每天有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感：
部门间合作出现问题时，互相推卸责任；
拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板；
主管领导故意招聘比自己能力差的人，有意打压能力强的下属；
对变化持恐惧心理，以保守的心态被动地应付；
…………
如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。
全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年，对于大多数企业而言，这是场关乎生死的压力测试，如何“活下去”成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下，组织内部必须协调一致，停止内耗，集中全部精力抵御外在风险。
本书从建立相互信任的企业文化角度切入，旨在帮助企业解決12类者板不知道，员工不敢说的内耗问题，强化企业的“免疫力”应对危机，在困境中“活下去”，而且要活得更好。

保罗·扎克（Paul J. Zak），美国克莱蒙特大学经济心理学和管理学教授，也是该大学神经经济学研究中心的创始人和主任。他开通了一个十分受欢迎的心理学博客，名叫“道德分子”。他的研究成果常见于《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》《科学美国人》等知名媒体。

引言 停止内耗，强化企业“免疫力”
第一章 零内耗：信任的力量
被信任的程度越高，产生的催产素越多
将外在激励转化为内在动力
影响团队成员之间相互信任的8种因素
打造一支零内耗的高效团队
第二章 拒绝人人相轻、缺乏包容性的企业文化
拒绝人人相轻
及时地给予肯定和赞美
当众表扬
寻找喝彩的最佳做法
私下批评
内在激励才是长期保持高效的关键
同事间的相互认可
朋友与家人的间接影响
第三章 建立共同愿景，组织内部协调一致
确立可达成且具有一定挑战性的目标
合理的团队规模
制定达成目标的明确计划
适当增加挑战的难度
克服挑战是一种享受
收集反馈信息，灵活调整目标
加班会降低绩效
皮格马利翁效应
每个人都应该为自己的任务负责
用工资调动显性动机，用期望调动隐性动机
将工作内容游戏化处理
第四章 打破部门壁垒，实现高产
包容性和多样化
风险管理措施要贯彻始终
让信息上下流通
第一负责人至关重要
新想法的产生和检验
年轻人的创造力
包容与赋权
从细节入手，改善氛围
吸收一线员工的智慧，激发创新
全员高产
第五章 简化组织流程设计，适当放权
放权面临的障碍
放权对大脑的影响
用员工自己设计工作代替简单地分配任务
让自己消失是推行放权管理的最简单方法
规则行事与相机抉择
如何管理专业人士？不管就行了！
团队间的放权
每个人都是自己的品牌
开放式的办公环境可以加强放权的作用
对出勤考核说再见
第六章 信息公开透明，降低沟通成本
每个人的意见都很重要
工资公开
把办公室的门打开
隐私与开放
倒金字塔结构
减少不确定性
把开放作为默认项
打造主人翁意识
信息公开透明的步骤　
第七章 善待员工，公司才能做大做强
员工伤亡是否不可避免？
基层员工需要安全感
淡紫色代码
禁止拉帮结派、排除异己
互相帮助的企业文化
开心休假，满血归来
主唱综合征
服务他人
让关爱无处不在
人才是一种竞争优势，必须善待
第八章 注重细节管理
向前看、
人的全面评估
三个问题
工作与生活的融合
生活目标
双轨发展
告别审查
游戏化与培训
午睡时间
休息是为了更好地工作
投资方式的组合
第九章 领导者的自我修养和自我管理能力
不要掩盖自己的弱点
管理者以自我为中心，增加了隐形成本
不完美的人设以及“出丑效应”
企业文化需要领导者的率先垂范
展现真实的自己
不要自己说了算，让员工变成执行的机器
以名字相称
工作在前线
诚实与信任
有温度的领导力
善用比自己能力强的下属
共享式领导
学会反思自己
第十章 高绩效的催化剂，是信任和目标
不仅仅是快乐
寻找目标
有的放矢的目标文化
构建目标叙事
目标是用来执行的
目标的传播
讲好故事
包容性目标
长期的动力需要超然的目标做支撑
检验超然目标的效果
其他证据支持
成就大事的唯一途径就是热爱自己正在做的事
第十一章 信任的文化
营利性企业
非营利性行业
政府部门
针对营利性企业的神经生理学实验
创新
全面发展
信任的回报
文化改变的影响
信任的三重功效

停止内耗，强化企业“免疫力”
马尔克(Malke)是巴布亚新几内亚一个约1000人的偏
远村庄。我将在这里进行组织文化实验，实验有史以来第
一次在雨林中进行，只有3天时间。因此我一赶到便马不停
蹄调试设备。我在实验室和一些美国公司进行的实验都表
明，组织的信任文化可以提升员工的表现水平。现在我需
要在一个与世隔绝的部落成员们身上进行实验，看看信任
的作用是否放诸四海而皆准。在雨林中进行神经科学实验
本来压力就很大，日本NHK电视台还将拍摄本次实验过程，
更是令我顿感压力陡增。
不出所料，上天还是决定多给我一些考验。
马尔克没有电，也没有自来水，所以我只好自备所有
补给：满满一手提箱的无菌针头、采血管、医用手套，还
有一台小型离心机。尽管我带着政府签发的许可证，巴布
亚新几内亚的海关人员看到这些设备时还是大吃了一惊。
到了巴布亚新几内亚首都莫尔斯比港(Port Moresby)，我
还要取上给离心机供电的一台租来的发电机以及从日本运
来的液氮。液氮用来冷冻采集到的血液样本，以便运回加
利福尼亚的实验室后进行分析。
我先乘坐一架小型飞机到达西部高地省(Western
Iqighlands)，然后又搭乘一辆四驱车穿过勉强能通行的
泥路才抵达马尔克。我卸下带来的装备，搭起一座小屋，
然后就赶紧调试设备。带来的离心机发出了一股烧焦的臭
味，检查后发现是稳压器出了毛病；别人告诉我可以坚持
一个星期的液氮也早已蒸发殆尽。而我却深陷在了森林深
处，可到达范围之内的所有市场上只能买到最基本的食物
，并回收几乎一切东西。
幸好我手里还有加勒比电信(Digicel)的手机。这家
总部位于牙买加的爱尔兰电信运营商不仅价格低廉，而且
还能我让在澳大利亚海平面上空7000英尺的高度给日本的
液氮供应商打电话。于是我在草地上坐下，寄希望于能联
系上一家能给我长途送货的供货商。我当时心情焦虑，充
满了挫败感。
就在此时，当地的村民们开始陆陆续续地在我身旁坐
下。20分钟后，我周围已经坐了三四十人，此时我也将手
机收了起来。孩子们过来牵起了我的手，脸上洋溢着笑容
。我也冲他们做起了鬼脸，然后大家一起开怀大笑。马尔
克村的酋长爱德华(Edward)也走了过来，把双手放在我的
肩膀上，并用洋泾浜化的土著语“嗨哦(Hi-oh)”和我打起
了招呼。我也回了他一句“嗨哦”。不到一个小时我就融
入了当地的村民，受到了他们的热情接待。马尔克村的村
民们邀请我到他们茅草屋顶的房子里面做客，又领我参观
他们的外屋。在这些外屋里，当地人还沿袭着祖先留下来
的宗教仪式。当我在他们的热情好客中舒展自己的身心时
，那些烦恼也在不知不觉间散去了。
我后来在马尔克村收集到的数据确实意义重大，不过
足以改变我一生的还是那段经历。由于语言的隔阂，我和
当地人几乎没有办法交流，但我还是受到了他们的热烈欢
迎。是什么让他们对我产生信任，又是什么让他们得到我
的信任呢?
我们人类的“组织活动”或许可以追溯到100万年以前
，那时我们的祖先们形成了部落，以捕获大型猎物和共同
抚育后代。我们对组织的适应称得上近乎完美，但我们在
营建高安全感、敬业度、生产率和创新性的文化时仍然倍
感困难。简而言之，文化指的是社会群体传递实践信息的
方式以及所遵守的价值观念。文化可以深深地影响人的行
为，包括工作当中的行为。
人们营建文化，加入文化，还在改变文化，但大多是
在无意识的状态下进行的。于是，为了了解组织文化对成
员工作和生活表现的影响，我在lO多年前就开始研究人们
工作时的脑部活动。
我们在工作中对文化无感的原因之一是我们营建文化
的过程全凭本能。正是由于我们在文化的形成中没有付出
多少精力，所以很难注意到。人类学家对文化属性的测定
是通过观察实现的，但我的研究小组所采取的是另外一种
方法。作为神经科学家，我们想知道：基于对社会性大脑
的认识，是否能营建可以促进高敬业度的文化。社会神经
学领域的最新研究，包括我的实验室在内，为搞清楚为什
么有些组织表现高效，而有些组织则表现糟糕提供了一个
新的观点。我们把这种组织设计的方法称为神经管理学
(neuro management)。本书讲的就是过去10多年间的有关
实验与改进方法，其中包括商业领域的现场实验，也包括
我为营利性企业、非营利性组织以及政府部门所做的咨询
工作。
组织领导者一般对文化的衡量不太感兴趣，这背后的
原因很多，但最主要的是人们往往将人的管理看作是一项
艺术，而不是一门科学。那些曾将科学运用到管理当中的
研究者们往往不得其所，将管理者降低到了越来越小的任
务执行者层面。比如20世纪初的社会学家弗雷德里克·温
斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor )，他就没有将
组织看作成嵌入在某个文化中的群体。20世纪后期的学者
们虽然认识到企业的“文化即是我们每个人(Culture—is
—us)”这一方面，却无法从人的社会性的神经系统学当中
获得启示，因为后者直到21世

美国管理学会、诺贝尔经济学奖、德鲁克学院、哈佛商业评论倾情背书！
停止内耗，强化企业“免疫力”；应对危机，困境之下“活下去”。彼此高度信任是一个优秀团队能够在这个不确定性时代存活下去的基石。
管理学、心理学、经济学三大理论基础，10个“周一清单”，打造一支高度凝聚的团队。
不要一直关注解决方案制定得多么成功，最重要的是你“下周一”的时候会做出哪些改变！内含10个“周一清单”，消弭内部信任鸿沟，让团队的每个人都认同你！
以一当十易，以十当一难！培养优秀的人难，凝聚优秀的人更是难上加难。
除了客户，员工是企业最重要的。一个优秀团队要想牢固走下去，靠的是共同愿景、企业价值观以及团队成员的高度支持。
Google、微软、腾讯的精锐团队管理核心思路，帮助企业解决12类“老板不知道，员工不敢说”的内耗问题！
员工应被当作活生生的人来看待，而不是冷冰冰的人力资源。过度内耗，再强的资源也无法发挥其本来的作用！

作者尖锐地剖析拖垮企业的内耗问题，摆出令人
着迷的务实范例，告诉我们如何实际活用这些洞见。
诺贝尔经济学奖得主
乔治·克洛夫（George Akerlof）
保罗扎克博士跟他的团队把管理学问题与心理学
理论相结合，致力于帮助企业强化自身“免疫力”，
积极地应对危机，在困境中“活下去”。
德鲁克学院( The Drucker Institute)顾问团主
席
柯特?布伦（ Curt Pullen）
作者开创性地提出了信任这一企业文化所产生的
催产素效应，为读者提供了另一种视角去观察如何打
造一支高效团队和一个零内耗的组织。
理性基金会（Reason Foundation）会长
大卫?诺特（ David Nott）

印度北部有_个关押犯人的桑格内尔营(Sanganer Camp)，这里与外界只隔着一道2英尺(约0．6米)高的墙，就连小孩儿都能轻松翻越。这是一个开放式的囚犯村庄，里面住着170户人家，里面的所有囚犯都是被判无期徒刑的谋杀犯。而负责看管他们的只有3名警卫。
所有的囚犯都是男性，他们晚上6点到早上6点必须在营内，其他时间可以到附近村子打工。他们都和家人生活在一起，而且还都是家里的顶梁柱。在过去的10年间，只发生了6次逃跑事件。而在过去的50年里，没有任何一个犯人再犯谋杀罪。印度有不少桑格内尔营这样的监狱，因为圣雄甘地(Mahatma Gandhi)曾提出，即使是犯人，也应该有重新做人的机会。而家庭在这一过程当中十分重要。这里的大多数犯人都可以称得上是创业者，因为他们需要用事业来养活自己的家庭。桑格内尔营的准则可以用一句话来概括，那就是“信任他人者，他人信任之”。被信任的程度越高，产生的催产素越多
“信任他人者，他人信任之”正是我们大脑的工作方式。我的实验室自2001年开始进行的实验显示，当感到自己被陌生人信任的时候，实验对象的大脑会合成催产素这一化学信号。我们的研究发现，被信任的程度越高，人脑产生的催产素越多。在我们的实验当中，信任的衡量依据是实验对象从自己账户转到他人账户的金钱数额——他既见不到这个人，也无法与之交流，但这个人也是我们的实验对象。根据实验的设计。当实验对象把一笔钱转给陌生人之后，这笔钱会变成原来的3倍。我们的实验当中发现了一个非常有趣的现象：当收到别人的转账，也就是得到汇款人的信任之后，收款人的大脑所产生催产素的量可以决定收款人将会向原先的汇款人转账的数额——虽然收款人完全没必要给陌生的汇款人转哪怕一分钱。
经济学的某些传统观点认为，只有傻子才会信任别人，因为对别人的信任是不能换回别人的信任的。这些发现就给这种观点以致命一击。实际上，在我们数百名收到代表信任的汇款的实验对象当中，有95％都释放了催产素。这些收款人又向那些选择信任他们的陌生汇款人转回了钱，证明自己确实可信。这就告诉了我们很多关于人性的东西：信任能带来催产素，而催产素又带来信任。在这里，催产素可以看作是一条黄金准则的生物学基础：你对我好，我的大脑就会产生催产素，告诉我你是一个我想交往的人，于是我也会对你好。信任是我们的社会行为在进化当中的一项保留曲目。
这些结果为什么可信呢?在这些实验当中，我们会在实验对象在不同情况下得到信任的前后快速地抽取他们的血液样本，以检测他们体内催产素的含量。其他人的实验当中也重复了这样的方式。不过，人的大脑同时在做许多事情。因此，为了验证因果关系，我们想到了用一种安全的方式使人脑摄人人工合成的催产素(通过鼻子)。在该实验当中，与接受安慰剂的实验对象相比，那些接受催产素的实验对象展示出了更多的对陌生人的信任，因为他们转给陌生人的钱更多。摄入催产素也让将所有的金钱转给陌生人的实验对象数量翻了一番。而这种行为代表的是最大程度的信任。
就算不了解这一发现的完整过程，不知道催产素能为人们带来关于人性和人类社会什么样的全新见解，读者也能明白信任如何改善企业的表现。最需要知道的是，催产素可以激发人的大脑网络，让我们更有同理心。对于人类这样的群居社会生物来说，同理心是一项非常宝贵的技能。通过换位思考，几乎所有6岁以上的人都有预测他人可能会做什么的认知能力(这也叫具备了心理能力)。这种能力可以帮助我们理解别人将会做出什么样的行为。同理心还能让我们获取更多关于别人的信息。它能让我们知道别人现在的感受以及在不同情况下的可能感受。这就能帮助我们理解，为什么某人会做某事。
我将催产素称为道德的“分子”，因为当人脑释放这种道德分子的时候，我们会对别人更好，就像对待自己的家人一样。催产素激发的同理心意味着，如果我们要伤害别人，我们也会感受到受害人的痛苦。又因为我们都不喜欢痛苦，所以同理心就能帮助我们采取合适的社交，道德行为。人类之所以拥有如此完备的同理心，是因为它能让我们成为效率更高的社会生物。像赢得别人信任这样的亲社会行为是我们得以处于包括组织或企业在内的人类群体的支撑。作为社会性生物，只有在群体当中我们才能生存下去。而具有同理心的神经系统能力以及对适当社会行为的更深理解增加了我们生存的概率。接下来还有更有趣的发现：催产素能让我们乐于成为组织的一分子。当我们和别人通力合作，对别人善意相待的时候，大脑也会给我们奖赏，包括当我们得到别人信任的时候变得更值得他人信任。这就是为什么“信任他人者，他人信任之”。
……
P2-4