我相信，无论你的企
业位于世界的哪个角落，
处于发展的哪个阶段，无
论你在企业中处于何种地
位，担任何种职务，都将
从本书中受益。
——罗浩智(Bob
Moritz) 普华永道全球主
席
作为习惯养成的研究
者，我喜欢《关键的少数
》。它指引领导者遵循简
单、刻意和有目的性的原
则，并专注于重要的事情
。最重要的是，它鼓励每
位读者合上本书，开始实
践。
——查尔斯·都希格
(Charles Duhigg) 畅销书
《习惯的力量》作者
实现“使命驱动、价值
支撑”，这样才能在普华
永道的内部工作环境中，
激励我们的合伙人和员工
勇于尝试、不断创新。在
此过程中，我们充分感受
到“关键的少数”所发挥出
的巨大能量。
——赵柏基 普华永道
亚太及中国主席
企业追求增长时，往
往会忽视对企业文化的审
视，造成转型之路阻碍重
重。本书通过一个虚拟的
案例，揭示了如何利用文
化因素来撬动转型成功，
是一本值得花时间阅读的
管理指导书。
——张立钧 普华永道
中国管理咨询业务主管合
伙人

［场景：十二月中旬
，一个工作日的下午，在
无畏的一家零售店，店内
熙熙攘攘］
阿列克斯：谢谢你抽
出时间来陪我逛逛这家店
，我知道现在大家都很忙
，尤其是这个时候。
塞巴斯蒂安：这是我
的荣幸。董事会一直很想
了解你在公司文化方面的
作为。所以，我看到邀请
就过来了，想了解下实际
情况。
阿列克斯：我跟经理
杰西说过我们会来，她很
愿意领我们逛逛实物展示
区以及改进后的回收中心
，就在我们身后的月台旁
边。她正在开员工会议，
得到中午才结束。我们来
得有点早了，走吧，先逛
逛商店。
（塞巴斯蒂安和阿列
克斯低声交谈着，穿的是
运动衫配牛仔裤，十分随
意。显然，他们不希望员
工觉得自己被领导“监视”
了。他们注意到有一名顾
客和一名员工正在走廊的
尽头激烈地交谈，顾客是
位年纪稍大的女性，员工
是一名年轻的男性。店里
的节日音乐声音很大，听
不清他们在说什么。顾客
看上去不大开心，但员工
的表情却很淡定。最后，
从顾客的表情和手势可以
看得出，这件事情解决了
。他把什么记了下来’，两
人都笑了，然后顾客便离
开了。员工朝着塞巴斯蒂
安和阿列克斯方向的商店
前台走来，阿列克斯喊住
了他。）
阿列克斯：嘿，你好
，我先自我介绍一下。我
叫阿列克斯，是无畏公司
的CEO。也没别的事，我
听公司管理层说这家商店
经营得很好，所以特地过
来看看，碰巧就看到你了
。你好像为顾客解决了一
个问题。发生了什么事？
丹尼尔（有点慌）：
CEO，真的假的？
塞巴斯蒂安（友好地
伸出手）：是真的。他也
是个平常人。我是塞巴斯
蒂安，你叫？
丹尼尔：我叫丹尼尔
，很高兴见到你们。
阿列克斯：所以刚刚
那位顾客怎么了？
丹尼尔：她在网上买
了东西，想退货却没有发
票。她说盒子就在车里，
但没把发票带来。这样算
是违规，但我还是跟她说
我会尽力帮她。现在她去
拿东西，然后我们在退换
中心见。我认识在那工作
的员工，可以跟他们谈谈
。
（看上去丹尼尔很担
心，突然意识到自己在跟
领导说话。）
丹尼尔：你们觉得，
这样做可以吗？
阿列克斯：她走的时
候很高兴。事情是不是这
样：你听她讲完后，现在
要和她一起去解决；要是
走流程不管用，那你就会
变换思路。我们应对顾客
的情绪做出反馈——即便
离你很远，我却看得清清
楚楚。你充分地感知到了
她的感受，这很关键。
丹尼尔：多谢！这番
话对我意义重大。我要在
她回来之前赶到退换中心
。能认识你们我很高兴。
谢谢，再见！
塞巴斯蒂安：刚刚这
一幕让我印象深刻。
阿列克斯（骄傲地）
：那是！我们有一些很厉
害的员工。我来商店或当
地办公室越勤，逛的次数
越多，我越能意识到文化
能带来的改变有多大。刚
刚我就自然而然地谈到了
我们的两个关键行为。
塞巴斯蒂安：那你是
如何做到的呢？你认为这
些改变韵原因是什么？
阿列克斯：其实，就
我个人而言，我一直在学
习如何把权力下放给我们
的团队。前些日子，我直
接在办公室外开展了一系
列文化与行为相联系的年
度项目，现在我正把它移
交给人力资源部门管理，
作为我们整个人事工作流
程的一部分。负责这个项
目的卡尔文将会成为我的
办公室主任。
塞巴斯蒂安：挺不错
的主意。
阿列克斯：我真的发
现，当每个人都专注自己
的工作，并询问自己还能
干点什么别的工作时，一
种文化就能有效地运作，
而这一切都归功于行为—
—习惯性的、一致的、清
晰的行为。而且，这些行
为需要有正向的情绪驱动
，也就是说，员工在做这
些事时得打心眼里觉得高
兴。比如现在，我也会穿
上制服，打扫走廊；再比
如，现在开会我发言不多
，更多时候是说两句总结
性的话。目前，我正和一
些以前没谈成的供应商谈
判，然后我会在博客上记
录卞过程，这样我的员工
就能看到。我尊重我的员
工，也更理解他们了，感
觉我们是一个集体。还有
，每次我出差，我都会问
他们怎样做才能节省开支
，我们非常喜欢谈论这些
。
塞巴斯蒂安：到底是
怎么做到的？我想听听整
个过程。
阿列克斯：第一，我
们从公司里选拔了一批最
励志的员工，大约花了六
周打造成三支队伍，每队
12～15人。第二，我们又
花了八周时间，在关键业
务领域另外组建了九支队
伍，依然是12～15人一队
。第三，我们把重心放在
了现有队伍和新队伍的扩
建上，鼓励更多人参与其
中。每个队伍成员花了四
周时间，组建各自的小分
队，人数在10～20人之间
。现在，我们已经到了最
后一个阶段，队伍可以有
组织地自行扩建。当然，
我们还促进不同队伍之间
合作学习，分享经验，并
继续支持和鼓励他们。但
公司已经出现了变化，我
越来越高兴地看到事情在
向好的方向发展。
重要的是，我们能切
身感受到这种变化。虽然
有些是可以量化的成果，
但有许多东西却是不可量
化的。我们先用正向的情
感来定义我们最好的文化
，

罗浩智的一封信
推荐序
译者序
序言
阿列克斯的自我介绍
致读者的信
第1章 为什么要文化一致
每个公司都面临文化挑战
“关键少数”的概念
第2章 关键少数特征
特征的定义以及特征对文化的重要性
特征的推导
从文化特征到情感承诺
第3章 关键少数行为
首先改变行为
行为改变的影响：我们工作中的实际案例
从基本行为到全企业行为
全企业基本行为的定义
行为发展：长长的列表
行为选择：关键少数
言行一致：象征性行动
第4章 少数真正的非正式领导
真正的非正式领导的力量
定义真正的非正式领导
“AILs” 类型
找到你的“AILs”
将 AILs 网络运用到行动中
第5章 衡量文化举措权衡的重要性
制定目标既要志存高远也要脚踏实地
试点：将行为应用到经营活动中
衡量是一种方法，而不仅仅是结果
衡量会跟着情绪走
展望文化与衡量
附录
后记
主要术语表
推荐书单
致谢
关于作者
卡岑巴赫中心管理实践社区成员介绍

卡岑：好久不见，阿列克斯！你看上去可不是太好，新岗位的压力是不是太大了？托比怎么样？他是我多年的好朋友，他对你非常支持啊！
阿列克斯：是的，他非常支持我，我特别感激。我听说他很满意那个非营利机构的新岗位，而且已经开始看见不错的效果了。
卡岑：真不错！我很高兴无畏的董事会选择了你。你的新岗位怎么样？
阿列克斯：卡岑，我们都认识这么多年了，在你面前我就不强颜欢笑了。公司里大多数人看上去是高兴看到一个新的CEO上任的，至少他们是这么告诉我的。但是严肃地讲，我们的问题很多。无畏的业绩还在不断下滑，我上任两个季度，无论是销售还是盈利都没有达标，这比几年前亚马逊开始和我们竞争时还要糟糕（当时对公司造成了巨大冲击）。那时候，我们的产品，客户在购买前是能够触摸感受的，并且我们有不错的防御壁垒和反攻武器。但是现在我们的销售业绩在下滑。
另一方面，我们需要花钱的地方太多了。首先，和所有人一样，我们需要改善顾客的线上体验，所以我们已经启动了一个数字化项目，但进展非常缓慢，投入也远大干我们的预期。其次，直到今天，我们也不能像一些大型连锁企业那样去做必要的经营分析。另外，我听说中国零售企业也要进入美国市场了，他们的价格我们可拼不过。还有，坦白讲，我们对于网络安全真的投资不足，每次想到有黑客可能黑掉我们的顾客信用卡信息库，我就会非常恐慌。
我们大家都很爱戴托比，但是当我发现他把很多问题都放在一边或者不够重视的时候，坦白讲我都震惊了。我们知道会面临挑战，但是我们的实际情况要比预想的差很多。一些董事会成员一路都在警告我们：我们的动作要快，我们要更敏捷，我们需要尽快关闭一些商店并且裁员。我都快水淹脖子了。除非有奇迹发生，不然我觉得我不可能有时间逆转。
卡岑：这么大的压力，你怎么处理？
阿列克斯：我觉得我做得还行。我们在一些方面初见成效。比如，我们解决了一些托比在任时经常出现的库存问题。我调整了汇报线和组织结构，让大家更清晰自己的权责范围，这对解决那些库存问题特别有帮助。但是作为CEO，我不应该花过多的时间关注这样的运营细节。每天都有很多类似的危机会汇报到我这里，明明这些问题应该在下面就可以解决的。我觉得管理层有时候就是想把问题升级到我这里，这样他们之间就不用针锋相对了。我们的风格是互相拍着对方的肩膀说我们是多么好的一个团队，我们是多么好的朋友，但其实，一个和谐团结的团队和一批规避矛盾的人还是有区别的吧？
卡岑：其实差别没有那么大，只不过是一枚硬币的两面性而已。我们以后可以详谈这个话题。不过说回来，从我的经验来看，我所见过的所有CEO，都会抱怨他们的高管团队。
阿列克斯：唉！我不是那种推卸责任的人。我的每个直管下属，都非常称职。他们的动机都是对的，在行业里的经验也不比任何人差，而且我知道他们都对我非常坦诚。
卡岑：嗯，我等着你说“但是……”。
阿列克斯：但是他们看不到我们如果再不做出很多改变的话，我们面临的麻烦有多大。而我和他们每个人单独谈话的时候，他们总是说别人的问题。最终，我们没有办法确定一个清晰的方向。
卡岑：其他人呢？公司的文化氛围怎么样？大家怎么看待未来的走向？
阿列克斯：很差。每个部门都觉得自己不受认可。内斗现象比较严重：大多数部门都不愿意和别人合作。大家互相抱怨，但转过头自己又采用完全相同的方式工作。我们需要一个绩效文化，而不是一个借口文化。
卡岑：这些情况你是怎么知道的？
P2-4

本书指引领导者遵循简单、刻意和有目的性的原则，并专注于重要的事情。
企业追求增长时，往往会忽视对企业文化的审视，造成转型之路阻碍重重。本书通过一个虚拟的案例，揭示了如何利用文化因素来撬动转型成功。

罗浩智的一封信
转型，这个曾经企业
只有在超常情况下才面对
的问题，今天已经成为商
业领袖和经营者几乎随时
都需要应对的场景。在一
个技术高速发展、全球不
断融合、外部监管加剧、
人才竞争激烈的世界里，
所有的管理最终都是对变
革的管理。
企业的高管们已经意
识到，好的企业文化能够
积极促进他们辛苦营造的
新的业务现实的蓬勃发展
。我们在普华永道卡岑巴
赫中心的几位同事，乔恩
·卡岑巴赫（我们叫他“卡
岑”）、詹姆斯·托马斯以
及格雷琴·安德森，以此
为关注核心，完成了这本
最新的著作。这本书，目
的不在于给企业提供一个
建立企业文化的秘方或者
魔法棒。事实上，它所包
含的是一系列通过实践和
经验形成的思考、创意、
工具，以此帮助企业高管
们，有效利用文化，催化
企业的改变。
卡岑和本书的合著者
认为，文化催化变革的成
功，关键在于“从点滴做
起”：与其有上百个创意
，你其实只需要几个聚焦
点即可。例如：
■一个公司的文化可
能有许多特征，但只需要
几个就足以代表公司未来
期望变成的模样；
■一个公司广泛接受
的行为可能很多，但其中
几个做事的方式得以遵从
，大家就会更能一起走；
■一个公司可能有成
百上千的不同层级的决策
者，但文化的变革之路往
往只需要针对和利用好少
数的几个人，而这几个人
甚至不是我们通常定义下
的关键人物。
本书还特别强调，一
个既往成功的企业，其企
业文化中往往已经具备推
进企业进一步成功的要素
。企业领袖们所需要做的
，并不是建立一个全新的
文化，而是发现并总结这
些成功要素，并对能代表
他们的经营管理行为，予
以正面和长期的奖励，以
推动企业的发展。
本书在传递这些管理
真知时，没有采用惯常的
管理类书籍的陈述模式，
而是设计了一套有趣的对
话：卡岑和一个虚构的、
名叫阿列克斯的首席执行
官（CEO）的一系列对话
将贯穿全书。阿列克斯是
卡岑和他的同事们长期服
务客户所积累下来的商业
领袖和高管的集合体，因
此，相信很多读者都可以
在阿列克斯身上看到自己
的影子，从而更容易理解
和认同本书对企业文化的
理解以及如何利用文化去
驱动企业的变革。
本书阐述的文化演进
的核心思想，在普华永道
的全球转型之路上也引起
共鸣。以企业核心价值观
和文化，来驱动更好的全
球化合作和拉通，从而对
我们服务的客户和共存的
社会形成正向影响。在读
完这本书后，我对这一点
更加感同身受。
本书追求在情感上与
读者达成共鸣。没有一个
企业能做到完全理智地进
行管理。一个企业也有情
绪，而企业的文化就“藏
在”这种情绪里。如何去
感受到企业的情绪，这本
书给出了建议：澄清、简
化、连接。
卡岑巴赫中心，作为
思略特战略咨询的一部分
，在2014年加入普华永道
的大家庭。我们开始共事
，变革之路更加丰富多彩
。我相信，无论你的企业
位于世界的哪个角落，处
于发展的哪个阶段，无论
你在企业中处于何种地位
，担任何种职务，都将从
本书中受益。
罗浩智（Bob Moritz）
普华永道全球主席

普华永道给你的核心圈法则。
不确定时代，关键的人决定团队的稳定和效能，关键的事决定你能走多远。
企业管理，如何抓住团队真正的关键少数，从而引领大多数？个人成长，如何成为团队中关键的少数，拥有不可替代的优势？团队中，某些人很重要但不一定职位高；个人做事，有些事情很重要但不一定很难，重点在于“关键与否”。
本书是教会你如何理解和使用“关键的少数”的。
乔恩·卡岑巴赫、詹姆斯·托马斯、格雷琴·安德森虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任CEO阿列克斯为期一年的企业转型之旅，通过阿列克斯和他的咨询顾问乔恩·卡岑巴赫的专业对话，阐述企业管理存在的普遍问题，从“关键少数”概念入手，逐步介绍其特征、行为，如何找出以及如何管理。书后附有管理模版、术语解释以及推荐书单。