者来说
最为有用的11种模型——这
些是在你时间紧迫或面临艰
难决策时首先要考虑的。当
然，我的选择你可能并不认
同。在“前11大模型”中（见
第240页），我揭晓了排名
最前的“老大”和“老二”，完
成了11大模型的华丽组合。
最后，学术界喜欢争论
管理层／管理者和领导／领
导者之间的区别。我对关于
管理大师的一些无聊研究并
不感冒。领导是更广泛管理
职能的一部分，也包括行政
管理的要素。因此，我在整
本书中都使用了管理者一词
。
最后，我祝愿你事业有
成，对本书钟爱有加。
詹姆斯·麦格拉思
2015年7月

作为一个忙碌的管理者，你需要快速解决日常工作中的问题。本书提供了70个实用的决策模型供你速查速学，涵盖了决策原则、在决策中使用的数据、财务和统计模型、如何成功实施决策等核心内容。系统全面，简明扼要。
本书将帮助你：做出更明智／更好的决策；成为更高效的管理者；拓展和加深你对各种决策技能的理解；提高你对自己和组织决策环境的理解；采取果断行动，快速有效地解决各种实际管理问题；提高办事能力；增加个人资本和赚钱能力；合理探讨决策时必须考虑的因素，并分析成功决策和不成功决策可能造成的影响；提高可信度，为晋升做好准备；增强你对关键领域的了解和处理复杂决策的信心，提高你在面试中的表现。

这是一本很棒的书，里
面充满了如何成为一个优秀
决策者的常识和实用建议。
——韦恩·麦克杜格尔，
W．D．M．汽车有限公司
创始人兼董事
这本书已经成为我管理
工具包的重要组成部分，读
一读，看看为什么。
——加里·盖尔，
MaIstow地理空间公司创始
人兼董事

有些决策者优柔寡断，他们会找各种理由来推迟做出最后决策。在此过程中，他们尽可能收集各种信息使事情搁浅。就像嘴里含着骨头的狗，无论如何都不会轻易松口，除非最后别无选择。
相反，有些管理者则喜欢当机立断，毫不犹豫。对那些性格上更为谨慎的员工来说，这些管理者可能会显得非常鲁莽。即使在做重大决策时，他们似乎也只依赖少量信息或仅凭直觉。
“中间派做出的决策才是最好的”，果真如此那就好了，实际上，无论是经验之谈还是实际研究都无法证实这一点。唯一能证实的是，没有什么神奇的公式能确保决策一定成功。
通过积累经验、不断学习以及对组织加深了解，最终学会以最适合自己的方式做出决策。当然，如果你做出的决策总是漏洞百出，就可能需要重新审视自己的方法或更换工作。假设你是一名普通管理者，即你的决策中有33％正确，33％错误，剩下的34％无论你做何决策，结果都一样（见模型1），那你的表现还过得去。不过，我相信你还可以做得更好，而不只是停留在“过得去”。
本章中的模型涉及一些出色的决策原则，把这些基本要求做好，你很快就会发现决策能力有所提高。
然而，对这些原则只停留在纸上谈兵可不行，必须要付诸实践、经常练习并不断反思。我知道你时间有限，但如果可能的话，还是要试着将尝试过的理论及其结果记录下来。你可以利用本书记录下思考或想法，不需连篇累牍，也不需高谈阔论——只要记录以下内容即可：
＿你做出的关键决策；
＿你做出每项决策的原因；
一每项决策带来的结果；
一分析为什么会取得相关结果——不管是效果良好的决策，还是完全错误的决策，做好相应分析都很重要。
如果你每周做一到两项决策并对决策进行反思，很快就能成为一名优秀的决策者。为什么我这么肯定？因为你参与到了深刻的、反思性的学习中，学习中所发现的东西对你来说意义重大，因此会改变你的思维和行为方式。
罗伯特·汤森德是阿维斯出租汽车公司的首席执行官，他撰写的《提升组织》是20世纪70年代销量最大的销售管理类书籍。他在著作中对当时美国的管理实践进行了毫不客气的批判，风趣幽默的背后是多年经验打磨，远见明察的商业头脑。＿不要将你有权做出决策的事情拱手相让，这会让你看起来优柔寡断。一将与你薪酬等级不相符的决策权委托给员工，并监督其行使情况。一对于掌握信息少、代价低且容易快速纠正的决策，要么满怀信心，要么委托给下属（见模型18）。
一对于代价高且难以纠正的决策要三思而后行，确保拥有足够但不一定是完整的信息，要使用定量（硬）和定性（软）数据（见模型3）以及自己的隐性知识（见模型8）。具体应该包含哪些数据取决于决策／项目的性质和自己的风险状况（见模型31）。
一做决定时不要考虑已经花掉的成本，这些钱已经一去不复返了，要着眼于未来的现金流。如果你已经在某个项目上花费400万英镑，并且需要再花100万英镑来完成，那就把那额外的100万英镑，而不是500万英镑（400万英镑＋100万英镑）与未来的现金流相比较。如果未来收人预计超过100万英镑，或许可以继续进行，但如果低于100万英镑，要就此打住。永远不要幻想，“天哪，我们已经花掉400万英镑，必须得要大赚一笔”。这类似于赌徒要追回损失。
一虽然永远无法在做出决策时获得完整数据，但应该对必须获得的数据进行严格评估。了解数据是否受到错误假设、错误计算、痴心妄想、满目乐观（包括客户数量和现金流量）或风险低估等方面的影响。
＿始终进行决策后审查。如果不这样做，就错过了决策过程中识别错误、劣势和优势的好机会。这些信息有助于未来做出更好决策。问题反思
“将决策权拱手相让”是否经常发生？
面对于信息量少，但代价低且易于纠正的情况，能否当机立断？P1－4