2011年1月，我开始为撰写本书作准备时，完全不清
楚这是一项什么样的任务。作为一名商业记者，我当然知
道乐高集团，但对这家公司没有更深入的认知。一年半后
，我完成了这本书的写作，才真正了解了乐高集团，也结
识了一些不平凡的人。
   这是一个关于克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森的故
事。他拥有的财富让他成为丹麦最有权力的人之一，但他
跟我认识的其他商业领袖不同。深入了解后，我认为他还
是一个孩子，一个大孩子，肩负着一项宏伟的毕生使命。
   克伊尔德要担起家族企业的责任，他成功过，也有过
失误，更经历过充满伤痛的失败。他见证过自己的公司为
生存而战，也看到过公司在国际上取得成功。
   克伊尔德已经退出了乐高集团的日常管理，但直到今
天，他依然是公司文化的承载者。他将乐高集团的价值观
牢牢地记在心中。他很容易感到欣喜，因为他深知乐高集
团的独特之处就栖息在通往未来的密码中，并永久怀揣着
公司在儿童娱乐和学习中扮演重要角色的理想。近些年来
，乐高集团大获成功，但这个愿望还没有最终实现，起码
现在没有实现。他显然是那种毫不掩饰自己雄心壮志的人
，在商界领袖中十分罕见。
   这也是一个关于约恩·维格·克努斯托普的故事。从
2004年起，他用两只手紧紧抓住机会。他拥有超群的智慧
。从他身上，你可以看到当成功弥合了知识深度和商业理
解之间的鸿沟后，一个人可以在经营中走多远。有人会说
，这不就是商业吗?我承认，但没有人像约恩那样从头至尾
坚持不懈。
   乐高集团的历史也关乎危机和失败，关乎战略疑惑和
寻求认同，关乎胜利和凯歌，关乎追逐一个更宏大的梦想
，也关乎那些深深热爱自己产品的员工。虽然这一特点在
竞争严酷、需要严格自制和冷静决策的公司并不是一项特
别的优势。
   简而言之，乐高集团的故事包含了许多问题，我将它
们整理起来一并给出答案。克伊尔德对乐高集团的期望是
什么?
   “我们想要创造对生活有价值的玩具，能开发孩子的
想象力，激发他们创造的欲望和乐趣，对每个人都有强大
的推动力”——“抓住这个理念，‘玩’出更高水平。”
   1995年10月，乐高集团在《玩具店》(Blad til
legetojsforrhan-dlerne)杂志中写下上述话语，并未标
明作者是谁，但这不重要。重要的是，这段话表明：乐高
集团在很久以前就怀有“不仅是玩具，，的追求。1932年
，奥勒·科尔克·克里斯蒂安森创立了乐高集团，从那时
起，这份追求就烙印在公司的身份认同中。
   奥勒是一位木匠。他很注重质量，留下了“只有做到
最好才足够”这句格言。品质一直是乐高集团的一项基础
价值。有一个大家熟知的故事：20世纪30年代的一个晚上
，年轻的古德弗莱德．科尔克·克里斯蒂安森回到家中，
欣喜地告诉父亲，他给公司省了一笔钱。他在比隆的站点
提交了一些将要发给丹麦消费者联合协会的木制玩具，只
给它们上了两遍漆——原则上应该是三遍。父亲很生气，
命令他取回玩具，再刷一遍漆。在玩具重新刷好漆送回站
点之前，儿子不许上床睡觉。
   这次经历让古德弗莱德的质量意识提升到父亲的认知
水平。随着时间的流逝，他越发认同父亲的看法。当古德
弗莱德决定放弃木制玩具只生产塑料玩具时，他也明白这
将对产品工艺提出更高的要求。他把自己看作厂商，他知
道，作为塑料厂商，就要更加关注选材、外形和铸造。他
以此为原则建立了自己的业务。他选择在瑞士建立工厂，
认为那里拥有最先进的技术。
   克伊尔德与爷爷、父亲一样，都很注重产品质量；但
他更关注乐高集团能为儿童做什么，由此想到了自信、荣
誉、用户体验和品牌。1978年3月，他再次推动了乐高集团
向前更进一步。
   20世纪80年代，克伊尔德的讲话被低估了，甚至为大
家遗忘。这次讲话确实带来一些成功的改变。他引进了“
系统中的系统”(System i systemet)，设立了新的生产
线和产品主题，开拓出新世所有迹象都表明，无论是产品
还是市场范围，乐高集团都会持续增长。公司创造的盈利
越来越多，也收获了国际认知，但这依然是一家通过拼搭
类玩具赚钱的公司。
   克伊尔德和约恩都无法具体地说出“未来的玩乐”是
什么样的。如果乐高集团想进一步升华“拼搭类玩具生产
商”这一角色，就应该创造自己的类别，但这一类别应该
是怎样的呢?  “这就是我们的‘阿波罗登月任务’，是之
前从来未曾发生过的事，我们要创造一些很有价值的事物
；我们要让产业进行转型并创造好的玩乐方式。”2008年7
月，约恩在给克伊尔德提交的备忘录中写道，但仍未成功
地给出未来到底是什么样的建议。
   如果有人就此质疑约恩，如果有人期望有一天宣布愿
景实现了，那他就没有理解这个理念。大家不应该期望乐
高集团某天生产出某种特定的产品，就是“未来的玩乐方
式”。发明“未来的玩乐方式”，也是克伊尔德和父亲、
爷爷对乐高集团的期望。约恩认为，就像食物与爱一样，
玩乐对儿童发展极其重要，玩乐在未来将扮演

1978年3月7日，星期二的讲话
   ·1978年3月一1994年4月
   克伊尔德在瑞士求学并工作一段时间后回到比隆。他首次面向公司领导层讲话时引入了新的商业视角，带领乐高集团取得了多年增收；他积极采取多种办法赋予“乐高”高于玩具本身的价值。
   20世纪80年代，父亲古德弗莱德不愿意给儿子让位，但克伊尔德通过努力取得了越来越大的影响力，掌管的业务也逐渐增多。
   1993年，克伊尔德因患慢性结肠炎休养了一年半。克伊尔德带着新愿景回归比隆
   1978年3月7—8日，星期二和星期三，乐高集团邀请了大约100位领导层成员参加在比隆召开的年度会议。“三月例会”是公司的一项传统，销售和市场负责人可以了解到新产品，倾听领导层的意见。但1978年的例会显得格外重要，实际上，这次“三月会议”堪称乐高历史上的“里程碑”，年仅30岁的克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森作为新领导者在会上发表了首次讲话。
   一年前，克伊尔德回归家族企业；此前，他主要从事国际市场销售和产品发展。他在瑞士求学数年，1972年通过了工商管理硕士考试，接着又完成了丹麦的商业HA考试。在悉心考量后，他决定先着手乐高集团的海外工作。
   克伊尔德在瑞士建立起一系列业务，包括创办研发部门、玩具工厂和生产部门；他还着手在美国设立公司。1978年3月7日，他站在演讲台上，为乐高未来的发展规划蓝图。此时，公司已然深受危机影响。20世纪70年代初期，乐高集团在美国市场上取得了成功，后来却停滞不前。市场竞争越发激烈，就连当时最重要的西德市场的销量也一路滑坡。在比隆的乐高集团总部，人们的不安感蔓延开来——业务发展没有以前那么顺利了，到底是哪儿出错了呢?
   乐高集团管理层意识到问题，却很难找到解决办法。多年来，公司因积木产品声名远播，大获成功，业绩丰厚；企业文化也渗透着对产品的浓浓自豪感。在创始人(木匠奥勒·科尔克·克里斯蒂安森)和儿子(制造商占德弗莱德·科尔克·克里斯蒂安森)共同创建乐高文化时就以产品为核心，但如今，乐高集团的员工们开始怀疑：难道公司的发展已经到达极限了?世界各地的孩子们显然喜欢玩乐高，但对公司来讲，却很难进行创新，很难制作出孩子和家长们愿意花钱购买的产品——他们只愿意玩已经买到的产品。
   克伊尔德身处瑞士时对乐高集团的发展有了新见解。他站在局外审视思考后意识到：多年来，公司只注重同种产品，这限制了新思想的萌发。他认为，如果产品想创新发展，乐高就要开始对消费者——即孩子和家长们——给予更多的兴趣和关注。对公司来讲，拥有崭新的视角极为重要。
   于是，克伊尔德回归比隆，脑海里装满了用全新方式进行产品分类的想法。他给不同产品划分出主题，例如很受欢迎的“得宝”系列(DUPLO)——最基础的积木，专为学龄前儿童设计，自成一体。克伊尔德想，如果乐高跳出对产品认知的局限，便可拥有全新的可能性，“得宝”将不再只是小孩子的玩具，在这一品牌下可以分门别类，让它们各自拥有一个主题和生产线，比如说以农场或小动物为主题设计整套玩具。早在一年前，他在乐高集团内部展示新的发展模型时已经画了构思草图。这张图在公司的后续发展中意义重大，如今被陈列在乐高集团总部的博物馆里。
   1978年3月，克伊尔德在讲话中说，乐高集团存在的最大问题是公司偏离最初的理念太远了：
   “我要强调，我们一直在有限的基础产品系列中尝试用新的销售方式和特殊元素进行突破，这让乐高集团走入歧途。今天的消费者怎么看待乐高品牌呢?……他们会认为乐高的产品在积极地发展，还是逐渐背离了‘天才、创新和具有教育意义’的理念呢?”
   对克伊尔德来说，有一点尤为重要，即更清楚地给孩子和家长传达“乐高并不是普通玩具”的讯息。乐高不仅是玩具，而是高于玩具。乐高应该自成体系。这就要求乐高要针对不同年龄段用户进行产品定位，满足他们的身份认同。如此一来，乐高就会有：
   “……诸多可能性，从我们的产品创意和生产基地出发，发展出方向清晰的不同类产品。长远来看，顾客会逐渐认识到乐高不仅是‘拼搭玩具’，而是代表‘创新和发展的高质量玩具’。”
   克伊尔德的讲话表达出对乐高集团发展的全新展望。他突破了公司的一大传统——对技术和产品的高度重视和无限自豪——引导大家把关注焦点放在孩子和家长们身上。视线从看内部转向看外部市场，这本身就是一场革新。全新的商业理念有力地推动了公司和产品的发展，使得收益急剧增长，远超预期。后来，这一理念也深深地影响了丹麦的商业界。当时，许多公司也同乐高集团一样，抱持着“以产品为傲”的思想；之后几年，新一代的公司领导者们都致力于将员工的焦点从产品转向客户需求上。
   但克伊尔德并不满足于此。他的目标不仅是实现盈利，也不限于引领乐高进入新时代——更要理解孩子们的需求、跟他们联系得更紧密。在这次讲话中，克伊尔德首次谈论了自己的梦想，这也是他毕生的追求……
   P1-4

 乐高集团一直奉行的企业精神是：只有做到最好才足够(OnIy the best is good enough)。从专为幼儿设计的大颗粒积木到成人可拼搭的积木赛车、城堡、庭院建筑，乐高的玩具覆盖了各个年龄层，引来全球无数人的痴迷和热爱。在世纪之交，这家玩具业巨头却曾濒临被出售的境地。本书作者尼尔斯·隆德对乐高集团的关键人物进行了数百次采访，得到第一手资料后整理、讲述了年轻的首席执行官约恩·克努斯托普带领乐高走向复兴的故事。对于乐高集团来说，这巨大的转变本身就是奇迹。

乐高和中国
   多年来，在进入中国市场的过程中，乐高集团的定位
发生了巨大的改变——起先，是举办零零散散的小型活动
；后来，逐渐将中国看作具有优先战略地位的重要市场。
   20世纪80年代，乐高集团向中国迈出了第一步。当时
，宝隆洋行(East Asiatic Company)担任乐高在中国的分
销商。乐高集团非常坚定地看好这一机会，因为知道中国
人口众多，长远来看蕴藏着巨大的潜能。但毋庸置疑，当
时西欧和北美市场对乐高集团而言更为重要。
   乐高集团在中国迈出了几小步：1983年，哥本哈根一
位中国大使馆雇员首次购买了乐高品牌的产品；1985年，
乐高集团和中国国际贸易促进委员会共同在上海举办了乐
高教育会议及展览；1987年，乐高产品出现在中国的一些
免税商店里；1993年，乐高集团与中国的一家合作伙伴一
起，开始在大型商场里销售乐高产品。
   千禧年间，真正的转变发生了。乐高集团在北京和深
圳开设了办公室。这些年间，乐高集团也逐渐地意识到中
国的广阔市场对公司未来发展至关重要。大家也清楚地看
到，欧洲和北美市场已经成熟，不会一直保持高增长率。
乐高集团要实现经济效益持续增长，就要看到中国的潜力
以及未来在非洲的潜力。2012年5月18日，乐高集团首席执
行官约恩·维格·克努斯托普在《日德兰邮报》的报道中
说：“未来10到20年，亚洲将有十多亿中产阶级，这蕴含
着巨大的机会。”
   2013年，乐高集团宣布将在嘉兴建设工厂；2016年，
工厂正式投产；2017年，2014年落户上海的办公室也开始
扩张。
   长期以来，乐高集闭拥有人克伊尔德·科尔克·克里
斯蒂安森和首席执行官约恩都希望公司可以为中国的发展
作出贡献。乐高集团在嘉兴开设工厂之际，外资企业进入
中国的情况已然发生改变，外界对中国市场的看法也开始
刷新。十几年前，中国是西方企业的加工制造聚集地，现
在一些生产被召回并选址在距离客户更近的地方。乐高进
入中国是出于战略考量，工厂选址也经过深思熟虑。嘉兴
距离上海只有一个半小时车程，是一座文化城市。传统意
义上的玩具工厂大都位于邻近香港的珠江三角洲地带。乐
高集团的战略是要让生产靠近客户，与重要的中国市场保
持近距离。
   一直以来，克伊尔德都认为乐高自成一类，不仅是玩
具生产商。乐高集团是一家制作玩具材料、致力于激发孩
子在玩乐中学习的企业。乐高工厂不进行低成本制造，而
采用先进技术进行中等成本制造，并高度符合环境友好的
标准。乐高集团传达的信息是：在中国旨在推广“寓教于
乐”的理念，作出积极贡献，助力现代化发展。鉴于此，
乐高集团从不属于中国战略性产业的玩具制造工业中脱颖
而出，企业的发展就像高铁的发展一样具有战略意义。
   对中国人来讲，有两件事至关重要——与贫困作斗争
及环境保护。乐高集团想在这两大领域作出贡献。玩乐可
以激发学习的兴趣，如果孩子们都能接受教育，就有更大
的机会去摆脱贫困；与此同时，乐高集团也旨在做到环境
友好并采取全球统一的生产标准。
   这一切考虑都纳入了乐高集团的商业模式。他们希望
协助减轻贫困，也想让孩子们更轻松地学习，生产的产品
更符合环境标准——做到这些，将使乐高的品牌更加强大
。
   举例来说，全世界有多个乐高当地社区互动项目，员
工们每年花大量时间做公益，服务社会。在中国，大家注
意到流动儿童群体受户籍制度影响，流动人口享受到的健
康福利与教育机会相对更少。还有一些留守儿童，由爷爷
奶奶照顾。乐高集团尝试为这些孩子提供一些积极的帮助
。在这种情形下，中国的需求与乐高品牌的理念就联结在
了一起。
   2012年，乐高集团公布了一项协议：一些中国老师和
儿童将在课堂中使用乐高产品。在乐高教育的支持下，乐
高集团与中国教育部门合作，对五万多名老师进行“寓教
于乐”的培训，在200所学校里推广了乐高的教育材料。
   2016年，乐高基金会与清华大学签署协议，在北京成
立了终身学习实验室，旨在探索全新的创新学习和教育模
式，进而推动中国从学前教育到大学教育均采取创新学习
活动。
   清华大学里精英聚集。这所高校期望培养出的学生不
仅拥有常规能力，还要具备创造力、批判思维和强大的沟
通与合作能力。大家希望通过建立终身学习实验室，不断
地靠近这一目标，并带动其他大学和教育机构，从而发挥
更大的影响力。
   中方认同此观点：如果中国想要成为全球经济的引擎
，就需要强大的创新精神。如果一味地为他人生产产品，
则很难获得新知识；如果既开发也生产，就能有更多收获
。如果能在教育中成功获得新思维，也会帮助家长认识到
玩乐对学习的重要意义。
   过去几年，中国涌现了许多中产阶级家庭，家长尤其
重视孩子的发展。然而，传统教育常用“死记硬背”法—
—孩子得花大量的时间做作业，只有少量的高质量玩乐时
间。家长希望玩乐可以发展孩子的创造力和行动力。
   在中国，拼搭类玩具范围很广，许多家长都认同这类
玩乐可促进孩子的发展。因此，乐高所能提供的和中国家
长的需求非常吻合。然而，有些中国家长不知道乐高，也
从未玩过乐高，他们不知道乐高是什么——这对乐高集团
构成了巨大的挑战。
   中国家长会慎重地挑选玩具，让他们接受克伊尔德对
乐高的观点尤为重要——乐高不仅是玩具，乐高自成体系
。有些家长认为玩乐和学习是两码事，乐高集团一定要改
变这种观点。
   如果乐高集团成功地说服中国消费者——乐高不是传
统玩具，而是自成体系——那么，在中国将有很大的潜力
。过去几年，中国开始重视激发儿童的创新能力、批判思
维和革新精神。中国不仅是一个进行工业大批量生产的国
家，还要能够开发和制造具有创新性和新创意的产品。中
国的经济增长模式一度以出口和基础设施投资为主，后来
，来自越南、孟加拉国等低劳动成本国家的竞争压力逐渐
增大。中国强调经济增长，政府一定要发展经济增长的新
模式，创造新的工作岗位。解决这个问题的办法就是创新
。中国致力于将“中国制造”转变为“中国创造”；中国
的长远目标是在2050年成为世界领先的创新中心。乐高也
像在其他国家一样，寻求与中国大学和其他教育机构的合
作。商业挑战
   乐高集团在中国市场面临的商业挑战与传统的欧洲和
北美市场有着明显差异。
   首先，中国是一个大国，乐高集团需要做大量工作。
中国是一个潜在的巨大市场，也会构成挑战。如果某个中
国竞争对手迅速发展壮大，与乐高集团竞争，不仅会对乐
高品牌在中国的发展带来巨大问题，也会在世界范围内造
成影响。“中国的乐高”可能会对乐高集团的全球业务产
生威胁。
   其次，在商业领域存在文化差异。2013年，乐高集团
在中国的18个城市以及通过新浪微博进行市场推广。在此
期间，大家意识到中国的价值理念不同于西方。“拼搭的
乐趣，创造的骄傲”(Joy ofbuilding，Pride of
creation)与“启迪和培养未来的建设者”(Inspireand
develop the builders of tomorrow)，这两个表达的中
文含义与西方意蕴并不完全相同。大家希望口号中有“快
乐”一词，同时也要有启迪性和推动性，主题最终定为“
小灵感，大快乐”(Smallinspiration，big fun)。
   再次，乐高集团是否应针对中国市场开发新产品，这
也经历了深思熟虑。中国特有的文化和历史可以用作玩具
主题，这听起来颇有诱惑力。然而，“星球大战”在中国
不像在西方那么受欢迎。在美国，‘‘星球大战”几乎成
了文化符号，这部电影也在中国上映了，反响却一般。显
然，乐高在中国的市场资源不足，最终决定不开发新产品
。
   中国市场蕴藏着巨大的潜能，但乐高集团管理者担心
针对中国开发产品会增加产品的复杂性，这很棘手。比如
，乐高“城市组”系列要生产一个中国警察局，就要求注
塑、包装和库房存放等都进行改变，这与乐高集团多年来
力求产品简洁的努力相违背。乐高集团更倾向于生产含有
中国元素的产品销至全球，而非仅仅在中国销售，就像以
日本文化为原型的乐高“幻影忍者”在全球销售一样。此
外，他们发现，世界各地的孩子都有共同之处：不同环境
长大的男孩都喜欢好人和坏人对抗的游戏。
   乐高集团在中国面临的最大商业挑战是：中国的市场
动力与西方市场以及日本、韩国等亚洲市场存在着巨大差
异。中国是世界上最大的数字经济体，有着七八亿互联网
用户，数字生态系统发挥着独特的影响力。全球最强大的
应用程序之一是微信，阿里巴巴(网购平台)、腾讯(游戏、
社交媒体和手机支付)、百度(等同于谷歌和YouTube)和京
东(网购)都是大型互联网科技公司。
   中国的数字化发展迅猛，消费者热衷于使用新技术。
如今，乐高集团在中国的大部分交易都是网购。
   乐高集团应向中国市场学习，5—10年后，网上商店会
在日常生活中取代实体商店。前期，西方企业在中国传授
经验；如今，大家要从中国市场学习，回到西方国家推广
和使用这些经验。
   在乐高集团看来，中国的数字化发展对公司提出了两
大要求：
   其一，有一个强大的品牌至关重要。例如，在阿里巴
巴上搜索玩具，如果有一个强大的品牌，产品就会出现在
搜索结果中。由于消费者搜索了这一品牌，在阿里巴巴上
带来了流量，这样一来，阿里巴巴就愿意将这个产品放在
“货架”上。如果品牌不够强大，就很难在搜索中出现，
也不会被放在“货架”上，但在实体店中情形则不同。
   与此同时，有实体店也至关重要，但对其要求则有了
变化。商店不再仅仅是顾客购买商品的场所。如果一个忙
碌的人去一家实体店，那么一定有一种特殊的动力驱使他
这样做，即他要在商店里得到一种体验。如果成功做到这
一点，实体店依然具有网店无法达到的功效——创造一种
与顾客的直接联系，他或她可以亲自用双手感受产品。
   因此，乐高集团要有强大的品牌来适应网络购物，也
要建立高质量的零售实体店铺，给顾客提供购物理由。这
既指乐高品牌旗舰店，也指乐高品牌授权专卖店——即拥
有销售乐高产品授权执照的零售店铺。
   拥有一个无论在线上商店还是实体商店都强大的品牌
至关重要。这两个方向都有着分布配比，经销商数量较少
，会使生产商处于压力之下，因为零售商与顾客直接产生
联系。在这种情况下，拥有一个强大的品牌至关重要。
   乐高集团在中国的销售渠道总结起来就是：强大的网
店加上零售，以及乐高品牌旗舰店和乐高授权专卖店。
   在强化品牌的过程中，2018年，乐高集团与全球最大
的电子游戏公司之一腾讯达成合作。按照协议，双方共同
在腾讯视频平台上为儿童开发“视频专区”和其他乐高游
戏。乐高集团希望通过这种方式提高大家对“乐高BOOST”
系列的认知度，儿童可以先创建一个形象，然后在电子平
台上用它玩游戏。这一协议体现了乐高集团明确的商业视
角，同时腾讯希望可以学习乐高集团为儿童创建安全数字
体验的经验。
   显然，线上销售和与腾讯合作可以提升乐高品牌的市
场份额，但仅利用网络平台仍不足以创建强大的品牌。上
面提到，还需要实体店的存在，让儿童可以试玩，此外乐
高品牌旗舰店的设立也有助于顾客理解乐高品牌的理念。
中国人喜欢出门寻找娱乐项目，如果能开设一个有趣的零
售店，就能吸引很多孩子，由此，顾客通过实体零售店也
与品牌建立起联系。乐高集团在上海迪士尼小镇开设第一
家品牌旗舰店后，2018年又在靠近上海人民广场上的世贸
广场开设了上下两层的品牌旗舰店。具有购买力的人在不
断增加，让大家了解这一品牌并理解乐高品牌的价值，知
道乐高能给他们带来什么。实体店铺要解决的挑战是——
让孩子们把积木拿在手里，得到乐高玩乐的体验。
   乐高集团在中国的行动比起其他市场节奏更快。目前
，乐高集团选择在拥有百万以上人口、规模巨大的城市扎
根，如北京、上海、广州、深圳(这四个是乐高集团最先进
入的城市)、成都、杭州、武汉、天津、南京、重庆、西安
、长沙、青岛、沈阳、大连、厦门、苏州、宁波和无锡；
此后是二线城市，其实它们的大小也不输于欧洲的大城市
。
   尼尔斯·隆德
   2018年11月

尼尔斯．隆德的《乐高，玩出奇迹》是最精彩、
最深刻的丹麦商业书籍之一。他写作本书花费了很长
时间，本书堪称商业写作的典范。他跟瑞典作家史迪
格。拉森一样，作品都很有张力，引人入胜，让人在
读完最后一页之前难以释卷……
   ——亨里克恩·霍斯特《贝林时报》
   乐高是一个奇迹。乐高能走出这样一条道路，着
实让人觉得不可思议。在这本新书中，《博森新闻杂
志》的主编尼尔斯-隆德为我们呈现了一段精彩十足的
历史。这是一个商业故事，也是极其优秀的商业评论
。
   ——斯迪·海勒勃兰特《博森新闻杂志》

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   本书是乐高集团官方审定传记、由丹麦文化中心翻译！