周导，中国新商业研究院联席院长、智客商业服务集团董事局主席。多年致力于商业模式创新和盈利模式建构，擅长从资本角度切入企业战略。曾先后帮助500多家企业实现商业模式转型升级、发展倍增。

“男儿何不带吴钩，收取
关山五十州。”作为一个常
年“指引作战”的企业家导师
，我总觉得这句诗很提气，
常能让人豪情满怀，斗志昂
扬，也使市场征战过程有了
更多金戈铁马、酣畅淋漓的
快感。我十多年来专注于商
业模式的策划，致力于寻找
企业的现金流和创新的盈利
模式，从资本角度切入企业
的战略，做好商业模式创新
的先行者。
本书作为“资本架构学”
系列的第二册，旨在立足新
商业时代，帮助企业家找到
快速提升盈利能力和提高效
率的新方法。因为在今天，
凡是能看得到、听得到的“
快速做大、快速赚钱”的公
司，几乎都不是靠产品。这
不是说产品不重要，而是说
有比产品更重要的东西：你
得有一套模式。
比如说，很多人都在卖
杯子，都在研究这个杯子怎
么卖，都在说自家的杯子质
量如何如何好，可就是卖不
掉！很多人都在卖保健品、
卖口服液，说吃了如何如何
好，可也是卖不掉！很多人
都在卖按摩椅，说功能如何
强大，按摩如何舒服，可仍
是卖不掉！是产品不好？是
销售水平太差？还是广告没
有做到位？都不是。事实上
，我们“逆向盈利”课程的一
个学员，他也在卖杯子，卖
了4个月就赚到了2000万元
人民币。他靠的是什么？靠
杯子本身吗？杯子在市场上
本来就有，他这个杯子也是
别人做的，只是拿过来贴个
牌就拿去卖。但是在短短4
个月的时间里，他能够卖出
380万个杯子，靠的就是在
共享经济时代下一套共享的
商业模式。
这就是“逆向盈利”课程
能给企业家提供帮助的重要
原因。“逆向盈利”课程切中
今天所有中小微企业的一个
刚需，那就是从过去靠卖产
品赚钱的时代，开始迈向靠
模式赚钱的时代。逆向盈利
就是要改变你原有的赚钱逻
辑和思维模式。
过去，传统的正向盈利
的四种思维模式就是“收入
、成本、利润、投资”。每
天研究如何降低成本，因为
收入提高，成本降低，企业
就可以实现利润最大化。当
企业实现利润最大化的时候
，老板接着可以再加大投资
，因为加大投资就可以扩大
规模：你可以从1个店变2个
店，2个店变4个店，4个店
变8个店；如果开工厂的话
，就从1条生产线变2条生产
线，2条生产线变4条生产线
，4条生产线变8条生产线…
…因为规模越大，代表企业
收入越高，在别人眼里越成
功，然后形成规模效应，把
成本降到最低来赚更多的钱
，继续实现更大的利润。
但现实是，在今天，不
管你开工厂还是开门店、做
批发，如果你还停留在传统
正向盈利的“收入、成本、
利润、投资”这四种思维的
话，你会发现创业举步维艰
，生意越来越难做！因为今
天赚钱的逻辑已经开始从传
统的四大思维迈向创新的四
大思维。创新的四大思维是
“入口思维、平台思维、跨
行思维、生态思维”。
入口思维让在你创办公
司之前，就可以有源源不断
的客流量。
平台思维让你不用发工
资，让竞争对手帮你做生意
，而你也可以靠竞争对手的
产品，创造出庞大的现金流
。
跨行思维让你跳出原有
的主营业务。盈利方式不一
定局限在主营业务，你还能
够有跨行业的盈利收入。
生态思维可以让你整合
资源，重新布局。如果你今
天的资源完全靠自己个人的
资金、个人的人脉、个人的
能力、个人的渠道、个人的
产品，那么在今天做生意，
这些明显不够。
而且，逆向盈利还有一
个非常重要的方向，我把它
称为“钱景规划”。也就是说
，钱到底在哪里？大家过去
都以为，钱在一个地方，叫
消费市场。事实上，我们发
现钱有三个市场：
第一个市场：消费市场
。消费市场的主要特征是进
行普通的商品买卖。
第二个市场：创业市场
。创业市场买卖的不是商品
本身，而是一个赚钱的机会
，所以，设计一套模式，然
后通过这个模式帮助别人挣
到钱，其实就是今天最好的
生意。今天，全世界最好的
创业市场就在中国！
第三个市场：资本市场
。在美国、日本、欧洲各国
，几乎没有什么创业市场。
在发达国家和地区，基本上
只有两大市场：资本市场、
消费市场。资本市场买卖的
商品不是我们所理解的货品
，而是股权、资金等。
所以，未来最大的盈利
机会，不是在消费市场，而
是在资本市场和创业市场。
往小的方面讲，就是你要研
究如何把手头的股权变成钱
，把你做的事情设计出一套
模式，然后把这个模式卖给
别人，让别人能够挣钱。这
才是今天真正的最大的赚钱
机会！
本书介绍的八种盈利模
式不仅是企业的生涯规划，
也是企业在不同发展阶段所
选择的不同盈利模式，这是
每个企业家必须掌握的。
管理学大师彼得·德鲁克
说过：未来企业之间的竞争
，是基于商业模式的竞争。
商业模式是企业分析中必须
考察的一个项目，很多时候
商业模式的特点直接决定了
一个企业的成败，商业模式
的创新更是创新的重要一环
。
王小波说过一句话：一
个人只拥有此生此世是不够
的，他还应该拥有诗意的人
生。套用一下他的话：作为
一个商业模式的创新者，只
拥有此时

第1章 单刀直入的产品盈利
1.1 矫正认知
“物美价廉”还能信吗？
真正的优质低价？
零售巨头们的做法
“优质低价”内藏套路
1.2 压缩成本
“优质低价”的商业模式
成本领先战略
实现成本领先战略
1.3 “价格屠夫”格兰仕
1.4 “超级玩家”宜家家居
降低原材料采购成本，实现来源可持续
严格控制产品仓储成本
采用平板包装、有限式服务降低成本
绿色环保，节约能源
第2章 非试不可的品牌盈利
2.1 找准品牌定位
2.2 提供产品附加值
功能诉求
情感诉求
精神诉求
2.3 “ LoGo 分量”之 LV
2.4 “真材实料”六个核桃
第3章 霸气十足的模式盈利
3.1 认清商业模式
什么是好的商业模式？
该如何设计商业模式？
3.2 拥抱新商业时代
商业模式怎么融资？商业模式又如何招商？
什么样的商业模式是传统企业的生存之路？
3.3 “诚心诚意”之小米
3.4 “开放生态”之宝宝树
第4章 无法复制的系统盈利
4.1 系统先行
4.2 资源整合
4.3 “一夜花开”之如家
4.4 “百年历史”之利丰
第5章 资源为王的垄断盈利
5.1 垄断与竞争
5.2 竖起资源壁垒
垄断上游核心资源：东阿阿胶
垄断下游终端资源：百丽鞋业
垄断规模优势：分众传媒
依靠专利技术垄断：生产型企业
依靠特殊的法律地位获得垄断：特殊国有企业
5.3 “使命担当”之国有企业
5.4 “源头控制”之东阿阿胶
第6章 硬核主义的收租盈利
6.1 专利为载体
6.2 专利运营
6.3 “即刻未来”之华为
6.4 “业界第一”之格力电器
第7章 收益不设限的金融盈利
7.1 巨头发力
7.2 杠杆原理
7.3 “不走寻常路”之巴菲特
7.4 真格基金之投资“动真格”
第8章 避无可避的国家盈利
8.1 生态系统
8.2 帝国经济
8.3 “创富传奇”之三星
8.4 “缺啥做啥”之阿里
参考文献
后记

1.1 矫正认知
漫步市场，优质产品的价格不菲，并呈日益上升之势。产品的质优，必须设计质优、材料质优、制作质优。所以，“便宜无好货，好货不便宜”，一些企业如是说。粗听起来，这话似乎有一定的道理，细细想来也并不尽然。
“物美价廉”是每个消费者追求的目标，但如同一枚硬币有两面一样，现实生活中，与“物美价廉”理念背道而驰的事例也越来越多。比如，老北京冰棍5角一根，但这丝毫没有影响哈根达斯可以卖到40元一杯的现状；夏利汽车3万多元一辆，这也没有改变奔驰、宝马售价过百万元的事实……
在全国践行工匠精神、如火如荼进行供给侧改革的时候，我们更应该清醒地认识到，产品能不能热销，绝不仅仅在于它的价格是不是无底线的“低”，也不仅仅在于它的折扣是不是无下限的“大”，相反，更大程度上在于它的品质和使用价值够不够合理的“好”。在行业整体情况不尽如人意的时候，也许每个老板更应该静下心来考虑一下，物美价廉还有优势吗？物美价廉过时了吗？物美价廉的发展思路还靠谱吗？
“物美价廉”还能信吗？
关于物美价廉，国内消费者和其他国家大多数消费者的思维似乎有着很大的不同。大多数国内消费者对物美价廉的看法是，产品要好，但价格要便宜，越便宜越好，甚至可以便宜到没有底线。然而，“物美价廉”的真正含义指的是极好的质量与合理的价格。正是因为我们和国外消费者对产品价格和质量理解的不同，才导致了我们的产品和国外产品定位的根本不同。这也使得国内所谓的“价廉物美”中，“价廉”是硬邦邦的，但“物美”则有可能是软绵绵的。
其实，消费者心里都明白“一分价钱一分货”“便宜没好货”的道理，只是在购买产品时却经常会因为贪图小便宜犯一些错误、付出一些代价。在这方面，相信不少消费者都有过教训或经验。
进入新世纪以来，淘宝以“物美价廉”赚足了大家的眼球。2019年“11·11购物狂欢节”，天猫和淘宝一天的销售总额甚至超过了2600亿元。这恰好是一个说明消费者对价廉产品偏好的典型例子。但是，随后网上又曝出“双十一”淘宝和天猫退货率很高的消息。不管出于何种原因出现退单，也不管是不是伪劣产品，有没有假货，可以肯定的是，消费者对“物美价廉”的理解正在发生着改变。
越来越多的消费者反映，他们已经对淘宝小店的产品质量开始担忧了。他们即使进行网上购物，一般也会选择天猫或者有点知名度的稍微贵些的产品，太便宜的产品不敢买了。因为大家已经开始意识到，即使价格再便宜，如果产品质量太差，买了也纯属浪费。
此外，随着物质生活水平的不断提高，消费者对产品“物美价廉”的理解和要求也在发生变化。曾经充斥在街头、集市上的廉价服装、生活用品，由于来源不明、品质过差，正在从人们的视野中逐渐消失。种种迹象表明，廉价产品似乎被贴上了一个“物不美”的标签，一个产品仅有价廉优势就可以走天涯的时代正在走向终结。 真正的优质低价？
近年，以逆势扩张闻名的名创优品全球联合创始人叶国富提出优质低价的口号。通俗些讲就是：五星级的商品只卖二星级的价格。
事实上，一些实体零售商已经将“优质低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应，比如宜家、优衣库、名创优品等。2015年，宜家销售收入319亿欧元，增长11.2％；优衣库销售收入16817亿日元，增长21.6％；名创优品销售收入50亿元人民币，增长100％。从宜家、优衣库到名创优品，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，概括出其核心的商业逻辑，那就是“优质低价”。
在品牌上，以高档次形象吸引消费者；在价格上，则以平民价位促成交易。以优衣库为例，一件莫代尔面料的白衬衣，价格可低至129元，而同等品质的衣服在一些专柜销售，价格要到250元左右甚至更高。
这些案例无不显示：未来的实体店要生存，就必须走“优质低价”的路，要“革”了传统零售业的命。
P3-6

本书作为“资本架构学”系列的第二册，旨在立足新商业时代，帮助企业家找到快速提升盈利能力和提高效率的新方法。因为在今天，凡是能看得到、听得到的“快速做大、快速赚钱”的公司，几乎都不是靠产品。这不是说产品不重要，而是说有比产品更重要的东西：你得有一套模式。
本书介绍的八种盈利模式不仅是企业的生涯规划，也是企业在不同发展阶段所选择的不同盈利模式，这是每个企业家必须掌握的。

盈利困境
改革开放40余年来，中
国经济取得了巨大的成就。
一个最明显的表现就是由过
去的商品紧缺，到今天的物
质极其丰富，商品交易已变
成了绝对的买方市场。现在
每天都有无数种新商品上市
，在令人眼花缭乱的商品海
洋里，如何让自己的产品脱
颖而出，在市场上占有一席
之地？这对所有的企业提出
了新的要求和挑战，也是我
完成本书的原因。
近几年，越来越多的企
业家开始抱怨：传统行业很
难做，传统生意很难做；工
厂很难开，门店也很难开；
服装难做，餐饮也难做；做
批发，做代理，做品牌……
各行各业的生意都很难做。
事实上，今天不是传统
行业难做，而是用传统的方
法去经营传统的行业，必然
因为过度竞争导致严重的产
能过剩。很多人都忽略了一
个外部环境的变化。这个变
化，我称之为“行业周期”。
事实上，所有的行业都有一
个行业周期，这个周期总共
分为三个阶段。
第一阶段：暴利期。这
个阶段的主要特征就是消费
者对此行业不太懂，竞争对
手也很少，购买需求很旺盛
，成本又很低。在这个阶段
，企业家随便做什么，哪怕
水平不怎么样，投资也不多
，依然可以赚很多钱。
第二阶段：微利期。慢
慢地，企业家从事的行业进
入了第二阶段――微利期。
在这个阶段，消费者对此行
业越来越懂，竞争对手越来
越多，这个时候，企业营收
上升困难，成本逐渐攀升。
随着收入降低，成本增加，
盈利跟过去比越来越少。
第三阶段：无利期。再
往下发展，随着投资越来越
大，竞争越来越激烈，成本
越来越高，整个行业的竞争
到了白热化的阶段。大家为
了抢生意，盈利越来越少，
最后甚至为了赢得现金流，
没有盈利的生意也做。这个
时候，大量企业倒闭，最后
能活下来的，往往是大公司
、大品牌、大财团。
这三个阶段是任何一个
行业都无法回避的。在行业
周期的不同阶段，我们自然
需要不同的盈利方式。当今
传统行业面临的最大问题，
不是传统行业本身，而是经
营企业的方法太过传统。这
种传统的经营思路可称之为
“正向盈利”。
所谓正向盈利，首先同
时也最重要的一步就是确定
做什么，即确定开发和经营
什么产品。
产品通常分为三大类：
第一类，有形的货品类，侧
重于衣食住行；第二类，有
形无形结合的服务类，侧重
于吃喝玩乐；第三类，无形
的智慧类，侧重于康养游学
。
选择好产品以后，企业
的定性和定位就已经基本完
成，第二件事就是开始投资
。投资有三种选择：上游、
中游、下游。
所谓上游，就是专门负
责把产品从无到有生产制造
出来。中游既不负责生产，
也不负责销售，而是负责产
品的流通。下游就是从有到
无，把已经有的产品推广销
售出去。
最后就是实现投资回报
，追求利润最大化。第一是
收入最大化，第二是成本最
小化。
实现收入最大化要追求
客流量最大化、客单价最大
化，让每一个顾客回来的次
数更多，并且还能够推广、
传播、转介绍。
实现成本最小化涉及三
部分：厂房装修、机器设备
等固定成本，产品、原材料
等变动成本，员工工资、福
利提成等人工成本。把这三
大成本降下来，才能有钱挣
。
传统的正向盈利基本上
都是这样的经营逻辑。鲁迅
先生说过：“其实地上本没
有路，走的人多了，也便成
了路。”今天的现实是，“做
生意本有千万条路，但走的
人太多了，路就走不通了”
。
全中国有数千万创业者
，其中99%都在用传统经营
逻辑思考和解决问题。相同
的一群人做相同的事情，用
相同的方法针对相同的客户
，必然就导致过度竞争。改
革开放以来，经济高速发展
，绝大多数行业都已经到了
严重过剩的局面。
如果在这样的情况下继
续以传统正向盈利的模式经
营企业，必然会出现三大死
结：第一，利润找不到出路
；第二，资产找不到出口；
第三，投资无出头之日。
这就是正向盈利在今天
面临的巨大问题。
如前所述，传统的正向
盈利只适合行业周期中的暴
利期。而今天绝大多数行业
都已经进入微利期，迈向无
利期，只有极少数的行业处
在暴利期，还有的行业则已
经慢慢消失。与此同时，无
数企业家却比过去更努力、
更好学，加大投资、转型升
级，渴望重新回到暴利期的
时代。
事实上，在过去的思维
空间里，所谓的转型和转行
，换来换去其实就是换产品
，比如做服装的转型做餐饮
了，做餐饮的转型做大健康
了，做大健康的转型做教育
培训了，做教育培训的又转
型去做服装了……
每个人都觉得自己已经
转型了、转行了，事实上还
在用相同的方式方法，只是
换了一个产品、换了一个载
体而已。所以，今天的过剩
局面产生的原因，不是产品
，也不是行业，而是传统思
维和传统经营者的过剩。
在正向盈利的红利期已
经结束的当下，企业应该选
择什么思路才能赚到钱？应
该走怎样的路径才能盘活过
去多年投资积累的固定资产
？我的答案是，今天最大的
机会恰恰在传统行业、传统
生意，但

当下企业的盈利模式正由传统的正向盈利（以产品为中心，通过营销提高收入，通过管理降低成本，最终追求利润率最大化）转变为逆向盈利（以商业模式为中心，通过融资招商，达到现金流最大化）。本书以资本思维为起点，着眼于企业最核心的盈利问题，阐释如何转换思路，重新架构商业模式，让企业实现颠覆性创新。