如何以原则为核心，思考、沟通、管理下属和解决问题？
如何做到可控的授权？面对重重危机和压力，如何平衡工作和生活的关系？
怎样在员工存在对立情绪的时候，将全面质量管理原则和不断改进原则内化并贯彻到底？
怎样在压力之下释放自我及他人的创造力、才能和能量？怎样以豁达的心态去看待他人的成功？
《高效能人士的领导准则》详细剖析了人们在管理和生活上常有的盲点——忘记了本质、核心的问题是什么；在解决问题的时候，忽略关键因素而关注于那些突出的部分；即使找对了问题的关键因素，也会因为忽略了自己的原则而采用错误的方法。以“原则领导”为核心，从领导个人管理、权力结构及演变的分析、领导素质养成、打造高效组织及领导者人际关系经营和公共关系处理等几个方面，全面地阐述柯维领导学的实质和精髓，提供建立以原则为核心的领导力模式的方法和行动技巧，打造杰出领导和优秀组织。

史蒂芬·柯维（Stephen RCovey），美国学界的“虑想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国前总统的特别接见，是前总统倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“具前赡性的管理想想家”。
在美国乃至全世界，他的思想成就与戴尔，卡耐基，拿破仑，希尔并肩比齐。他是世界备受推崇的领导工作权威，家庭何题专家，教师，企业组织顾问，《财富》杂志100强中的90%和500强中的75%的企业是他的受教者，AT%T，通用电子、全禄，可口可乐等大公司的高级主管，李开复等中国顶尖的企业家和管理者深受其思想的启发。每年，来自全球的个人、家庭、企业，教育界及政府领导者的受教生更是高达百万人之多。
他是全球为组织和个人提供培训和管理咨询的世界知名公司——富兰克林柯维公司的创始人之一。公司与世界500强公司和成千上万的中小型企业及政府职能部门都有建设性的合作关系。
作为9个孩子的父亲，50个孩子的祖父，柯维博土曾于2003年被授予“最佳父亲奖”，他将此看成是他此生得到的最有意义的奖项。其他奖项；“托马斯大学勋章”，“1994国际企业家年度奖”，1998年度锡克教徒“国际和平大师”称号，“1999年度演讲家”以及1996”年度全美企业家领导者终身成就奖”，他还被授予了8种荣誉博士头衔。
主要著作有；《高效能人士的七个习惯》《高效能人士的第八个习惯》《要事第一》《实践七个习惯》《生命中最重要的》《管理的第三种策略》《人品》《不可预知时代的可预知结果》《伟大的工作，伟大的职业》《7个习惯教出优秀学生》等

前言 以原则为核心的方法
第一部分 高效能领导者的素质
第一章 以原则为中心的领导特征
第二章 重温高效能人士的七个习惯
第三章 高效能人士的三大决心
第二部分 高效能人士的自我领导
第四章 培养最重要的人格
第五章 改变从现在开始
第六章 循序渐进
第七章 七大陋习
第八章 用道德指引自我
第九章 以原则为中心的权力
第三部分 提高人际效能的方法
第十章 掌握沟通的技巧
第十一章 提高影响力的30个方法
第十二章 幸福生活的8个准则
第十三章 让孩子成为冠军的10个关键点
第四部分 管理和组织发展中的领导准则
第十四章 培养知足心态
第十五章 解决长期问题
第十六章 改变管理模式
第五部分 PCL在领导行为中的应用
第十七章 PCL模式
第十八章 授权的6个条件
第十九章 满足预期
第二十章 组织管理与自我监管
第二十一章 邀请别人讨论问题
第二十二章 利用相关人员信息系统
第二十三章 人尽其才
第二十四章 左脑管理，右脑领导
第六部分 在全面质量管理中应用领导原则
第二十五章 全面质量的原则
第二十六章 全面质量领导
第二十七章 七个习惯和戴明的14个要点
第七部分 适应和变革
第二十八章 变“沼泽”为“绿洲”
第二十九章 公司宪法的意义
第三十章 通用使命宣言
第三十一章 以原则为核心的学习环境
后记 临溪而渔
柯维箴言

以原则为核心的方法
在我组织的研讨会上
，我经常邀请与会人员描
述他们最棘手的问题。这
些问题往往无法经由简单
方法解决，比如：
面对重重危机和压力
，如何平衡生活和工作的
关系？
怎样以豁达的心态去
看待他人的成功？
如何做到可控的授权
？
怎样在员工存在对立
情绪的时候，将全面质量
管理原则和不断改进原则
内化并贯彻到底。
也许在你面对生活和
工作的挑战时，你曾经问
过自己这些问题。本书将
帮助你更好的领悟有效领
导的基本原则。
“授人以鱼，不如授之
以渔，授人以鱼只救一时
之急，授人以渔则可解一
生之需。”
当你领悟了这些基本
原则，你就有能力自己解
决这类难题，否则就只能
靠碰运气和或摸着石头过
河的方法来面对这些生活
和工作中的难题。
我所写的《高效能人
士的七个习惯》（The 7
Hahits of Highly Effective
People）出版以来，我曾
经和很多尝试改变自己生
活和工作状态的优秀人士
共过事。可是由于缺乏合
理有效的方法，许多人尝
试改善人际关系和追逐希
望的梦想都没有成功。
这些导致失败的方法
正好与高效能人士的七个
习惯相反，我那位担任硕
士研究生导师的哥哥约翰
·柯维将此称为“无效能人
士的七个习惯”：
·消极被动：抱怨一切
·盲目工作
·只关心琐事
·患得患失
·依赖他人
·赢不了就妥协
·惧怕变化，拖延改善
高效能人士在成长过
程中（maturity
continuum）往往会比普
通人更快取得成功，而低
效能人士在“反成长”的过
程中通常也比普通人更快
品尝到失败的滋味。也就
是说，高效能人士的成长
过程是依照“成熟模式图”
的轨迹，从“依赖期”到“
独立期”再到“合作期”。
怎样才能改掉这些无
效能的习惯并以新的习惯
取而代之呢？你我如何才
能摆脱过去的羁绊，在个
人生活和工作中，重新塑
造自我？
这就是本书的宗旨所
在。我在前面三个部分讨
论如何将有效的原则运用
于个人和人际关系，后面
四个部分则讨论这些原则
在管理和组织上的运用。
看待问题的角度
首先我们先探讨一些
在我们的个人生活和工作
中都会面对的问题，之后
我会给出一些以原则为核
心的建议。
·有些人用高尚的目的
作为暴力手段的借口。他
们说“公事公办”，有时“
道德”和“原则”必须为了
利润而牺牲。他们认为个
人生活质量与工作质量无
关。他们还认为由于组织
内部的政治和社会环境以
及外界破碎的市场，即使
滥用人际关系也会能达到
目标。
·有位职业橄榄球队的
主教练告诉我，有些球员
不愿在赛季之外付出努力
。他说：“球员们来到训
练营地，一个个动作走样
，他们竞然以为这样可以
骗得过我和自然法则，认
为随便组个队，就能在比
赛中发挥出色。”
·每当我在研讨会上提
出这个问题——“绝大多
数员工的能力、创造力、
天赋、进取精神和机智远
远超过现在工作之所需，
有多少人同意这个观点？
”近99％的人同意这个说
法。换言之，我们都承认
，我们拥有的最伟大的资
源被浪费掉了，低劣的人
力资源管理对我们的基础
造成了破坏。
·我们心目中的英雄通
常就是有钱人，当这样的
英雄如演员、艺人、运动
员或其他专业人士暗示我
们可以随心所欲的按照自
己的方式生活，我们就会
盲从；如果社会规范又肯
定他们的所作所为时，我
们对此就更深信不疑。
·有些父母并未对子女
付出心血，有时在公众面
前装装样子，但私下里却
又吼又叫又摔门。他们居
然还会惊讶于自己的小孩
靠吸毒、酗酒、乱搞性关
系来填补生活的空虚。
·我问一位公司高层，
是否可以动员全部员工用
六个月的时间写一份企业
宗旨报告，他说：“你不
了解我们，这点事一个周
末就能搞定。”有许多人
都试图在周末完成某些事
情，比如在周末重建婚姻
关系，与子女重建已疏离
的关系，或改变企业文化
。但罗马不是一夜建成的
。
……
安全感、指引、智慧
和力量这四项基本原则是
相辅相成的。安全感和正
确的指引带来真正的智慧
，而智慧又是释放和导引
力量的触媒。当这四大因
素共存共荣时，就会创造
一种伟大力量，塑造具备
高尚人格、均衡个性、表
里一致的个体。
组织的核心
以原则为核心领导方
法包含“高效能人士的七
个习惯”以及相关的法则
、应用案例和操作流程。
由于这种领导方法注重根
本的原则和程序，凶此通
常能产生根本意义上的组
织文化转变。
一旦贯彻以原则为核
心，你的内心就不会受到
外在环境的威胁，即使在
巨大的变故面前，你仍能
保持前瞻眼光和判断力，
内在的潜力使你不断迈向
更高的境界。
原有的组织重心（利
润、供应商、员工、老板
、客户、计划、政策、竞
争、形象和技术）与以原
则为核心的观念相比较，
就显得漏洞百出。如同个
人生活一样，以原则为核
心的组织拥有更多的安全
感、指引、智慧和力量。

本书是美国《时代周刊》、《商业周刊》联合组织世界500强CEO评选的具有影响力的商业书！对高效而言，领导准则越清晰，个人和组织越有效。《高效能人士的领导准则》是打开领导之门的钥匙，拥有领导力智慧的秘诀。对高效能而言，领导准则越清晰，个人和组织越有效。领导重要而正确的事情就是建立以原则为核心的独特领导模式，达成效果。

临溪而渔
多年来，我一直信奉
以下理念：
“授人以鱼，供人一食
之需；授人以渔，供人终
身之食。”
这是一条古老的格言
，却从不过时。事实上，
我们目前正在培训中运用
这一原则。我们的目标始
终是教会高层管理人员如
何自力更生“临溪而渔”。
小溪代表着你和你的
组织所处的环境——不断
变化的市场状况。你也许
会从许多溪流——公司网
络、母公司、市场、政府
和社区——中钓鱼。有许
多水流和小溪影响着你所
在组织的成功。如果战略
、体系和共同准则与溪流
是协调一致的，那么，你
的组织取得成功的可能性
就会比较大。
规则一和规则二
表面上看，小溪是容
易应付的，的确，基本原
理一学就会。但是，跟钓
鱼一样，掌握精细要点可
能需要一生的时间。
在教高层管理人员临
溪而渔时，我常常提到一
个简单的经验法则，我称
之为“规则一和规则二”。
基本意思是，组织的共同
准则或称管理原则应当是
首要考虑——这是规则一
。规则二是指其他一切—
—战略、结构、体制、技
巧和作风——都是衍生物
，换言之，它们应当追随
核心准则和小溪的现实情
况而不能与之抵触。
在上面的以原则为核
心的领导作风（PCL）格
局图上我们可以看到，共
同准则处于核心位置，而
且要视溪流而定。要理解
衍生物，就不得不追根求
源。事实上，对共同准则
（使命、职责和目标）有
着明确概念的高级管理人
员更能敢于研究溪流，因
为他们拥有一些从不更改
的东西——他们的价值体
系和原则。他们敢于研究
溪流，因为他们的安全感
不是来自规章制度，而是
来自他们的价值体系。
但是，如果组织的核
心价值体系不是以正确的
原则为基础，那就无异于
在沙地上建造高楼，这里
的沙地是指他们的战略、
结构和制度。他们会有安
全感，但那是一种错误的
安全感。他们也许墙上挂
满了奖状，但假如他们跟
溪流“不合拍”，那么，这
一切都没什么意义。他们
将只能吃老本，在这个过
程中养成恶习。
某大型保险公司的高
级管理人员在了解了PCL
格局图和规则一、规则二
之后说：“为了具备必要
的自由和实力去得心应手
地改变必须改变的东西，
我们要建立基本的共同准
则作为安全感的源泉。”
如今，我们已经帮助
他们做到了这一点，办法
就是让他们拟订了使命宣
言。而一日．它深入人心
，人们就不会再回到原来
的行为方式。它也让某些
高级管理人员感到不安和
反感。一名高级管理人员
对我说，他费尽力气，但
意识到自己必须按原则进
行管理。从长远来看，这
是“临溪而渔”的唯一办法
。
钓鱼与管理
长期以来，钓鱼与管
理的诸多共同之处给我留
下深刻印象。事实上，高
层管理人员其实就是在从
小溪中钓鱼。也就是说，
他们从整个环境的角度审
视企业，并设法“钓上来”
理想的结果。
在我看来，钓鱼方式
有两种，一种是反应性的
，一种是预见性的。反应
性方法是一种“伺机而动
的策略”，吉恩·希尔是这
样描述它的：
我喜欢钓鱼，这是打
发时间的好办法——等待
。跟纯粹无所事事地躺在
吊床上晃悠或靠在沙发上
打瞌睡相比，它显得比较
体面。你至少看上去在认
真而勤劳地干活儿——身
上带着各种工具、胶鞋、
渔网、也许还有一个小小
的帆布鱼篓，钓鱼线滑过
系线环时发出细微的咝咝
声。
……
这个变化过程步履维
艰，一直持续了若干年。
各个经理的重要性再次得
到肯定，这不仅表现为公
司会议和文件中的高度评
价，也表现为公司增强了
规划、培训和职业咨询方
面的投入。此外，补偿制
度进行了调整，对手下员
工进行培训的经理可以得
到奖励。
不久大家便发现，真
正的经营活动下放需要各
个级别的经理人员具备新
的技能。由于取消了各个
级别的部门经济管理和管
理费用，分区经理开始监
督管理大约二十家餐厅而
不是五六家，因此他们根
本不可能再参与日常经营
决策。现在，餐厅经理负
责决策，他们需要接受培
训、学会决策和承担起餐
厅经营管理的全部责任。
这一权力下放措施的
附带效应是缔造了一条双
轨升迁之路：一个是传统
的晋升，另一个是让餐厅
经理在小圈子内获得地位
和认可并从经济上鼓励他
们把餐厅经营得更好、培
养餐厅内部员工接管公司
的其他餐厅。顺便提一句
，第二个方案对餐厅经理
的吸引力减少了公司员工
出现婚姻和家庭问题的数
目。
在公司上层，高级管
理人员不再指示、控制、
动员、评估——这些是他
们以前一直疲于应付的事
务。他们的精力转向培训
和培养、咨询和指导。从
本质上讲，他们开始训练
经理人员“钓鱼”而不再每
天给他们一条“鱼”。
这就使他们能够脱开
身，更多地着眼于规划、
组织和培养人才——这些
职责在危机管理法的日子
里被忽视了。
权力下放的最大益处
大概是，它除掉了一批在
授权、沟通和培养人才方
面能力不济而只追求升迁
和报酬的高层人物。
当这些人被调离时，

如果我们期盼得到幸
福和美好的未来，我们应
该力求将柯维关于在工作
场所创建更有意叉的关系
和和谐思想运用在工商业
、家庭或其他方面。我真
正相信，他在《高效能人
士的顿导准则》一书中所
强调的价值观是开拓一种
全面品质环境的基础
——沃尔玛公司创始
人 萨姆·沃尔顿
这个世界通切需要在
态度和价值观方面来一次
模式改变。史蒂芬·柯维
给了我们一张蓝围，按照
这张蓝图，可以创造一个
更好的人际关系和商业、
政治环境，并实现根来性
的改变。我们所需要的是
——行动！
——美国有线电视新
闻公司节目主持人 凯瑟
琳·克莱耶
藏明和来兰的著作对
全面品质管理有巨大的影
响，但是他们给出的仅仅
是碍并——是“物”的部分
；而柯维带来的是“人”的
部分——是把碎片粘在一
起的胶水、这种方式超越
了“物”，通过加强人的能
力造成一种指导性的影响
。
——西屋集团全面品
质经理 威拉德·朱尔
领导力始于家庭，存
在于心灵深处。柯维不仅
为我们绘制了蓝图、逐步
引导我们释放每个人内在
的领导力，还强有力地号
召我们付诸行动。道过向
更高层次的精神觉醒发展
，我们有能力改变我们的
生活及世界本身。这是一
本富有远见、鼓舞人心、
迫切需要的书。
——前美国国防部长
威廉、科恩
这是一本给人以力量
的书，书中用视角、领导
力和人际关系的原则使之
成为培养河业领导者的实
用工具。我向您强烈推荐
这本书
——Black & Decker公
司总裁兼CEO 诺兰·阿斯
布兰德

第一章 以原则为中心的领导特征
根据我的经验，我认为以原则为核心的领导者有八项明显的特征。这些特征特质并非领导人物的专利，它们也可以成为我们大家提升个人修养的出发点。下面我将逐项讨论。
活到老学到老
以原则为核心的人不断从经验中学习。他们阅读、接受培训、听课，听取别人的意见，他们从所见所闻中提炼经验和知识。他们好奇，总是提出问题。他们不断提高自己的能力和做事情的本领。他们善于学习新的技能，培养新的兴趣。他们懂得愈多就愈加明白自己不懂的更多，了解的越多，所接触的未知也越多。这种学习与成长的能量，大多是自发产生和加强的。
学习制定目标并完成目标，可以帮助你更快速地培养自己的能力。从给自己立下一个小小的约定开始，继而兑现这个约定，你就会有一种掌握自己命运的感觉。然后再进入挑战的第二个层？次，给自己立下另一个层次约定，使自己实现这个层次的自我掌握。如此下去，你的个人价值感就会增加，自我控制的感觉也与日俱增，让自己更具信心地去支配下一个阶段。
整个过程必须集中精神，因为如果违背对自己约定，不仅自尊受损，再立约定和遵守约定的能力也跟着降低。
具备服务意识
以原则为核心的人，将生活看作是一种使命，而不是工作。良好的教育基础使他们做好了服务他人的准备。实际上每天早晨，他们都怀着关心他人的使命整装待发。
保证自己每天都做好服务他人的准备，把你的能力作为帮助他人的工具。保证自己能够根据他人的需要调整服务于他人的方式，学会与他人同舟共济以及团队合作。这些是服务意识的外在表现。
我特别强调以原则为核心的领导者一定要有服务意识、要勇于承担，因为我相信，不承担责任就不可能成为有原则的人。若我们只是将服务意识当成一种新的知识或是一种道德标准，而不是对其怀有责任感并有为其作出牺牲的觉悟，那么一切努力都是徒劳的。
辐射积极的正能量
以原则为核心的人总是带着快乐的表情，他们态度乐观、积极、向上，充满热心、希望与信念。
具备乐观向上的态度的人就像是一个具备正能量的气场，可以补充或改造周围较弱的负能量场。他们还能吸引并增强小的正能量场，在遇到较强的负能量时，往往能起中和的作用，使其消极的影响力减退。具备乐观向上的态度的人还可以躲避有害的氛围，智慧使他们能够感知负能量的强度，并利用自己的幽默感在恰当的时机化解它们。
了解你自身的能量，知道你是如何释放并引导这股能量的。当你陷身困惑、争执或消极的态度之中时，你应当尽力做个调节者，尝试摆脱或改变破坏性的能量。当积极的能量与下一种特征结合时，你会发现它具有一种自我完善的预见性。
信任他人
以原则为核心的人对消极的行为、责备或他人的弱点，不会过度反应。发现了别人的弱点，他们不会趾高气扬。他们并不幼：稚，在了解人性的弱点的同时，更知道外在的表现和内在的潜力是两回事。他们相信每个人都有未发掘的潜能，他们感激上天赋予的一切，同时以怜悯的心宽恕和原谅他人的不敬。他们不会怀恨在心，也不会将他人分成三六九等或对人乱下断语。恰恰相反，他们能见微知著，了解帮助他人成长的方法。
曾经，我和我太太对于大家对我儿子的误解感到不安，虽然这些说法的确来自于他的行为。但后来我们关注于他的潜能，采用了另外一种方式对待他。我们相信当这种内在潜力被激发之后，那些有关他的误解也就会自然消失了。我们并没有试图在一夜之间改变他，只是等待他的天赋与才能在适当时机出现。结果他真的改变了，亲属们对此都十分惊讶，但我和太太因为了解他的本质．对这种改变一点也不觉得突然。
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