本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道，也不论你做什么岗位，你都会有自己的上级和同事，或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“选准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。

叶阿次，外滩商学院院长。教育经历：上海交通大学安泰经管学院MBA、复旦大学管理学博士。职业经历：历任复星集团人力资源部副总经理、渣打银行人力资源营运总监、阿尔卡特朗讯人力资源运营总监，还担任上海交通大学安泰经管学院 EMBA（高级管理人员工商管理硕士）客座教授。

第一篇：看准人
1.1 千人千面
管理本质
首因效应
结构化面试
非结构化面试
1.2 识人识心
穿戴心理学
闻声识人
心理密码
真实的谎言
归因偏差
1.3 知己知彼
冰山模型
九宫格
DISC风格
圣人愚人
从众效应
1.4 团队组建
木桶原理
二八定律
选择障碍
贝尔宾团队
土库曼模型
第二篇：用好人
2.1 管理思维
管理者的必须做的五件事
晕轮效应
尽人之智
南风法则
能愿矩阵
2.2 员工关系
皮格马利翁效应
冲突管理
管理新生代
空降部队
盖洛普路径
2.3 员工激励
马斯洛需求
期望理论
公平理论
强化理论
非现金激励
2.4 绩效提升
BOSS模型
KPI与OKR
BSC
近期效应
低绩效处理
第三篇：提升人
3.1 职业发展
榴莲定律
梦露定律
赫尔辛基公交站
企业睡人
乔哈里窗口
3.2 能力提升
波士顿经验曲线
721法则
学习金字塔
行动学习
3E理论
3.3 思维提升
CEO思维
集体无意识
纳什均衡
ABC原理
互联网思维
3.4 教练式管理
教练起源
空杯心态
强有力提问
BIAS反馈
适度授权
第四篇：留住人
4.1 薪酬福利
同群效应
宽带薪酬
弹性福利
不对称优势
双因素理论
4.2 人才晋升
事业恐高症
S形曲线
换梯术
彼得原理
GROW模型
4.3 合伙人与股权
股权激励
合伙人制度
心灵契约
温情效应
金手铐
4.4 员工离职
离职信号
离职面谈
跳槽成本
幸存者偏差
金色降落伞
第五篇：跟对人
5.1 向上管理
阳台思维
电梯测试
A4原理
刺猬法则
海格力斯效应
5.2 战略规划
战略工具
战略地图
事业部制
合弄制
活力曲线
5.3 领导力
进化领导力
自我管理
团队管理
组织效能
文化发展
5.4 企业文化
使命与愿景
核心价值观
个人品牌
雇主品牌
企业公民
后记

还记得你初入职场时的初心是什么吗?
回望过去，有没有让你觉得遗憾的地方?
展望未来，有没有让你觉得心动的地方?
当年同时踏入职场，为什么每个人发展的速度都不一
样?
为什么晋升的总是别人?为什么有的人能力平平，却能
平步青云?
为什么团队里最受欢迎的人却不是最能干的人?
我埋头做好自己的事情，从不麻烦别人，难道不对吗?
为什么我找来的人总是不好用，好用的又留不住?
为什么我在职场上总碰不到好的老板?
20多年来，我一共服务了四家机构：第一家是中科院
上海天文台。第二家是上海贝尔阿尔卡特，第三家是渣打
银行，第四家是复星集团。这四家机构覆盖了国内绝大多
数机构类型——国有央企、中外合资企业、外资企业、民
营企业，而且每一家都很典型。我是从一名小小的网管起
步的，最后做到复星集团人力资源高管。20多年来与人打
交道的经历，最终让我走上了创业的道路——创办了外滩
商学院。
多年以前，我有幸考入上海交通大学攻读MBA(工商管
理硕士)，其后又进入复旦大学攻读管理学博士。这两段学
习经历让我懂得了许多管理上的理论知识，开阔了我的视
野。近两年来，我受聘担任上海交大安泰经管学院EMBA(高
级管理人员工商管理硕士)课程教授。创业和任教的经历，
让我有机会见到更多职场人。在与不同的人打交道的过程
中，我发现，今天还有许多人在重复当年我走过的弯路和
踩过的坑。为了帮助更多的人早日达到自己的职场目标，
少走一些弯路，我决定分享我的职场经验和职场知识，帮
助更多的人实现职场突破，走上成功之路。从“依赖”、
“独立”到“互赖”
职场人生有以下三个阶段。
第一阶段是依赖：初入职场时，我们依赖别人。
第二阶段是独立：当慢慢可以独当一面的时候，我们
开始独立，但这不是职场人生的最高阶段。
第三阶段是互赖：互赖的意思是，我们都是社会人，
我们自己的成功将不完全取决于我们自己，而取决于我们
所在的团队，同时我们团队的成功也依赖于我们的贡献。
不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友!你拥有什么样的团
队，你是什么样的人，这些将最终决定你的高度!
在第一阶段，你只需“听话”就够了；在第二阶段，
你只需“专业”就够了；但在第三阶段，你需要的是“管
理”。管理无处不在，和你所处的位置没有什么关系，哪
怕你不带队伍，你也需要管理。比如，你需要管理你自己
。有的时候还需要管理你的老板。许多人终其一生也只达
到了第二阶段。原因是第三阶段的关注重点在于一个最为
复杂的因素——人!有人的地方就需要管理!而你，准备好
从专业到管理的转变了吗?人的问题至关重要
为什么解决人的问题如此重要?借用管理学大师彼得·
德鲁克先生的话来说：企业管理的本质就是人的管理，人
的管理就是企业管理的代名词。所以任正非说，企业里一
切问题的根源都是人的问题，管理的本质其实就是如何处
理好人的问题。关于人的问题，我希望通过“看准人、用
好人、提升人、留住人、跟对人”五个主题来全面介绍我
所知道的一切。
看准人：你知道你身边的同事和老板在想什么吗?如何
透过现象看到本质?
用好人：你能管理好你身边的人吗?如何让他们为你所
用?
提升人：你有没有让自己得到提升?你能否提升你周围
的人?
留住人：优秀人才能否留住?你知道留人有很多方法吗
?
跟对人：选择永远比努力更重要，你跟对人了吗?
我希望把我20多年的管理经验，尤其是把我横跨央企
、外企、民企、合资企业等不同类型机构中的实战经验和
我在中国一流商学院所学到的知识，以及在上海交大安泰
经管学院所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统地了解
管理，尤其是管人的核心框架与核心内容，从而突破大家
的认知边界。
中国的绝大多数管理者之所以成为管理者，并非因为
他们善于管人，而是因为他们的工作业绩很出色。换句话
说，因为他们的专业技能很好，所以他们能在众多员工中
脱颖而出并被上级提拔为管理者。然而，我们要知道，管
人和做事所需要的能力是完全不一样的。通常来说，管人
远比做事难得多，要不也不会有“劳心者治人，劳力者治
于人”这一说。
为了获得一份理想的工作，我们上了四年大学来学习
专业知识。可是，当我们开始管人的时候，尽管管人比做
事要难很多，公司也不会让我们花四年时间去学习如何管
人，甚至四天也没有。这难道不是一件很奇怪的事情吗?今
天，你有机会完整地了解所有与人有关的话题了。只要你
还在职场中，不管你处在什么位置，你都离不开与人打交
道，你都会有自己的上级、同事或者下属。管理是一个永
远绕不开的话题，企业一切问题的根源都是人!总结
本书通过100堂课的学习，让你学到关于人的管理的
100个知识点和运用方法；通过五大模块来解决管理的基本
认知问题，系统地构建管理理论的基本框架。

本书是一本旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术的商业管理类图书。本书试图通过系统介绍一个关于人的管理的100堂课，通过“选准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，来解决管理的基本认知问题，100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，用以帮助职场人士系统构建管理的基本框架。本书适用于新晋管理者、有意向管理层发展的业务骨干学习使用。

自创业以来，我读过不少文章，其中有四个词一直让
我记忆犹新。它们是挥金如土、杀人如麻、惜才如命、学
习如痴。这四个词可以解释管理的最高境界：舍得分钱，
你才可以聚得起人；把不好的人淘汰掉，你才可以让有才
华的人干得舒心；所有公司的竞争，其核心是人才的竞争
，所以你要爱惜人才；企业要在市场中保持持续的竞争力
，学习是必不可少的行为，所以你要建立学习型组织。真
的做好了这几点，管理也就易如反掌了。
我的职场生涯有相当长的一段时间是处于通信行业的
。一些通信行业巨头以前在外资垄断的天下，日子很好过
。后来形势急转直下，通信行业巨头纷纷倒下。此时，华
为和诺基亚、爱立信的做法截然不同。诺基亚和爱立信抢
的是巨头们倒下后释放出来的市场和客户，而华为抢的是
人才。这样的对比，高下立判，今天的结果已经证明了谁
是谁非。公司的成功一定是人才的成功，而如何留住优秀
的人才是每一名管理者都要去思考的问题。
管理的另外一层含义就是组织向善，即管理者要帮助
组织中每一名员工走向成功。只有这样，你才能成为一名
真正的管理高手。
我曾经说过，创业是一段修行，而管理高手是不断修
行的结果。今天的被管理者和以往的被管理者是完全不一
样的，而我们的管理理论可能还停留在某某管理大师的水
平。这些管理大师缺少管理蓝领的经验，也缺少管理95后
员工的经验，所以他们的经验是有一定局限性的。我一直
认为管理不是一门科学，原因就在于此。你很难从以往的
案例中得到答案，也很难照搬任何一个先贤的管理方式，
而是否有效才是最大的判断管理成功与否的标志。显然，
有效与否不完全取决于管理者，还取决于被管理者——对A
有效的方式放到B身上可能完全无效；同一个人，在不同时
期所需要的管理方式也是不一样的。管理是双向的行为，
变数太多，所以我认为管理是一门艺术。
在管理这条艺术的道路上，实践才是检验真理的唯一
标准。

现在市场上以次充好的东西太多了，这位名叫阿
次的人写的书能不次?你只要打开这本书看上三五页，
立马就能发现这是精品而非次品。看来以名取人和以
貌取人一样，都是容易犯错误的。
张伟俊 领导力教练
管理是一门艰难的手艺，既有科学的硬核，又有
实践的温度。但在现实中，大多中国管理者很难把握
和平衡两者，似乎永远游离在正确的节奏之外，他们
的确需要管理通识教育。阿次博士的这本书，用轻快
的文字讲述了复杂的管理，值得读者拥有。
穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人 北京大
学光华管理学院工商管理博士后
管理讲到底还是对人的管理。在不确定的经营时
代，战略要保持灵活，组织要保持弹性。而在对组织
成员的管理方面，我们要有保持对变化的适应性和变
不利为有利的能力。能否做到这一点，是好企业和差
企业的分界线，也是我们当今塑造组织能力的一个重
要标杆。
薛求知 复旦大学管理学院副院长、博导
阿次是一个有独创思想体系的实战者，你在本书
中将有所斩获!
郭盛 智联招聘首席执行官 2018年中国颇具影
响力的50位商界领袖
阿次博士学识渊博，见解独到，特别是在打造领
导力、通用技能、专业能力三大方面有独特建树。阿
次博士在人力资源管理领域的卓越贡献让我和我的伙
伴们受益匪浅，他的无私奉献精神值得我们学习和弘
扬。
陈宝国 万惠集团董事长 广东互联网金融协会
会长

管理者有两大终极使命：一个是做对的事，另外一个是找对的人。
刘备因为找对了团队的伙伴才成就了伟业；刘邦如果没有创始班底，是不可能建立汉朝的百年基业的。绝大多数老板都认为人才难得，也常常会因为看人不准而功亏一箦。找到一个对的人和找到一个错误的人的差别是很大的。我们总是说，找到了对的人，事情就已经做对了一大半。
看准人的含义是，在对方还身处草莽之中时，你能够看人于千里之外，看到别人所不能看到的优点和潜力。孟子在《生于忧患，死于安乐》中说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。”一个很厉害的人在被发掘之前往往都生活在芸芸众生之中。厉害的其实不仅是这些牛人，还有发现他们的人。看准了，然后挖掘出这匹千里马的人是伯乐。干里马常有，而伯乐不常有，所以一个成功的管理者是从看准人开始的。
在看准人这个环节里，重点要解决四个问题。第一个是从外表来观察一个人。外表会展现一个人内在的心态，“你读过的书一定会写在你的脸上”。第二个是通过提问的方式去发现这个人存在的一些问题。语言表达的是思想，而如何通过提问的方式去发现问题才是关键。第三个是要考察一个人最难看到的部分，也就是它的底层架构，比如他的人格特征、心理状态。最后，也是最重要的是，要看一个人在团队里能否扮演一个很好的角色。我们知道，一个人在团队中能不能取得成功，其实和个体差异是有关的，但更重要的差异来自他在团队中扮演的角色。
用错一个人的成本是很高的，我在创业的早期便切实感受到了——经济损失在所难免，时间成本被无情地消耗，以及对团队其他成员造成伤害。在我就职于复星集团的时候，我的老板将员工的价值观放在第一位，反而不那么重视以前的成功经历。他对此的解释是，面对未来的挑战，你所有的经验可能都是负资产，而学习能力和奋斗精神才更加重要。
看准人，需要从源头解决找到对的人的问题。很多时候，不是人不对，而是人和事不匹配——一个优秀的人放在一个不合适的地方往往表现得不优秀。所以看准人有三个含义：全面发现一个人、找到内在优秀的人、找到适合事业发展的优秀的人。
这个世界上是找不出两个完全一样的人的，所以优秀的人并没有什么特别的外在标志。相反，优秀的人也许其貌不扬，相貌端庄的人也许是个平庸之辈。所以如何从外在到内在地识别一个人的优势，第一个要解决的是认知的问题。找准人这件事对你意味着什么?为什么要找人?我自己干得好不就可以了吗?找人这件事是人力资源部的事，为什么要我来干?找来了一个能干的人，如果他的风头盖过了我，那我该怎么办?这些问题时常萦绕在职场人的脑海中。所以本篇从管理的本质开始，解答为什么要看准人。
1．1 千人千面
管理本质 大家可以回忆一下自己或者身边的人是如何从一个不管人的人被提拔成管理者的。在中国，我发现大多数管理者都是业绩突出的人，至于他们会不会管人，其实很多时候老板并没有给予太多的关注。但我们知道，做事所依靠的能力和被提拔以后所需要的能力其实是不一样的。事实上，西方管理学中有一个理论叫作路径依赖。什么是路径依赖?路径依赖指的是如果你擅长使用某项能力，你就会一直使用这个能力。正所谓：在一个手里拿着锤子的人看来，所有的问题都是钉子。
在你因为善于做事而成为管理者之后，你会继续做你擅长的事情——可能会用做事的方式去管人。最终你会发现两个后果：第一，你是那个团队里做事最厉害的人，你觉得所有人都不如你(当然是这样的，因为所有比你厉害的人都已经被提拔了)；第二，你的下属觉得什么都不如你，这样他们就会失去独立思考和判断的能力，从而过度地依赖你这个管理者，所以你一定会很忙。
这种提拔业绩好的人的方式对不对呢?西方管理学认为，这种提拔方式是不对的，我们不应该提拔这种做事很厉害的人。相反，我们应该提拔做事能力不强但善于管人的人。有人可能会质疑，一个做事能力不强的人怎么能被提拔呢?然而历史经验表明，成功的管理者都是做事不怎么样的人，他们的成功都不是因为善于做事，而是因为善于管人!
……
P2-4