田涛，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长，华为公司顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者之一。

自序 人生是个函数
第1讲 我们为什么要做企业家？（上）
我们为什么要做生意人
告别淘金时代，“带着镣铐跳舞”
“教父经济学”：亚洲神话解构
“上帝经济学”：上帝是伟大的心理学家
自驱力：生命中不可承受之轻
问与答精选
第2讲 我们为什么要做企业家？（下）
卓越的企业家是能够制造信仰的极少数人
企业家：用理念、价值观和分配制度将饥饿的个体组织起来的少数人
恐惧就在眼前，无须制造
潇洒走一回，让过程更精彩
问与答精选
第3讲 企业家精神与商业革命
一个观念与一个阶层的崛起
企业家精神之我见：做本分的生意人
企业家精神之暗疮种种
第4讲 组织进化的逻辑
交易型人才模式，犹如戈壁滩上种植郁金香
家文化的结果常常是悲剧
“唯有文化生生不息”
西天取经：要义在“经”
华为是一支有魂有魄的商业军团
为什么你的价值观成不了组织基石？
“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”
管理的最高境界就两个字：简单
组织的本质：基于契约的交易
中国式管理“黑洞”：江湖化
从“子弟兵”“兄弟连”到全球延揽贤才
上帝不能死，尼采不能疯
组织管理的六大要素
第5讲 组织兴亡律与组织变革
关于组织的一个公式：活力 = 资源 ×（空间 / 时间）2
文化力量与制度创新是华为崛起的两大要素
怪圈：富营养症表现种种
忘记完美，以最开放的举措实现组织熵减
“换血”与“输血”，组织年轻的唯一选择
活力指数与活力指向：组织兴衰之本
变革无力症为什么是古今中外组织的普遍现象？
问与答精选
第6讲 不能让繁荣滋长腐化与懈怠
清教徒们的修行之地：战场、帐房、巿场
1920—1970：美国管理史上的黄金时代
镀金时代与美国的“制度疲劳”
流行病：精英崇拜与“帝王式统治”
醒世警钟带来的几点思考
第7讲 疯子、天才与聪明的组织
冒险的悖论：创造风险，规避风险
关于疯子与天才
喝咖啡的兔子与亲吻丑陋的青蛙
创新是闹剧、悲剧和喜剧的鸡尾酒
第8讲 同理心：领导者的核心心理品质
二进位时代的领导力挑战
卓越领导者：盐中的盐
林黛玉也是从细胞开始的
《任正非的“三砍”》文章质疑
“己所欲，人之所欲”与“己所不欲，人之所不欲”
灰度管理：欲望的激发与控制
领导力：关于权力与权威的种种误区
领导者同理心与健康人格训练种种
第9讲 精神激励：一种虚拟的价值符号
管理没有一成不变的配方
钻石恒久远，一颗永留传
文化暗示与相互助长：组织存在的基础元素
使命、愿景、价值观是最大的精神激励
仪式感：精神激励的化学反应剂
“明日之星”与“六亿神州尽舜尧”
一个眼神，一个微笑，都是精神激励
延伸阅读：《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》
第10讲 从神圣使命到世俗动机（上）
科学：宗教与哲学的婢女（15—17 世纪）
美第奇家族与马丁·路德，《圣经》与眼镜
牛顿与炼金术，钟表与宇宙秩序
亚当的堕落与人类的科学使命
科学与宗教的分离与分立（18—19 世纪）
“世界应该是数学的，而不应该是神的”
进化论——信仰王国的特洛伊木马
“Scientist，一个粗俗的三音节词”
第11讲 从神圣使命到世俗动机（下）
科学主义：宗教与哲学的主人（20—21 世纪初）
尼采与爱因斯坦，科学主义与犹太科学家
特斯拉，一个制造闪电的伟大“造物者”
为什么犹太人获得诺贝尔奖最多
关于科学动机、使命的一般性讨论与忧思
科学的征服：科学主义与物质主义
科学研究的人类使命、国家使命与商业动机
第12讲 你点亮蜡烛，黑暗会自动消失
引子：我与加尔法德博士的因缘际会
宇宙启示人类：构造健康的价值观
无竞争不合作是企业死亡的加速器
破坏与创造一样伟大
战略的本质是试错与纠偏
小而强的企业生命力更持久
拿什么去抵抗和战胜“组织黑洞”
第13讲 危机时期，拒绝悲观主义
疫情，不过是加速了危机的到来
大猫小猫，活下来就是好猫
千变万变，14亿人的消费需求是刚性的
哪有什么大师，大师是企业家自己
附录1 中国需要长期坚持实业立国的发展战略
附录2 作者历年讲座目录（2013—2019）

我们为什么要做生意人
“每个细胞的梦想都是变成两个细胞”(弗朗西斯·雅各布)，每个生意人的追求同样是阿米巴式的：一变二，二变四，四变八……直至无穷多和无限大。饥饿感带来的扩张欲是人类一切活动的动力之源，对经营财富的商人阶层更是如此。
饥饿感分为三个层面：一是源自动物本能的物质饥饿，即所谓的“原型力”、元动力。正是这种基于生存、活下来和活得更好、物质上更自由的原始力量，使得有人类史以来就有了商业活动，有了“互通有无”的买与卖的交易，进而诞生了一个广大的职业化的阶层：生意人。当下地球上有70多亿人口，保守估计至少有几亿人是职业生意人，从摆摊小贩到巴菲特和马云，巴菲特做的是金融买卖，马云的使命是“让天下没有难做的生意”。
没有贪婪就没有买卖。没有巨大的财富饥渴，就不会有巴菲特的“资本帝国”，同样也不会有拉里·佩奇的“谷歌帝国”。然而，帝国不是一个人或几个人缔造的，而是一群人、数千人乃至数万人的饥饿感所激发出来的创造力的结晶。因此，超级生意人的非凡之处就是深悉“己所欲，人之所欲”这个人性常识，并且乐于和善于顺应人性、满足人性、驾驭人性，大家一起把饼做大，一起分饼。任正非多次讲，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。
二是社会学动力——权力的饥饿感。权力欲既是人与生俱来的，也是社会化的产物，一般来说，教育程度高的人的权力欲望相对更强烈。大学不仅是获取知识、构建思维架构的殿堂，更是培植年轻人的野心、雄心的所在。因此，我们可以看到的现象是，大多数组织包括企业的领导者、管理者大多都是那些接受了更高教育或者良好教育的有知识的人。而科技型的企业，一个突出的特点是大多数员工都是知识型劳动者，比如华为的19万名员工，90％以上毕业于国内外一流大学，有6800位博士生，上千位科学家和技术专家，他们当然有强烈的财富饥渴，希望通过自己的努力赚更多的钱，这一点毋庸置疑。但与此同时，也别忘了，他们普遍还有掌控一个部门、一片天地甚至更大地盘的志向，“权力有一种美学上的吸引力，它令人着迷”①。我们说不爱钱的员工不是好员工，“财散人聚，财聚人散”，这只是说对了企业管理的基础元素，如果企业不能构建宽阔的事业平台，让员工尤其是知识型员工的雄心、野心有安放之地，让他们掌控天下的抱负得到施展，那么恐怕钱给得再多，也很难规模化、长期地吸纳和凝聚一流的精英分子们一起打天下。
从数量的角度讲，华为与绝大多数企业相比没有所谓管理人才匮乏问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批“接班者”、取代者，他们普遍都既有激情又富有才干，同时个性鲜明。这样的结果源自任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出了一支优秀的干部队伍。
饥饿感的第三个层面为荣耀感。商人们赚到了金山银山，这些在生理学的层面对他们已经毫无意义了，为什么他们还是奋斗不止、“贪婪不息”?很显然，财富的多寡已经超出了财富本身，成为有心理学意义的精神符号，成为身份和地位的价值符号。正像亚当·斯密所说的，“对于大多数富人来说，富有带给他们的主要乐趣就是炫耀财富。如果他们看起来拥有别人求之不得的财富的决定性标志物，这种财富就算达到了极致”。
人作为万物之灵的智慧动物，从一出生就被置于伴其一生的各种各样的比较框架中。比较会激起一个人的进取心、竞争意识，也会导致嫉妒与构陷滋生，带来成就感与挫败感。但正是无处不在的人与人、组织与组织之间的比较，才不断推动着社会的进化、个体的进步、企业的扩张和生意人的雄心勃勃。
P3-5

本书是华为管理顾问田涛先生，根据自己20余年对华为和任正非的近距离观察，结合自己的思考，以企业家精神作为核心主题，所写作的一本书。在这本书中，结合华为与任正非的案例，田涛给出了企业家的定义，并分析了企业家精神应该有的要素和可能存在的问题，并对组织管理、进化、变革的兴衰逻辑与法则进行了解读。

人生是个函数
（一）
《理念·制度·人》和《
我们为什么要做企业家》
这两本小书，严格来说是
讲出来的，是我过去3年在
多个场合关于华为的演讲
整理稿。
自2012年我和吴春波老
师合著的《下一个倒下的
会不会是华为》一书出版
之后，我应邀在华为内外
部、在国内外、在企业和
高校，针对不同对象，做
了50多个不同角度的关于
华为的讲座。为什么有这
么多呢·第一，我不喜欢炒
剩饭，一个话题讲三次以
上就无法让我兴奋了，兴
奋不起来也就很难讲好。
第二，华为的确是个大宝
藏，无论从哪个角度你都
能发现一些管理学教科书
中所没有的独特性与创造
性。华为是一个充满了文
化质感与哲学意味的组织
，而且有很强的架构，同
时实验气息浓厚。所以它
很对我的口味，对我形成
了强大的思想引力。第三
，作为顾问，我拥有一项
约定俗成的“特权”——能够
和公司任何层面的人士进
行正式或非正式的交流，
过去8年我也最大程度地运
用了这一“特权”，在华为团
队的配合下访谈了常务董
事会的每一位董事、各产
品线主管、研发体系主管
和专家、各业务支撑体系
的主管和专家，同时也深
入多个国家和地区，访谈
了许多华为一线的基层主
管和普通员工，覆盖了从
50后到90后的几代华为人
，也覆盖了不同种族和国
籍的华为人。第四，我和
华为创始人任正非先生长
期保持着充分开放的交流
，这使我有机会近距离地
捕捉他的思想脉动，感受
他的一个个管理观念从发
生、发展到成熟的全过程
，并从中感知他的人格魅
力和道德力量。以上诸因
素，就使得我关于华为的
思考有了观念上的多元视
角，同时又有大量丰富而
鲜活的案例，所以，每一
次的讲座首先能让我自己
兴奋起来，当然也能给听
者带来一点思考。
（二）
人生是个函数，你永远
不知道上帝在关闭某一扇
门时，另一扇门的背后隐
藏着什么。
2017年6月的第一个周
末，我和几位朋友去北京
清河湾高尔夫球场打了一
场球，5个小时下来，我的
右腿突然间变得无力起来
，半年间，中西医各种疗
法都用了，皆无效。后来
检查出，这是一种不多见
的进行性神经退化病。
不过，很奇特的是，自
检查出这种病后，我好像
有天窗突然开了的感觉，
思维变得极其活跃和敏锐
，更重要的是，似乎大脑
中平添了一把锋利的刀，
对一些问题能够凭直觉一
刀切到根底，这令我感到
惊讶和欣喜。说老实话，
我虽然具有一般研究者所
不具有的位势，拥有关于
华为翔实、丰富和系统的
第一手资讯，但当被某些
人和媒体抬举为“华为研究
专家”时，我常常不敢心安
接冠。我清楚，很长一段
时间内我看华为，也是云
里雾里难窥真貌，雾里看
花不明就里。但2017年下
半年之后，我似乎在无数
纷乱的信息流中，闪电般
地捕捉到了背后的大逻辑
，这就是这本小书中我自
认为最重要的两大讲座：“
续几次的学术讲演、访问
研究，对我的启发很大，
以上三位学者给我提供了
许多研究和生活上的帮助
，我当铭记在心，并愿在
剑桥中国管理研究中心方
面，竭诚做出更多努力。
这两本书也算是我对浙江
大学睿华创新管理研究所
和剑桥中国管理研究中心
的一份贡献吧。
浙江大学睿华创新管理
研究所聚合了浙江大学最
睿智同时又很接地气的一
批管理学者、企业高管，
睿华创新管理研究所的“四
季论坛”已渐成气候，每次
都能产生一批重要成果，
对我的启示很多。我特别
愿意和这一群平实、不事
张扬、理论功底深厚且注
重实践观察的学者相处，
有一种天然的亲和感。吴
晓波教授（兼任睿华创新
管理研究所联席所长）是
我的良师益友。
剑桥大学嘉治商学院的
大卫·德克莱默（David De
Cremer）教授也是我密切
的研究伙伴，我们共同发
表和出版过一系列研究成
果，2017年4月至5月的50
天里，我们在剑桥小镇有
过10次对话，主题是“剑桥
对话：漫论东西方领导力”
，由于我们各自忙碌，这
本10万字的对话尚未整理
成书，它应该是2020年下
半年我们共同的工作之一
了。大卫先生现就职于新
加坡国立大学商学院。
感谢中信出版社两位长
期合作的资深编辑沈家乐
和宋冬雪，没有她们的催
促和规划，这两本书恐怕
还在杂陈状态。
此书献给我的妻子姚宝
珍女士，她对我几十年的
激励、包容、默默的奉献
与支持是我一生奋斗的动
力。同时，也将此书献给4
岁7个月的田大福和100天
的田大力小孙子，他们二
位是我最最亲爱的朋友。
2020年6月1日于北京
华为，企业文化的胜利”和“
理念·制度·人”。
这里想借一位跟听了我
讲座7年的企业家的话小卖
弄下：“田老师，我怎么发
现你这几年的讲座水平越
来越高了，每一次都是一
次精神享受。”我听了类似
的恭维，是会在瞬间有点
飘飘的、晕晕的，但毕竟
60出头了，血压也正常，
血糖也不高，定力还是有
的，也知道当下这时代，
夸人和骂人的词语都通胀
了，全信不得，全信就掉
沟里了。但我也明白了另
一层含义：你过去讲的，
呵呵，垃圾罢了！

世界上生意人常有，真正的企业家属于“稀有动物”，但唯有企业家才能对企业和社会起到强大的引导和推动作用。而对于众多企业经营者和创业者来说，不管是在企业发展遭遇困境时，还是企业发展向好并进一步开疆拓土时，都应当自问两个触及初心的问题：“为什么要做企业家？为什么要做企业？”这两个问题的答案，决定了一家企业的成长方向与路径，也决定了一家企业可能的生命长度。
《我们为什么要做企业家》包含了华为公司顾问田涛先生过去3年多在华为内外所做的部分讲座整理稿，主要内容涉及田涛先生对企业家精神、科学研究和技术发明的使命与动机、创新和人才、领导力等几个方面的一些思考，多数章节中也都涉及关于华为的案例。
在这本书中，田涛先生分析了企业家精神应该有的要素和可能存在的问题，并对组织发生与发育、进化、变革及其兴衰逻辑进行了解读。对于企业管理者来说，这本书可以提供丰盛的精神营养与组织管理理念和实操层面的指导。