信田洋二，1964年出生于德岛县小松岛市，在兵库县神户市长大。1995年入职7-ELEVEn（日本） 股份有限公司，历任门店经营指导员（OFC）和部门经理（DM），对以千叶县成田市为中心的成田地区、千叶市等120家7-ELEVEn门店进行经营指导。在任职成田地区DM时，使该地区的门店年销售总额从140亿日元增长到155亿日元，让千叶县下属9个地区中销售额比较低的地区的销售额增长到第4位。之后，先后在信息系统部、物流部任职，2009年辞职，成立Believe-UP股份有限公司，从事顾问工作，以超市、便利店、杂货店等零售业为对象，培养店长、经理、管理人员，并通过活用数据进行卖场建设指导等。

7-ELEVEn一直在努力构建能够应对门店数量增加和顾
客需求变化，并最符合时代的物流体制。
物流机制的定位是成为处在销售第一线的门店的“后
勤”（Logistics）。
为了实现“在门店需要的时候提供需要的商品，而且
只配送需要的数量”，需要跨越各种难关，比如商品制造
、库存、车辆调度等。
通过凝聚系统和众人的智慧，1天只需要9次配送就能
满足14800多家门店的要求。
也许有人会觉得，物流这种工作“本来就应该安全且
无误地送达商品”，但我还是想对从事这份工作的人们常
年付出的努力表示敬意。
只有准备好所有商品，才能定时出发。
配送过程中的路况时刻在变化，物流不仅要克服这些
困难，还必须每天都将商品安全送至门店，这项工作非常
不容易，
不仅如此，商品成本中所占比例最低的部门也是物流
部。
零售业的物流部是最难被人理解，也是最少被营业部
注意到的部门，但是读了这本书的人应该能明白，物流部
虽然不起眼，却是最重要的部门。
无论时代如何发展，信息技术（IT）如何兴盛，在作
为商业构成要素的“人、物、钱、信息”中，只有“物（
物流）”必须通过人力的介入才能将商品送到对方（门店
等）手中。
也就是说，对零售业来说，“控制物流者就能控制零
售业”。
我相信，正是7-ELEVEn的“物流体制”让7-ELEVEn凭
借单一连锁店就让销售额首次突破3万亿日元大关，成为日
本零售业中规模最大的企业。
通常，零售业在建设门店（开店）之前会对市场运营
方面能否盈利、竞争是否激烈等问题进行深入探讨。
但是，无论将门店开在多好的位置，如果每天的商品
供应跟不上销售速度，这家门店一定竞争不过附近的零售
店。
读过这本书后，如果您明白了每天的商品供应对于门
店经营来说是多么重要这件事，我会感到无比喜悦。
而且，只要抱有这种想法，7-ELEVEn就有继续发展的
可能。
这是为什么呢？
证据就是，近年来，很多海外的7-ELEVEn也将日本7
-ELEVEn的物流体制引进到了自己的门店中。
夏威夷和中国（北京、天津）的7-ELEVEn就是参照日
本7-ELEVEn经营的，所以从一开始他们的体制就充分借鉴
了日本的做法。
但在其他国家，每个地区都设置了不同的地区经销体
制，运营主体和日本大不相同。
各个国家都在门店经营和商品开发方面存在共同的烦
恼，但最大的问题还是“物流”。
日本7-ELEVEn的物流将制造、配送、销售这三个阶段
紧密联系起来，各个国家都对这种物流的运作方式抱有很
强的兴趣。
当然，每个国家都有自己独有的法律制度和商业习惯
，不能原封不动地将日本的物流体制照搬到自己国家。
即便如此，为了构建符合各自国情的物流体制，从
2010年开始，世界各国的7-ELEVEn都开始引进日本7-
ELEVEn的物流体制。
虽然因为国情和国民性有所差异，前方还有许多障碍
需要跨越，但无论哪个国家都能够构建日本7-ELEVEn的“
站在顾客角度”考虑问题的体制。
我确信全世界的7-ELEVEn都能根据自己国家的国情尽
可能发挥出这一机制的效果。
如果您在考虑如何改善或改革公司的物流，请务必明
白一件事。那就是物流是一项能够大幅度提高服务水平的
业务。
说个极端点的例子，如果想给顾客一种商品是刚制作
出来的感觉，理论上来说需要将刚制作出来的商品一件一
件送到店里。
但这就会大幅提高成本。
反之，尽可能降低服务水平和成本，在理论上来说也
是做得到的。
我真切希望您能深入考虑一下如何保持这两者的平衡
，制定出符合自己公司能力的物流体制。
我认为从“为谁服务的物流体制、什么水平的物流体
制才是最合适的”这个角度出发，就能制定出成本和服务
水平保持平衡的物流体制，既不会让物流规模超出公司实
际需求，也不会让物流规模无法满足需求。
最后，非常感谢能够读到这里的各位读者，同时想借
此机会，对在此书编辑过程中对我多番关照的商业界（股
份有限公司）诸位深表感谢。
再次向所有物流工作者常年来为物流付出的努力深表
敬意。
Believe—Up股份有限公司董事长信田洋二
2013年3月

序章 支撑7-ELEVEn根基的“物流”
1.7-ELEVEn不进行“全国连锁”的理由
2.DOMINANT方式的优点
3.物流要满足“顾客需求”
4.物流支持“因门店而改变的商品结构”
第1章 7-ELEVEn“物流”的基本理念——希望所有相关人员共存荣的机制
1.7-ELEVEn对“物流”的要求
2.彻底“分离商流和物流”
3.根据销售特性构建合理的交货频率
4.“在必要的时候向门店交货”的机制
5.为“保证质量”按照温度配送商品
6.减轻门店作业①：计划配送
7.减轻门店作业②：提高交货效率
8.减轻门店作业③：均化交货量
9.减轻门店作业④：根据商品特性交货
10.让所有相关方共存荣的机制
11.掌握和改善物流成本的对策
12.安全至上的运行管理系统
13.加大引进低公害车的力度有助于保护环境
第2章 最重要政策“共同配送”的发展历程——其历史正是7-ELEVEn的物流史本身
1.创业初期的问题①：交货体制极不完备
2.创业初期的问题②：无法彰显便利店的自主性
3.共同配送的发展①：从“冷藏”开始
4.共同配送的发展②：扩大到牛奶的共同配送
5.共同配送的发展③：充分考虑门店的意愿
6.“米饭”的共同配送：早中晚“3趟”的交货体制
7.加工食品（常温商品）的共同配送①：1个供应商担当1种商品的制度
8.加工食品（常温商品）的共同配送②：在订货截止日当夜送货
9.加工食品（常温商品）的共同配送③：剩下的问题是“统一配送”
第3章 “共同配送中心”的全貌——大力支持门店稳定运营的功能
1.向门店交货的方式是“共同配送”和部分“单独配送”
2.支撑共同配送的据点和配送车辆
3.为什么不是7-ELEVEn在运营？
4.共同配送中心的“设立标准”
5.“流通型”和“库存型”两种类型
6.共同配送中心的“业务流程”
7.共同配送中心的“各门店分类”系统
8.是谁在承担共同配送的费用？
9.共同配送中心的运营费用细目
10.共同配送中心的运营费用管理
11.共同配送的路线设定和重新评估
12.变更共同配送路线带来的影口向
13.物流和门店各自角度上的合理性
14.物流的主干——“路线主数据库”
15.用“交货时间管理系统”核对
16.7-ELEVEn（日本）总部物流部的业务
17.根据变化制订政策也是总部物流部的重要工作
18.通过共用物流器材降低成本
19.物流器材是这样周转的
20.“配送车辆的使用期限是5年”的单独标准
第4章 “物流”和“信息系统”的配合——支撑“供需管理”（DCM）的两大主力
1.改进公司物流的要点
2.首先考虑“什么时候能送到门店”
3.在彻底了解商品特性的基础上构建物流体制侣
4.为公司量身定制物流
5.一点一点的累积也会增加成本
6.“为需要的人提供需要的信息”
7.支撑供需管理①：门店综合信息系统
8.支撑供需管理②：团队MD和DCM
9.支撑供需管理③：共享原材料信息
10.支撑供需管理④：交易方信息系统
第5章 7-ELEVEn的“物流危机管理”——应对2011.3.11东日本大地震
1.应对发生灾害时的根基
2.东日本大地震后门店的情况和总部的应对
3.东日本大地震给配送中心带来的损失
4.东日本大地震刚过去不久后的商品供应体制
5.数字MCA无线电台的配置
6.通过车载终端设备确认车辆动态
结语

1.7-ELEVEn不进行“全国连锁”的理由
到2012年12月，7-ELEVEn“只”在日本47个都道府县中的青森县、鸟取县、冲绳县以及四国四县以外的40个都道府县开设了门店。
在开设门店的县中，也有没在人口最多的县厅所在地开设门店的县（岛根县）。7-ELEVEn的名字已经渗透到日本全国，对于居住在已经开设门店的都道府县的居民来说，应该有种7-ELEVEn“全国到处都有”的强烈印象，但实际上现在还没有在“全国开店”。不过公司已经宣布，、要通过在2013年春天把店开到四国去等举措，实现稳步进军全国的目标。
因此。即使媒体报道中评论说“便利店已经处于开店饱和状态”，对7-ELEVEn而言，还是可以说“仍然存在开店的空间”。
但是，已然拥有了这么多连锁店的7-ELEVEn，为什么不把门店开到全国去呢？
不是也有其他公司的连锁便利店已经在全国各个都道府县开设门店了吗？
但那些全国开店的连锁店，其门店数量反而比7-ELEVEn少得多。
实际上，给这种不可思议的现象带来极大影响的是该公司的“物流”。
7-ELEVEn是以在专用车间制造饭团或盒饭等被称为“米饭”的原创商品，用专车进行运输为主线成长起来的。
而且。在全国任何一家7-ELEVEn购买这些原创商品，都具有相同的品质和保质期管理。例如，住在东京的人即使去北海道或九州，也能买到相同品质的商品。
反过来说，“在7-ELEVEn，如果从米饭的专用车间到门店之间不在能确保相同品质的范围内，就不配送（=不开店）”。
特别是饭团、盒饭或三明治等以小时计保质期（=在门店的销售期限）的商品，取决于从配送中心配送到门店的时间。
7-ELEVEn要在考虑这些的基础上决定能开设门店的区域。
换言之，对7-ELEVEn而言，“能配送物流的区域=能开设门店的区域”。
零售业最重要的并不是“开店”，而是“每天把相同品质的商品提供给门店（=顾客）”。
近40年来，7-ELEVEn一直在坚持这么做，并在不断发展壮大。
每当7-ELEVEn提及开设门店时必然的做法是，使用“高密度集中方式”开店（DOMINANT方式）。
这是一种在一定区域内短时间集中开店的做法，想必各位读者也对此有所耳闻吧。
1974年5月15日，7-ELEVEn在东京都江东区丰洲开设了1号店“丰洲店”，此后又开设了10家店。在此之前，7一ELEVEn一直恪守着铃木敏文社长（当时是7&I控股股份有限公司的会长）的指示——“不离开江东区一步”。
目前，7-ELEVEn在有些县仍没有开设门店，在已经开设门店的县，也并不是到处都有（例如，兵库县的日本海一侧、京都府的福知山以北、岛根县的县厅所在地松江市等地）。这些也是忠实遵守DOMINANT开店的具体体现。
2.DOMINANT方式的优点
那么，DOMINANT方式有什么优点呢？
首先，“提高连锁店的认知度”。
顾客对门店的信任首先来自于对连锁店的信任。顾客对连锁店是否有绝对的信任，有着很大的区别。同时，正是因为对门店信任，无疑也会对连锁店产生信任。
每一家门店踏实而诚恳地应对当地消费者的需求，必定能在新开设门店的地区受到追捧。
DOMINANT方式的第二个优点是“增加顾客的进店频率”。
顾客到门店来等于增加了顾客与门店的接触机会，也会增加顾客对店内销售的各色商品和服务的认知度。
顾客利用便利店厕所的情况在增加，这也是一个重要因素。
说句题外话，在便利店缴纳水电等各种费用现在已经被很多人认可，目前7-ELEVEn办理的这些费用金额已经与所有连锁店的销售额不相上下，甚至还有所超越。日本所有7-ELEVEn在2011年度的销售额是32805亿日元，水电等各种费用的代收金额则高达34326亿日元。
代收水电费的服务始于7-ELEVEn，有人会质疑：仅7-E-LEVEn这一家连锁店处理的费用就能达到这种程度？
正是因为大街上几乎所有的7-ELEVEn便利店都能代收这些费用，“在便利店可以缴纳水电等费用”才会得到消费者的认可。这也是7-ELEVEn所有便利店通过施行DOMINANT方式取得的重大成果。
另外，“可以提高广告效率”。这也是因为DOMINANT开店方式产生的突出效果。
其优点是，由于私营电台的播放区域不同，电视广告需要相应地更改播放的内容，而7-ELEVEn会集中在开设门店或即将开店的区域投入广告费，这样能增加顾客看到的机会。
甚至，DOMINANT方式还有“确保OFC进行经营建议的充分时间”的优点。
7-ELEVEn会在每家门店配备一名被称为“OFC”（Operation Field Counselor）的门店经营指导员，对整个经营状况进行指导，提出各种建议或商谈各类难题等。
P3-7

1年365天，及时、准确、适量地提供顾客想要的商品，解析7-ELEVEn创业以来最强大的“武器”。
物流效率决定零售店在业界的地位。物流和经营系统孕育了日本国内最大的便利连锁——7-ELEVEn，那么7-ELEVEn到底是如何做到“需要的时候，只销售当下所需的商品”的呢？本书就介绍了支撑7-ELEVEn成功背后的物流整体。

“有7-ELEVEn真好”是7-ELEVEn的企业标语，作为支
撑我们生活基础（Infrastructure）的7-ELEVEn越来越有
存在感。
诞生于美国的7-ELEVEn便利店，第一次进入日本市场
是在40年前的1974年（昭和四十九年）。
其母体伊藤洋华堂（Ito—Yokado）曾担心自己的未
来，但后来决定重新起航，并不断打破日本零售业常规，
把经营不善的美国7-ELEVEn收购于旗下。现在，7-ELEVEn
的销售额甚至超过了母公司伊藤洋华堂，已然发展成为有
力带动7&I集团的日本最大的零售企业。
另外，7-ELEVEn在日本的门店数量已经达到了14807
家（截止到2012年12月）。
包括日本在内，7-ELEVEn在全世界有48097家（截止
到2012年12月），已经发展成为世界最大的连锁商店。
7-ELEVEn仅在日本国内就将达到15000家，1年365天
，1天24小时，任何一家门店都在提供着几近相同水平的商
品和服务，其存在被很多日本人认为是“理所当然”的，
但极少有日本人知道为了维持这些商品和服务的水平，到
底需要怎样的“物流”。
快递已经融入到我们的日常生活中，我们经常能看到
便利店的配送车。与以前相比，“物流”活动也得到了普
通居民的认可。
不过，任何事情进展得越顺利，就越容易被忽视，“
物流”也注定如此。就我们每天利用的7-ELEVEn而言。或
许越是认为“理所当然”，对其背后的“物流”的关心也
就越淡薄。
但是，我想让大家在这里停下脚步，重新思考一下：
“1年365天，及时、准确、适量地配送满足近15000
家门店所需的商品”，是个多么庞大的工程？
7-ELEVEn各门店的背后拥有“计算缜密的开店计划”
、“商品制造”和“有计划的供货体制”。
正因为如此，才实现了如此庞大的“物流”。
实际上，对7-ELEVEn而言，“物流”是其创业以来最
先进、最强大的“武器”。
其门店数量在世界上也达到了史无前例的规模。而且
之所以能实现稳定发展，正是因为它的“物流”先进。
目前为止，日本国内出版了很多介绍7-ELEVEn的门店
运行、销售能力、营业能力、作为连锁企业的发展能力等
方面的图书，但没有专门介绍7-ELEVEn“物流”方面的书
籍。
本书聚焦7-ELEVEn最重要的基础——“物流”，详细
记载了它从初期到现在的机制和思路等。
希望大家能从本书中感知到，让便利（Convenience
）的店存续下去并不断发起挑战的7-ELEVEn的一面。
“物流”是零售业和服务业以前和今后最重要的改进
课题，也是目前让大多数零售企业在物流的效率和优化方
面头痛的问题。
如果本书能在商业活动中给各位读者提供一些参考，
将是我的无上荣幸。
作者记
2013年3月
注：“7-ELEVEn”是7&I集团的控股公司“7&I控股股
份有限公司”的子公司“7-ELEVEn（日本）股份有限公司
”（简称SEJ）经营的连锁便利店。
本书很多地方没有把“7-ELEVEn（日本）股份有限公
司”和其连锁店“7-ELEVEn”严格区分开，即使只写
作“7-ELEVEn”，有时也表示“7-ELEVEn（日本）股份有
限公司”的意思。另外，在图表中有时候也会简写成“SEJ
”，“7-11”或“SEVEN”等。

“物流” 是零售业和服务业以前和今后最重要的改进课题，也是目前让大多数零售企业在物流的效率和优化方面头痛的问题。本书聚焦7-ELEVEn最重要的基础—— “物流”，详细记载了它从初期到现在的机制和思路等，以及连接日本国内最大的店铺网、世界最强的物流是如何做到的。