组织学习工作可以分为领导者的心智迭代、解决实际业务问题、把局部最佳实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养，以及促进变革落地与文化演进五个模块。这五者相互作用、相互影响。组织学习既要根据业务发展阶段有所侧重，又要始终维持五个模块的动态平衡。
本书倡导针对企业特点制定组织学习发展战略，选择发展领导力、推进战略与变革落地等方面策略，开展最佳经验萃取和学习项目设计，与业务部门进行差异化合作，将组织发展与个人成长结合，探索面对未来的组织学习新范式。

田俊国，用友网络科技股份有限公司副总裁，用友大学校长，中欧EMBA，高级工程师。曾在数家知名IT企业担任过研发部经理、首席顾问、销售总监、高级企划经理、分支机构总经理等职务。
2008年起全面主持用友大学工作。几年来，坚持“上接战略、下接绩效”的培训路线，在建构主义教学思想、精品课程开发方法、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。用友大学以其专业、创新、实战的优势赢得了社会的广泛认同。
田俊国先生有雄厚的业务背景和专业管理经验，在企业战略规划与商业模式、中高层领导力、大项目销售等领域有较深研究和实践，现主要致力于建构主义教学实践和中高端领导力的培养。其著作《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》、《精品课程是怎样炼成的》在业界热销。

第一章 瞬息万变的当今时代，重新定义培训
换汤不换药：企业培训五大基本面始终不变
亟待改变：培训要促业务开展，也要促员工提高
系统制胜：以不变应万变的组织学习体系
与时俱进：不同发展阶段，打造不同重点
均衡发展：给组织学习水平做“体检”
第二章 培养持续引领时代的领导者
遭遇困局：领导者的思想和风格双双跑输时代
持续学习：思想持续领先，才配当合格领导
风格转变：赋能领导者的三大标准
技能升级：打造动车组织四项核心能力
布局长远：发现和培养高潜人才
第三章 复制普适的解决问题能力
头脑风暴：一场影响深远的务虚会
基本策略：群策群力地双框架逼近目标
定格问题：基于病构问题的“四定”策略
化解之旅：从创建方案到部署实施
灵活运用：解决问题能力是一种素养
业务设计：无非是系列待解决的病构问题
企业大学要做内部的麦肯锡
第四章 成为能创造和输出知识的企业
经营业务，同时也经营知识
生产产品，同时也生产方法论
经验萃取：快速复制最佳实践
复盘反思：找差距、找原因、找方法
复盘是最好的教学
第五章 深度学习促进员工有效改变
无效学习的通病：重输入而轻转化
有效改变背后的三股力量
转化框架：让学习重在改变
注重实效：有实效，才会有动力
直面问题：从业务中来，到业务中去
第六章 生生不息的变革与文化
主动求变：组织的核心能力
变革关键：始于心智，成于共识，根植文化
夯实变革的群众基础
规模轮训：高效推进变革
双向并举：用文化与制度锁定新模式
触动灵魂：文化要内化于心，外显于行
周行不殆，持续推行
第七章 学习型组织的东方范式
企业究竟为什么存在
领导者的角色定位与工作重心调整
组织学习部门负责人的五大角色定位
东方范式下的职业观
赋能型学习组织
参考文献

我很庆幸自己在从事组
织学习工作的早期就提出了
一个很有价值的问题：培训
如何才能做到上接战略，下
接绩效？好问题的价值在于
引发人们持续的深层次思考
，未必需要标准答案。问题
锚定了思考的方向，答案却
可以与时俱进地发展。互联
网时代复杂多变的商业环境
对组织的学习能力提出了新
的要求，持续学习和快速变
革才是基业长青之道。
近十多年来，国内掀起
的企业大学热绝不是空穴来
风，而是新商业环境下生存
和发展的必然选择。企业决
策层之所以下定决心成立企
业大学，当然希望其在企业
战略转型、变革落地、打造
体系化组织能力等方面发挥
重要作用。显然，企业负责
组织学习的部门并没有完全
意识到时代赋予他们的使命
和责任，也不具备足够的专
业能力让组织学习工作彻底
改变。
由于工作关系，我接触
了很多企业大学，发现企业
大学的定位五花八门，工作
重点也不尽相同，有的更偏
重员工岗位技能提升，更像
内部职工技校；有的则偏重
领导者的思想统一和领导力
建设，更像党校；有的更强
调深入业务，解决实际问题
；有的则更重视建立体系，
完善和强化治理机制。有没
有一种适应新时代的组织学
习范式？这是一个值得深挖
的问题。要想用统一的范式
指导多变的实践，就要能够
穿透形态各异的表面现象，
洞悉事物的本质，探究相对
不变的底层结构。基于多年
观察和实践，我架构出一套
组织学习的动态体系模型。
试图用一套不变的结构框架
把组织学习的各项具体工作
装进去，以检查组织学习工
作的健壮性和均衡性，指导
组织学习工作的改进方向。
概言之，组织学习工作
无外乎五个模块：领导者的
心智迭代、解决实际业务问
题、把局部最佳实践升华为
知识体系、员工岗位技能的
培养及促进变革落地与文化
演进。而这五者并不是简单
的要素堆砌，而是相互作用
、相互影响的有机体。组织
学习既要审时度势地根据业
务发展阶段有所侧重地开展
工作，也要始终维持五个模
块之间的动态平衡。本书第
一章详细介绍了这个动态模
型。
如果把整个组织比拟为
一个人的话，那么领导者更
像指挥行为的大脑，员工们
更像执行命令的身体。人的
改变总是从大脑中产生新的
想法开始的。组织学习中最
重要的部分是各级领导者们
的心智迭代，领导的思想领
先于时代才能带领业务领先
于时代，经营中最大的风险
是领导团队的思想僵化不能
与时俱进，从而导致组织被
时代淘汰。
第二章深入探讨领导者
的学习，包括：第一，领导
者如何综合运用理论学习、
社会学习和经验学习等学习
方式保持自身思想
的快速迭代。第二，领
导者如何调整适应新生代员
工的领导风格，发展出与员
工彼此赋能的良性关系。第
三，领导者群策群力地整合
团队智慧开展业务的四项核
心能力：业务规划、解决问
题、经验萃取和复盘反思。
第四，如何长远布局，发现
和培养高潜力人才，把组织
发展和员工成长紧密结合起
来。
倘若领导者的思想能够
持续领先于时代，必然输出
的是为组织发展确定与时俱
进的愿景和蓝图。横亘在蓝
图和现状之间的是各种各样
的问题。因此，解决现实问
题的能力是组织能力的重要
构成部分，麦肯锡的七步成
诗法、GE的六西格玛本质
上都是不同版本的解决问题
方法论。
第三章探讨解决问题的
底层逻辑。内容包括：确定
问题的成功框架，群策群力
逼近目标的过程框架，以及
把解决问题能力作为一种基
本职业素养在组织内普及，
使解决问题语言成为
一种内部沟通和协作的
语言。解决各种具体问题的
同时，组织也必然积累很多
具体的经验。
如何从具体经验中萃取
升华成解决某类问题的方法
论，进而形成与业务发展同
频迭代的动态体系，正是第
四章要探讨的内容。成功组
织有一个重要标志，那就是
能向社会输出知识和方法论
。很多人热衷于标杆学习，
殊不知标杆企业的方法论也
是从其解决具体问题的基础
上萃取升华出来的，而且从
别人过往经验中升华的方法
论未必能解决自己的问题和
未来的问题。组织更应该注
重把自己的最佳实践升华成
知识和方法论，使组织在经
营业务的同时，也经营知识
；生产产品的同时，也生产
方法论。这就需要组织把经
验萃取和复盘反思也作为基
础能力进行普及，这两项能
力实际上是体系化能力，体
系是体系化能力的产物。僵
化的体系甚至会限制组织的
发展，只有用体系化能力动
态迭代的体系，才能动态匹
配持续发展的组织。
第五章直面传统培训的
痛：培训不能有效促进员工
改变的问题。传统培训的不
足在于重输入而轻转化。传
授知识不足以促成员工的有
效改变，不能付诸实践的知
识充其量是茶余饭后的谈资
。课堂应该把重心放在帮助
学员吸收转化上，而非知识
的灌输上。本章重点讨论如
何用科学的教学策略和框架
把传统的知识推送式课堂改
造为问题探讨式课堂，让教
学在对话中进行，最大限度
降低学员的认知负荷，提升
感受和体验的比例，进而提
升吸收转化率。课

做什么样的培训对组织贡献最大？如何让组织学习成为企业领导者的“工厂”？什么样的培训能够让老板关注、业务参与、学员满意？怎样做培训才能让学员的吸收转化率更高？组织学习如何助力企业战略转型和变革落地？……
本书为易明教育创始人、原用友大学校长田俊国倾十余年一线企业管理培训经验总结，具有极强的实操性和理论高度。

田俊国老师在书中提出
的许多观点令我耳目一新，
引发思考。
——清华大学继续教育学
院党委书记 刁庆军
看了田老师的书，我对
学院的定位完全清晰了，那
就是：上接战略，下接绩效
。
——中国石油管理干部学
院院长 谢文虎
如何真正使组织学习落
地？田俊国老师提出的“上
接战略，下接绩效”理念和
方法就是不二法门。
——中银大学常务副校长
、中国银行教育发展部总经
理 章林
至善、明德、亲民，大
学之道其修远兮，有田老师
传道授业，指点迷津，可谓
你我的幸运。
——光大大学执行副校长
蒋欣
田老师这本书非常实用
、有实效！相信每一位致力
于发挥企业大学最大效能、
助力组织成功的有志之士，
都能从中获益。
——方太大学执行校长
高旭升
此书指引企业大学从领
导力、执行力、知识力、胜
任力和文化力出发全面构建
组织能力提升全景图，打造
组织学习新范式。
——中广核大学（党校）
高级培训经理 孙乐
田老师言行一致、知行
合一的教学风范，深刻诠释
了教育的涵义。
——诺亚控股人才发展中
心总经理 罗国凯
田俊国老师学养俱佳，
并对培训行业有深刻的洞察
，这让他的书具有极强的思
想性和启发性。
——首都机场集团公司管
理学院副院长 李一平
愿各位通过这本书学到
想学的东西，悟到道理，建
构属于自己的组织学习新范
式。
——锐捷网络股份有限公
司内销售部总经理兼训练部
总经理 张 毅
田老师作为率先在国内
创立企业大学的资深专家，
从实战角度给出了企业大学
定位、建构、运营，以及管
理等方面的du家秘籍。
——北京祥龙大学副校长
黄凤文
在田老师的新作中，不
仅能读到战略绩效连接的方
法路径，其见解更令人拍案
称是。
——郑州农商银行行长
董金泉
这是辅导企业大学如何
更好地将战略落地、打造思
想文化的宝典，值得所有企
业管理者和培训经理拥有。
——拜耳作物科学（中国
）有限公司培训总监 宫艳
卿
期待和更多朋友一起分
享田老师的精品书籍，借田
老师智慧和内功为我们打通
任督二脉。
——立邦长润发商学院院
长 周烨

第一章 瞬息万变的当今时代，重新定义组织学习
如今，互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。奇点大学创始人雷·库兹韦尔和社会批评家杰里米·里夫金在他们的著作中都把当下的时代定义为范式转移（paradigmshift）的时代。
淘宝重新定义了购物，滴滴重新定义了出行，饿了么重新定义了吃饭，亚马逊重新定义了书店……仔细留心就会发现，现在几乎每个领域都在悄悄地被重新定义。
有人把这个时代喻为海盗时代，让绝大多数老板和业务部门总经理陷入焦虑状态。他们一方面努力思考着如何重新定义自己的业务，另一方面又要时刻警惕自己的业务被未知的竞争对手重新定义。
达尔文说过，那些在漫长的进化过程中活下来的物种，未必是最强大的，或者最聪明的，而是最能适应环境的。而适应环境最需要的能力是持久的学习力，事实上，负责打造组织学习力的企业内部培训工作并没有受到充分重视。
换汤不换药：组织学习五大基本面始终不变
遗憾的是，培训从业者在过去的10年间没有特别本质的改变，甲方的培训专员还是按部就班地办着各种各样的班，采购着各种各样的课；作为乙方的培训公司和咨询机构还在慢条斯理地做“课程贩子”和讲师经纪；职业讲师们还在不紧不慢且非常娴熟地讲着自己的课程……一切都没有改变。
一位在培训领域摸爬滚打十几年的朋友准备改行，他说：“在甲方做培训除了花钱刷存在感之外，没有任何成就感；在乙方做供应商，除了贩卖讲师赚点差价之外，也没有任何成就感。十几年的培训工作让我开始怀疑人生！”
IBM（国际商业机器公司）曾做过一次面向全球CEO（首席执行官）的调查，结果显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。而在同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。很多年过去了，企业内部培训的五大基本面仍然没有大的改变。
基本面一：培训没有触碰企业战略和变革
很多企业的培训工作并未触碰企业的战略和变革。企业大学做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培训，这类培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题。
自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动企业战略转型。
如何提升变革成功率和效率呢？在GE有一个公式：E=Q×A。E代表变革成就，Q代表决策质量，A代表团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，而其失败的主要原因是团队对目标缺乏认同。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。
变革成功的关键在于团队对目标的认同程度。我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上，团队成员对目标深度认同；二是在能力上，团队成员能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的企业大学在A上将大有可为。
基本面二：培训不敢触碰企业的实际问题
第二个基本面是培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔讲师讲的每一部分内容。比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说，这些知识也是有价值的（比如迈克尔·波特的五力模型），可是，学员看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经错过了。第三单元讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，那再开会儿小差。”等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的内容没好好听，跟不上了，于是就彻底放弃了。由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！
我认为工学矛盾实际上是个伪命题。这个命题之所以被提出，就是因为太多的培训内容与业务无关，使学习成为学员的负担。若培训内容直面业务问题，培训当然可以做到对业务的直接促进，何来工学矛盾一说？其实根本原因还是企业内训工作者专业水平不够，道行不深。
基本面三：业务领导不重视培训
包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导却鲜有把培训当成开展业务的手段、工作方式的