“现代管理学之父”德鲁克在《哈佛商业评论》上陆续发表过30篇以上的论文，并六度获得该杂志评选的“麦肯锡年度最佳论文奖”。自《哈佛商业评论》创刊以来，从未有任何一位作者能够像德鲁克这样多产，或像他一样不断以极为精辟的言论，成功地触发读者思维，同时也对商业的本质产生了巨大的影响。
《德鲁克论管理(彼得·德鲁克全集)》收录了一系列彼得·德鲁克最有价值的具有里程碑意义的研究和发现，可以看作是对德鲁克的著作最有深度的介绍。德鲁克用他独特的视角，提供了一个宝贵的机会让读者去追溯工作场所重大变革的演化过程，并且让读者能够更加清楚地了解管理者在平衡变革和连续性之间所扮演的角色。
第一部分“经理人的责任”探讨经理人所从事的最基本的管理工作；第二部分“执行者的世界”则特别着重于探讨知识型经济中，管理者可能碰到的各项挑战。德鲁克设法清晰、完整地描述管理思维和实践的过去与未来。即使在今天的视角下，这些作品依然都能够体现出德鲁克观点的直击本质、睿智和冲击力。

彼得·德鲁克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

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引言
序言
第一部分 经理人的责任
第1章 事业理论：经营假说
过去赖以成功的经营假说如今已经失效
事业理论的三个部分和四项特征
事先建立预警措施应对变化
特别留意初期警讯
重新构建事业理论
第2章 有效的决策
决策过程中六个环环相扣的步骤
对问题进行分类
准确定义问题
将解决方案具体化
做出“正确”而非“可接受”的决策
将具体行动纳入决策中
反馈：不断检视决策的正确性和有效性
结论
第3章 如何做人事决策
人事决策的基本原则
人事决策的重要步骤
高风险的决策
第4章 小构想，大作用
构想的创业本质
商业银行
化工行业
现代批发业
大规模分销
折扣连锁店
IBM
西尔斯
巴塔
化创意为创业构想
结论
第5章 创新的原则
创新机会的七大来源
掌握创新的简单原则
第6章 企业经营绩效的管理
摒弃陈词滥调
收入VS.成本
集中优势力量
提升经营绩效的三大步骤
分析事实
下一步该做什么
决定优先次序的决策
结论
第二部分 执行者的世界
第7章 管理者真正需要的信息
从成本会计到产出控制
从法律幻觉到经济现实
取得创造财富的信息
从组织外部取得变革信息
结论
第8章 新型组织的到来
以信息为基础的组织的诞生
以信息为基础的组织的管理议题
经理人的管理挑战
结论
第9章 组织化的新社会
不学习，就淘汰
建立有效管理变革的机制
组织文化应超越所在社区
组织与社会责任
组织是经由特定目的而成形的
组织与成员的新关系
工作团队是未来的组织形态
结论
第10章 企业可以向非营利组织学习什么
使命的强大影响力
有效运用董事会的功能
需求、训练与责任
结论
第11章 新生产力的挑战
如何让知识工作者更聪明地工作
工作贫瘠化破坏了生产力
服务性工作如何界定绩效
问问基层工作人员吧
结论
第12章 管理与这个世界的课题
知识成为创造财富的主要来源
做得更聪明，而非做得更卖力
来自管理本身的新课题
教育是最大的管理课题
改变劳资对立的养老金社会主义
许多基本问题仍然有待克服
结论
第13章 后资本主义时代的经理人：德鲁克专访
注释

已经发生的未来
试图凭空臆测政治、社会、经济及商业等人类
活动的未来，是没什么意义的，更不用说试图臆测
未来75年的发展趋势了。不过，我们可以想办法标
示出一些已经发生而且无可挽回的重大事件。这样
做对人类确实有帮助，因为我们可以估计这些重大
事件对未来10年或20年的发展将产生什么影响。换
句话说，我们可能有办法从“曾经发生”的重大事
件中，推测未来趋势，从而预先做好准备。
排除战争、各种污染与毒害或彗星撞击地球的
威胁，未来主导人类商业活动的，将不会是经济或
科技因素，而是人口问题。但是，左右人类商业活
动的主要因素，不是过去40年来许多专家一再警告
的全球人口“过剩”问题，而是从日本、欧洲到北
美洲，许多发达国家中越来越严重的人口“不足”
问题。
发达世界正在集体“自杀”。许多先进国家新
生儿的出生率不断下降，使得人口总数持续萎缩。
造成这种现象的原因相当明显：面对家庭中逐渐增
加的老年人与非劳动人口，年轻一辈的生活担子日
益沉重，既然收入仅能够负担家中长辈的生活所需
，这些年轻人只好减少另一些依赖他们的人口，也
就是少生几个小孩或完全不生育。
或许将来情况会有所改变，但是直到目前为止
，发达国家的出生率仍然没有丝毫止跌回升的迹象
。就算这些先进国家的出生率，一夜之间回升到50
年前美国“婴儿潮”时期的30%以上，等到这批新生
婴儿受完教育、变成有生产力的成人，也是25年以
后的事了。换句话说，未来25年内，在发达国家中
，人口不足已是不争的事实。因此，这些国家的社
会与经济体系，可能会面临以下问题。
·在所有发达国家中，身体健康、在总人口中
占大多数的那群人，他们的实际退休年龄（不再从
事任何工作的年龄）将延长到75岁。
·将来不论是增加劳动人口（也就是像以前一
样，尽量投入更多资源）还是刺激消费者需求，都
无法再促进经济增长了。想要见到经济增长，发达
国家唯有针对知识性工作及知识工作者（也就是这
些先进国家唯一仍拥有优势的资源）持续且大幅提
高生产力。若果真如此，发达国家或许还可能保持
几十年的优势。
·将来不会再有主导世界经济的单一强权了。
因为任何发达国家都没有足够的人口让它们扮演这
种角色。对任何一个国家、产业或企业而言，都不
再有所谓的长期竞争优势。因为在任何期间，不管
资本还是科技，都无法弥补越来越短缺的劳动力资
源。两次世界大战期间发展出来的训练方法，已经
足以让没有工业制造经验的生手，在极短时间内摇
身一变，成为具备世界级水准的熟练工人。在公开
市场上，谁都可以取得必要的科技以发展自己的品
牌，再设法引进最新科技强化现有品牌，这种做法
已经成为定律，而且付出的代价相当有限。对发达
国家来说，知识工作者已成了唯一的相对优势来源
，然而，它不是以“质”取胜的优势；和先进国家
的知识工作者相比，新兴国家中受过教育的人在聪
明才智方面毫不逊色，因此，它是以“量”取胜的
优势。换句话说，在人数方面，发达国家中知识工
作者的确占有相当大的优势。想要在世界经济舞台
上维持现有竞争地位，将量的优势转变为质的优势
，是发达国家应该努力的方向。这意味着，发达国
家应该有系统地以知识性工作及知识工作者为对象
，设法持续提高这两者的生产力。但是截至目前，
这个课题仍未受到重视，以致知识性工作及知识工
作者的生产力普遍偏低。
知识不同于其他各种资源，因为知识会不断地
自我淘汰。今天拥有最先进知识的人，明天很可能
就变成最无知的人。另一个原因是，知识常常被快
速甚至突如其来的变动所左右，例如，医疗领域从
传统制药方法到基因技术，电脑业从个人电脑到互
联网，都是活生生的例子。
当然，在世界经济舞台上，知识性工作及知识
工作者的生产力，并非唯一的竞争要素。不过，至
少对发达国家的大多数产业而言，它有可能演变为
决定性的竞争要素。如果这个预测属实，企业界及
主管将面临以下的课题。
·第一个也是影响最深远的课题是：不论本质
还是内容，各类与商业运作相关的知识，将以不可
预知的模式持续改变，而这种突发的改变，将迫使
世界经济一直处于高度变动与竞争的环境中。
·企业组织与主管所需要的信息，可能会一直
快速变动。过去多年来，人们一直专注于改进传统
信息。具体而言，人们几乎只关心组织“内部”的
信息，“会计”就是一个很好的例子。时至今天，
这个忠实记录公司所发生大小事情的传统信息系统
，仍然是大多数主管赖以生存的重要决策工具。从
作业成本法会计制度、执行计分卡到经济价值分析
，近年来，学者专家在会计领域所做的改变与改进
，仍然离不开“如何更准确地提供公司内部信息”
的范围。利用最先进信息系统产生的资料，也具有
同样目的。事实上，任何组织搜集来的信息，90%以
上都是该组织内部发生的事件。将来，如果管理者
想要制定出赢的策略，势必要取得更多与组织“外
部”事件及环境有关的资讯：非顾客的情报、非本
身和既有竞争者所使用科技的发展趋势以及非现有
市场的信息等。唯有取得这类信息，组织才能够决
定如何分配所拥有的知识资源，从而创造出最高的
投资回报。也唯有取得更多这类信息，在面对世界
经济环境与知识本质所带来的突发性变动时，企业
组织才能做好充分的准备，以应对各种新的变革与
挑战。在这种情况下，如何针对外部信息发展出更
严谨的搜集与分析方法，将逐渐成为企业组织与信
息专家必须面对的重大挑战。
·知识造就了“可移动的资源”。知识工作者
和制造工人不同，因为知识工作者本身拥有生产工
具，那就是他们脑袋里的知识，他们可以带着生产
工具四处移动。与此同时，企业组织所需的知识，
也有可能不断变动。因此，在发达国家中，企业越
来越不能用传统方式去“管理”这批逐渐增加而且
支领高额薪资的主要工作人口。在大多数情况下，
这批知识工作者甚至不能算是组织的正式员工，而
是承包者、专家、顾问、兼职人员或风险投资事业
的合伙人等。逐渐地，我们将以他们所拥有的专业
知识，而不是以付酬劳给他们的企业来辨认他们。
·从每一个角度来看，上述所有课题，都将改
变“组织”的意义。从美国的摩根、洛克菲勒，德
国的西门子，法国的法约尔到通用汽车公司的斯隆
，再到现在最流行的团队模式，一个多世纪以来，
人类一直在寻找最适合自己公司的“正确的组织”
。但是，将来不会再有这种东西了，以后将只有各
种不同的组织。这就如同一座炼油厂、一座天主教
堂及郊区的一栋房屋，虽然都是建筑物，彼此之间
却有很大的差异。发达国家的每一个组织（不限于
企业组织），都将针对特定的任务、时间和地点，
设计出最适合的组织结构。
·上述所有趋势也告诉我们，管理艺术与科学
的应用范围将逐步扩大。大约在125年前，人类为了
生产“东西”，从而发明了管理，企图以有组织的
方式提高生产力。今后，管理将从商业组织逐渐扩
展到更多领域。未来对于社会知识资源的管理，将
着重于发展新观念、新方法以及实践的最重要领域
，特别是目前管制过多或是管理不足的教育与医疗
机构。
以上所言是对未来的预测吗？不是的，它们是
“已经发生的未来”。

彼得·德鲁克著的《德鲁克论管理(彼得·德鲁克全集)》讲述了管理艺术与科学的应用范围将逐步扩大。大约在125年前，人类为了生产“东西”，从而发明了管理，企图以有组织的方式提高生产力。今后，管理将从商业组织逐渐扩展到更多领域。未来对于社会知识资源的管理，将着重于发展新观念、新方法以及实践的最重要领域，特别是目前管制过多或是管理不足的教育与医疗机构。

这是每一位管理者、咨询顾问和商科学生都不
应错过的必读指南。
——《出版人周刊》
这是值得信任的商业理念。更重要的是，它还
具有无与伦比的想象力。
——《金融时报》

第1章 事业理论：经营假说
直到不久前——20世纪40年代末50年代初，那时还没有今天流行的管理技术：缩减规模、外包、全面质量管理、经济附加值分析（EVA）、标杆学习及企业再造等。这些工具都很有用，但是外包和企业再造除外，其他所有工具设计的初衷，都是希望经理人采用一套不同于以往的方法，解决早已存在的问题。换句话说，它们应该可以归类为告诉人们“如何做”（how to do）的工具。
然而，“做什么”（what to do）却渐渐成为管理者必须面对的重大挑战，尤其是过去长期绩效卓著的大公司经营者感受更为深刻。问题都是极其相似的：企业界的超级巨星，一夜之间突然发现业绩开始走下坡路、商场竞争频频受挫、经营陷入困境，而且应付这类危机时似乎力不从心。不仅是美国，在日本、德国、荷兰、法国、意大利及瑞典等国家中，这种现象也越来越常见。连工会、政府、医院、博物馆及教堂等商业领域以外的机构，也不能幸免。事实上，商业领域以外的机构出现这种现象，更不易被察觉。
造成几乎人人均陷入危机的根本原因，并不是经营者事情做得不好，甚至不是他们做错了什么事。事实上，大多数时候，经营者做的都是“对”的事情，只是没有效果而已。为什么会出现这种明显矛盾的现象呢？答案是：经营者当初据以建立并经营一个组织的假设，已不符合现实需求了。从一个组织所表现出来的行为到它决定做什么、不做什么乃至于界定它应该追求什么样的绩效，都受到上述假设左右。具体来说，这些假设决定了一个组织将开发哪些市场及顾客、和什么样的竞争者竞争，也决定了该组织的价值观及行为。它们决定了一个组织将以哪一种科技以及发展趋势作为经营方向，从而界定它的竞争优势与不足。简而言之，这些假设决定了一个组织付出努力之后，将得到什么样的回报。我把这些假设称作一家公司的事业理论（theory of the business）。
过去赖以成功的经营假说如今已经失效
不论商业还是非商业，任何组织都有一套事业理论。事实上，一套定义明确、前后一致、目标聚焦的事业理论，所发挥出来的威力是非常可观的。以1809年的德国为例，当时的政治家及教育家洪堡，即根据一套与传统模式大不相同的新理论，和几位有识之士共同创办了柏林大学。一直到希特勒上台前这100多年，洪堡的新理论重新定义了德国大学的教育方式，特别是在学术研究和科学研究方面。同样地，1870年，德意志银行的创办人暨首任总裁乔治·西门子，也曾根据一套非常清楚的事业理论，创办了世界上第一家平民化银行：贷款给一般创业者，让当时国内政治势力四分五裂仍以农业为主的德国，能够快速蜕变为工业化国家。短短20年内，德意志银行就跃升为欧洲金融机构的龙头。之后，德意志银行虽然历经了两次世界大战、通货膨胀、希特勒等事件的冲击，直到今天，它的龙头地位依然屹立不倒。19世纪70年代，日本三菱公司的创始人也依据一套清晰、全新的事业理论，在短短10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里成为第一家真正意义上的跨国公司。
事业理论同样也能解释，为什么通用汽车公司和IBM这两家公司，能够主导20世纪下半叶的美国经济以及它们为什么正面临难以应付的挑战。事实上，令全世界许多成功大企业心神不安的深层原因，乃是过去它们赖以成功的事业理论，如今已经过时了。
一旦大型组织（特别是那些多年来一·直很成功的企业）陷入困境，官僚主义总是第一个被揪出来批评的对象。人们纷纷怪罪这种组织结构反应迟钝、容易自满、傲慢自大，而且结构大而不当。这种说法听起来合理吗？回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法，很少切中问题的要害，与事实无关或不相符合。我们举两个大家耳熟能详的实例来说明，最近有两家美国企业经营陷入困境，舆论多半将原因归咎于它们“傲慢自大的官僚主义”。
早在计算机产业的发展初期，IBM公司上下均信守这样一个信条：“未来的计算机行业会与今天的电力行业相似”。IBM相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样具有强大威力的主机型电脑，可供无数的使用者联机使用。从经济学、信息处理的逻辑到科学技术，所有领域的专家都同意这一推论。然而就在这种中心站和大型中央处理器为基础的信息系统正要进人人类的真实生活时，两个年轻人装配出了全世界第一台个人电脑。当时，所有计算机制造商都把个人电脑当笑话看。从内存、硬盘储存容量、处理数据的速度，一直到计算能力，个人电脑都存在很多局限，不太可能取得成功。事实上，每一家计算机制造商均断言，将来个人电脑一定会失败。其实在几年前，施乐公司的研发团队就已经造出第一部个人电脑了，只是当时施乐也认为这种产品行不通而决定放弃。然而，这些被认为会遭人蔑视而且其貌不扬的产品陆续上市之后，先是苹果（Apple），然后是麦金塔（Macintosh），消费者不仅爱上它们，更愿意花钱买回去使用。
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