本书生动讲述了福特汽车这家百年企业在2006年陷入亏损百亿美元的绝境之后实现重生、重振的伟大故事。百年企业绝境重振需要什么样的CEO，需要什么样的领导力？本书提供了企业史上不可多得的经典案例，为读者提供了多维度的启发。

布赖斯·霍夫曼：红队思维公司总裁，致力于帮助世界各地的公司使用红队策略来加强计划，对策略进行压力测试，识别错过的机会和暴露隐藏的威胁，从而在当今快速变化的全球经济中取得成功。获奖无数的新闻记者，自1998年开始撰写美国与世界各地汽车产业的相关报道，2005年开始为《底特律新闻报》采访福特汽车公司，获得许多一手消息， 为本书积累了大量素材。曾获得“美国商业编辑与记者协会”“美国职业新闻记者协会”“美联社”等颁发的奖项。此外，他三次入围杰拉尔德.勒布奖( Gerald Loeb Award)的决赛，这是商业新闻界最负盛名的荣誉。

推荐序 从艾柯卡、郭士纳到穆拉利，百年企业绝境重振需要什么样的CEO?
作者手记 福特汽车的故事
事言 比尔·福特交棒，艾伦·穆拉利登场
测一测 你是否了解让企业起死回生的策略?
第1章 亨利·福特创建的公司
第2章 内斗不断，谁是福特公司的救世主
第3章 穆拉利的艰难抉择
第4章 “波音救星”空降底特律
第5章 拒绝无用会议，BPR进程呈现所有问题
第6章 全球化重组，“一个福特”战略
第7章 抵押整个福特，尽最大可能多贷款
第8章 重建高管团队，结束任人唯亲的时代
第9章 重新规划产品线，简化与聚焦
第10章 家族纷争不能危害公司目标
第11章 携手工会，劳工关系是合作关系
第12章 广告战略，赋予公司人性
第13章 股权之争，绝不放弃对公司的控制权
第14章 华尔街崩溃，进入危机模式
第15章 团结供应商，也要团结竞争对手
第16章 前往华盛顿，底特律需要救援
第17章 放弃救援，福特是不一样的公司
第18章 站到聚光灯下，自己拯救自己
第19章 扭亏为盈，穆拉利兑现承诺
第20章 福特的未来，一家更均衡的全球化公司
结语 为美国制造业的灵魂而战斗

比尔·福特交棒，艾伦·穆
拉利登场
2006年9月5日，我跟随
一位主管公关的高管来到了
福特汽车公司位于密歇根州
迪尔伯恩（Dearborn）的
全球总部的媒体中心后台。
这位高管敲了敲门，伸头向
侧门内张望，并向我和我的
同事——《底特律新闻报》
专栏作家丹尼尔·豪斯
（DanielHowes）挥手，示
意我们进来。房间内，亨利
·福特的曾孙比尔·福特正笑
得像是中了彩票大奖一般，
他刚刚从公司CEO的位子上
卸任。
比尔喝了一大口助手递
来的水。豪斯看到后说：“
你看起来很开心。”比尔又
笑了起来。
“你们完全想象不到！”
比尔喊道。此时，全球的汽
车媒体都打电话进来激动地
叫喊，幕布的另一侧，也满
是敲击笔记本键盘的声音。
“我妻子很开心！孩子们很
开心！我也很开心！”
站在比尔身边的男士——
艾伦·穆拉利也面带笑容，
他握着我的手并拍了拍我的
肩膀。几分钟前，艾伦·穆
拉利刚刚成为福特汽车的新
任CEO。“你刚取代的人正
跳着《我要去迪士尼乐园》
（I’mgoingtoDisneyland）
的舞蹈，这不会令你感到担
忧吗？”我问穆拉利。
他咧嘴微笑了一下，这
很快就成了他的标志性笑容
。“你还不太了解我，布赖
斯，和你这么说吧，”穆拉
利说，“无论福特汽车当前
的问题有多糟糕，都不会与
2001年9月12日波音的糟糕
程度在一个水平上。”
这位瘦高的，留着姜饼
发型的堪萨斯人曾担任波音
民用飞机集团的总裁。尽管
除了美国企业的高层人士，
鲜有人听说过穆拉利，但他
在商业圈却非常有名。
2001年，恐怖分子劫机袭
击了纽约和华盛顿，导致全
球大部分航空公司取消了新
飞机订单，波音公司陷入了
崩塌的边缘，而穆拉利成功
拯救了这家飞机制造商。如
今，比尔·福特邀请穆拉利
拯救另一个“美国符号”。
福特汽车为世界装上了
轮子，它发明了装配流水线
，创造了工业中产阶级，但
它的荣耀时代早已是过眼云
烟。福特汽车、通用汽车和
克莱斯勒，是美国第二次世
界大战后经济繁荣的强大引
擎。在20世纪20年代到70
年代这半个世纪中，底特律
这三大巨头一直统治着美国
汽车市场，每6辆汽车中就
有5辆是这三家企业的产品
。美国是全球最大的汽车市
场，但三巨头的市场份额却
一直在萎缩。在20世纪50
年代到60年代的经济繁荣期
，美国车企变得机构臃肿且
自鸣得意，而欧洲和亚洲的
新竞争对手却在研究三巨头
，尝试用“以彼之道还施彼
身”的法子来打败美国车企
。赚钱容易的年代让底特律
的特权文化特别兴盛，如大
涨薪水、奖金以及福利到了
全世界都嫉妒的程度，这在
当时困扰着管理层和工人。
成功被视作与生俱来的权利
，而非靠奋斗赢取的。随着
三巨头市场份额的不断下降
，它们开始改变，不过动作
显然还不够快。它们拥有太
多的工厂、庞大的工人数量
以及臃肿的经销商体系。在
繁荣时期与工会签订的丰厚
的用工合同，为它们留下了
高额的遗留成本，这些都是
它们的海外竞争对手不必承
担的。没有一家美国车企有
勇气进行彻底的改革，但改
革正是当时美国车企生存下
去的必要条件。华尔街开始
唱衰三巨头，坐看哪家最先
倒下。很多人打赌福特汽车
将率先崩溃，因为这家公司
那时以设计平淡、质量糟糕
和管理层内斗而声名狼藉。
2001年，比尔·福特接过
公司管理大权，试图挽救公
司和他自己的声誉。一段时
间内，他似乎取得了成功。
福特汽车的产品质量开始提
升，成为首家推出混合动力
车的美国车企。有几款车型
也赢得了批评家的褒奖。但
消费者对福特汽车仍抱着谨
慎态度。他们中很多人曾买
过福特产品，如今不想重蹈
覆辙。与此同时，汽油价格
上涨吓跑了消费者，他们不
再考虑皮卡和SUV，而这两
种车型是福特汽车大部分利
润的来源。就在此时，比尔
·福特发现自己无法撼动公
司根深蒂固的“官本位”文化
，这种文化竭力阻碍一切变
革，并将个人得失放在公司
成功之上。办公室里，高管
们密谋筹划破坏他人的努力
；工厂里，工会领导们小心
翼翼地捍卫工人的福利待遇
，蔑视提高生产力的尝试。
一年前，比尔调回业绩不俗
的欧洲公司总裁马克·菲尔
茨（MarkFields），让他领
导重组公司核心的北美市场
。菲尔茨拟定了计划，意在
通过关闭工厂和裁减员工实
现盈利。但福特汽车的现金
和市场份额仍在不断流失，
公司似乎无法遏制住这一趋
势。而与此同时，日本丰田
汽车在美国市场首次超过了
福特汽车。
2001年，比尔·福特出任
CEO时曾承诺，公司到2006
年将盈利70亿美元。但事实
上，福特汽车2006年第三
季度单季就亏损近60亿美元
，这个季度成为福特汽车14
年来亏损最大的季度。投资
者失去了耐心。曾经贵为蓝
筹股的福特汽车，现在股价
已经跌到了个位数，债务评
级降到了垃圾级，分析师们
也开始悄悄谈论起了“破产”
一词。
通用汽车和克莱斯勒也
面临相同的问题，但大部分
华尔街人士相信这两家公司
情况更好一些，能够应对这
些难题。当时普遍的看法是
：通用汽车能够利用巨大的

跨界CEO让福特起死回生的经典管理传奇，比小说更精彩的商业领导力著作，可以写进商学院教材的传统企业复兴魔法。
历时5年的追踪报道，深入福特公司和福特家族内部，对上百位相关人士进行亲自采访，直击福特公司史上惊心动魄的复兴，首次披露福特公司的机密文档。
清华经管学院MBA特聘授课导师、清华经管领导力研究中心研究员徐中博士，克莱斯勒汽车公司前总裁，福特汽车公司前总裁李·艾柯卡鼎力推荐！

福特汽车起死回生的这
个故事实在太精彩了，它值
得今天中国的每一位企业家
、每一位MBA 和每一位经
理人阅读，因为，你可以从
福特汽车伟大的重振故事中
，看到你的企业、你的领导
者、你的角色和你的命运的
影子，可以从中读到百年家
族企业的基业长青之道、“
空降CEO”成功重振企业的
领导之道和全球制造业标杆
的运营之道。可以说，福特
汽车是企业的一面镜子，穆
拉利是CEO 的一面镜子！
徐中博士
清华经管学院MBA 特聘
授课导师，
清华经管领导力研究中
心研究员
布赖斯·霍夫曼精彩地讲
述了福特汽车公司富有传奇
色彩的历史，更确切地说，
他向我们展示了穆拉利是如
何带领福特汽车起死回生的
。《统一行动》是一本领导
力之书，为所有规模的组织
都提供了宝贵的经验。
李·艾柯卡
克莱斯勒汽车公司前总
裁，福特汽车公司前总裁

尽管福特汽车公司出现的诸多问题是底特律车企的通病，但这家总部位于迪尔伯恩的汽车制造商还面临着自身独有的挑战。福特汽车的困境并非源自20世纪60年代日本车企的崛起，也并非源自20世纪70年代石油危机的爆发。自亨利·福特1903年6月16日创建公司以来，福特汽车就一直在与自身做斗争。这家公司投入巨资打造颠覆性的产品，而后却未能保持产品的竞争力；它容许领导者营造个人崇拜，却将它需要的人才赶走了；公司还允许刻薄的企业文化从内部腐蚀自己。这些先天缺陷可以追溯到福特汽车成立之初。亨利·福特喜欢夸耀是他缔造了现代世界，在很多方面，他确实做到了，但是他也为福特汽车树立了死敌，那便是公司本身。
亨利·福特以清晰简明的愿景运营福特汽车：打造一款属于普通大众的汽车，它既要足够大，能满足全家出行，又要足够小，能让单人驾驶和维护。它要由现代工程师构想出最简洁的设计，由最棒的工人打造，由最好的材料组成，但它同时价格低廉，人们只要有份不错的薪水就能购买一辆，这样就可以与家人一起在开阔的自然美景中共享快乐时光。
福特在T型车上兑现了自己的承诺。T型车设计简洁、性能可靠而且非常实用，它将汽车从富人的玩具转变为大众的交通工具，让汽车走入寻常百姓家。1908年10月1日T型车上市销售时，大部分汽车都需要花费不小的一笔钱才能被收入囊中。T型车的售价是从850美元起，折算到现在相当于不到2万美元。福特在广告牌上写下这样的宣传语：“即使是你，也能买得起福特”。但福特汽车并未停下脚步。
随着T型车需求量的增长，这家先驱车企开始在世界首个流水装配线上生产这款小型车，这使得组装完成一台福特汽车的平均时间从13个小时缩减至1．5个小时。但是工人们很容易厌倦福特流水装配线的工作，人员流动性非常大。因此，1914年1月，福特汽车向工人开出每天5美元的薪水，这项举措震惊了全世界。当时，日薪5美元的水平是大部分工人薪资的两倍还多。随着消息传开，数以万计的民众——特别是欠发达的南部地区民众，扔下锄头动身前往底特律。福特的“日薪5美元”催生了继加利福尼亚州淘金热后的又一次大规模经济移民，并创造了工业中产阶级这一群体。亨利·福特日后自豪地说，“日薪5美元”政策让他的员工与他的汽车一样可靠。大批量生产赋予了福特汽车削减成本和提升效率的能力。亨利·福特将节省成本剩下的钱让利给消费者，通过扩大销量增加自己的财富。他表示，福特汽车每降价1美元就能带来1000位新顾客。到1925年，T型车的售价下降到了260美元，换算到当前的价格相当于3000美元，而福特一年就生产了超过160万辆T型车。
在当时，这一数字极为惊人，但这比1923年福特汽车的年产量还少了20万辆。尽管售价降低，T型车的销量却也暴跌了，同样遇冷的还有福特汽车的市场份额。1921年，公司市场份额达到巅峰，占比为61．5％。通用汽车等其他车企也在有条不紊地推出新车型，新一代较上一款都有所改善和提升。但T型车一直鲜有升级，它已是老掉牙的技术，亨利·福特却固执地拒绝更新换代。他认为T型车能满足大众的所有需求。当他的工程师开始打造新的车型时，亨利。福特便会用大锤子将其砸毁。但福特汽车的经销商们强烈要求推出新款，同样强烈呼吁推出新款的还有他的儿子埃德赛尔·福特(Edsel Ford)。当最终于1927年开发新车型A型车时，福特汽车的需求量已经暴跌，这迫使亨利·福特不得不关闭制造工厂并裁员6万人。
在福特汽车重组之际，通用汽车成了全球最大的汽车制造商。许多人认为福特汽车会就此一蹶不振，最终走向倒闭。但1927年11月28日，全美人民在经销商展厅外排了几个小时队，希望一睹福特汽车近20年来的首款新车型的真容。即便在大多数店内只有A型车的硬纸模型，对消费者来说也无关紧要。当天，超过1000万民众、约占全美10％的人去看了A型车。这款车融合了T型车的实用性以及全新元素：时尚(style)。数以万计的消费者当场就预定了这款新车。之前关闭的制造工厂重新投人生产，不过这仍不能满足A型车空前的需求量。P1-3