不论是彼得·德鲁克、拉姆·查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。
很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。
企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。
在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。

推荐序 以人为本：人才比资金还重要
前言 人才管理急需变革
企业成败，关键在人
人才和资金同等重要
人才管理变革的有效路径
不确定环境更需人才变革
第一章 顶层设计的三个抓手
组建三人核心小组
识别培养2%的关键人才
充分借助智能技术
第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策
第一步：刷新认知
第二步：争取支持
第三步：人才转向
第四步：对外沟通
第三章：打造以人才驱动的组织形式
敏捷团队
平台型组织
使命意义
营造良好的组织氛围
第四章 是时候炸掉人力资源部了！
寻找卓越的CHRO
人力资源业务双向轮岗
将G3模式应用到具体业务
提升CHRO待遇
第五章 内部人才是企业发展的强大基石
黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养
充分利用智能数据
创新组织人才管理机制
学习提升细化到每位员工
第六章 广纳外部人才，为我所用
沃尔沃：外招人才助力转型
人才争夺的成功经验
第七章 付诸行动，推动变革
改变传统的管理思路
改变过去的时间分配
重构组织和人力资源部
招募人才须亲自挂帅
借助数据及智能技术
列出行动清单，推动落实
致谢

以人为本：人才比资金还重要
以人为本，并非表面上那么不言自明。亨利·福特曾
感慨：“每次只需要一双手，来的却是整个人。”工业时
代，技术和市场的演变相对稳定，企业的挑战就是以最小
的成本实现最大规模的生产。显然，和机器相比，人作为
一种工具，既不稳定，成本又高。人力资源部门的重要任
务就是在维持正常运营的条件下尽量压缩人力成本。
即便现在这个时代，“以人为本”仍是心口不一。不
确定性环境下，中心化的顶层设计已不能满足时代的要求
，企业需要的不仅仅是熟练的手，更需要员工活跃的脑。
但是人力资源仍然是一个考量成本费用的部门，在这种理
念下，绩效管理是严格而苛刻的，培训开发更是仅仅以够
用为限。
这种现象不足为奇，因为这些企业行为的背后仍是经
济人假设，人只是工具而不是目的。以人为本就是承认人
力资源是企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和
可持续利用性，是世界上任何一种物质资源都无法比拟和
替代的。以人为本代表了一种全新的假设和管理范式，意
味着从管理理念到管理实践的深刻变革。正如一位企业领
袖所说：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的
组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产
赚回来。”
以人为本的“人”，指的是无论相对于西方的神还是
东方的物，要把人的价值摆在第一位；以人为本的“本”
，指的是与神和物相比，人才是更重要、更根本的，不能
本末倒置，不能舍本求末。
回到实践层面，如何做到“以人为本”？这本书就是
解决这个问题的。
本书作者是全球顶尖的管理咨询大师，他们在本书中
提供了一套既有创意又简单易行的方法，其目的就是要做
到像管理资金一样管理人才，使得企业能够面向未来、赢
在未来。
本书非常独特，采用的是CEO的视角。企业成败，关键
在人。要想把自己的企业打造为人才为先的组织，CEO必须
在以下几个方面转换思路：必须像重视资金那样重视人才
；必须像重视财务职能那样重视组织人力职能；必须要用
对待资金管理那样认真严谨的态度，来管理组织人才工作
。
书中提出要区分两类不同的人力资源工作，把人力资
源从传统的、重复性的、低价值的行政性人力资源工作中
解放出来，让他们把更多的时间精力、聪明才智聚焦在更
能为组织创造价值的重点工作上。CEO可以通过三大抓手来
推动人才管理变革：一是组建G3；二是识别培养关键人才
(2％法则)；三是充分借助智能技术。这些思路和措施都非
常具有启发性。
本书的可读性非常强，逻辑清晰，表达流畅，阅读的
过程会深受感染，殊为难得，推荐给大家。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
国家发展研究院BiMBA院长
2019.6.10于朗润园

比肩彼得·德鲁克的管理大师，全球百万级畅销书《执行》《领导梯队》作者拉姆·查兰的最新著作。
北大国家发展研究院院长陈春花倾情作序推荐。
微软CEO纳德拉、FacebookCOO桑德伯格、IBM及宝洁公司董事肯尼斯·奇诺特、强生公司主席兼首席执行官亚力克斯·戈斯基等实力推荐。
苹果、谷歌、微软、强生、百事、海尔、资生堂等巨头企业都在实践的人才管理变革。
拉姆·查兰以及其全球合伙人已经确定可以配合进行国内的宣传活动。

《识人用人》呼吁公司高管不仅要了解公司财务
和资本状况，更要了解他们的员工。
——微软CEO 萨提亚·纳德拉
在竞争激烈的全球化经济中，没有哪家公司承受
得起冷落人才的代价。《识人用人》提供了培育人才
的创新性思考框架，展示出多元化英才团队对于全面
释放组织潜能至关重要。
——FacebookCOO 谢丽尔·桑德伯格
英才汇聚，群策群力，就如催化剂般激发赢利增
长，利益相关者都能因此获利。《识人用人》提供了
有力的策略和工具，帮助你的企业不断发展人才。
——谷歌董事 艾伦·穆拉利
作为公司的重要使命和追求，领导者需要不断制
定、调整人才发展战略。《识人用人》这本书生逢其
时，正好可以帮到你。
——强生公司董事会主席兼首席执行官 亚历克
斯·戈斯基
员工具有高敬业度是企业成功的关键。《识人用
人》这本书以真实可信的洞见展示了如何培育人才、
激发创造力和领导一支常胜团队。
——美国运通公司董事会主席兼首席执行官 肯
尼斯·奇诺特
《识人用人》是日本的全球化企业用来打开公司
无限潜能的密匙。
——资生堂总裁兼首席执行官 鱼谷雅彦
商业领袖多年来一直强调人才的重要性，但在真
正把人才转变为竞争优势的行动上却踯躅不前。查兰
、鲍达民和凯利的这本新书改变了传统的人才观，帮
助各类型企业人才实现资本化以获得竞争优势。
——美国先锋集团主席 威廉·麦克纳布
如果你认为从这本书中读到的是人力资本推动价
值创造，那么请你再琢磨琢磨。查兰、鲍达民和凯利
把他们丰富的实战经验精炼成“战略未动，人才先行
”这个观点，并成于此书，让人耳目一新。
——陶氏杜邦公司首席执行官、康卡斯特电信公
司董事 埃德·布林

信达公司是美国保险经纪及风险管理行业的巨头。2015年4月，该公司时任CEO彼得·扎菲诺(Peter Zaffino)做了一个貌似稀松平常、实则意义重大的创举：邀请公司时任CFO考特尼·雷姆库勒(Courtney Leimkuhler)及CHRO玛丽·埃利奥特(Mary Elliott)一起研究企业当前的经营状况。
也许你会问，这算什么创举呢？和很多公司一样，信达过去的公司研讨会不是这样的。扎菲诺会定期跟CHRO一起讨论组织人才，也会定期跟CFO分析财务数据，讨论经营状况。但把CFO和CHRO请到一起，与他们共同讨论，这样的会议形式在公司最高管理层还是首创。我们将这种由CEO、CFO和CHRO三人组成的小组，称为三人核心小组(以下简称G3)。
扎菲诺说：“第一次开会，我们讨论了15分钟，成果就非常丰硕。”当时他们在白板上画了个2×2的矩阵图：左右两端分别代表经营结果(CFO的专长)、组织人才(CHRO的专长)，上下两端分别代表哪些地方做得很好、哪些地方存在问题。方法虽然简单，但当大家把经营结果和组织人才结合起来分析时，很多重要的洞见就自然涌现出来。比如，公司在成本控制、产品差异化方面做得不错，但在组织协同方面还有待提高，有些业务之间没有形成合力，有些业务部门显得冲劲不足，有待深挖潜力。
在这次讨论中，G3对CHRO原本计划推出的销售激励方案进行了修订，以便与公司整体业务目标更加协调一致，鼓励团队不仅要关注短期目标，也要兼顾未来发展。此外，他们还意识到，在业务转型的大背景下，地区公司负责人的转型进展有些滞后。虽然之前也知道这个情况，但对此缺乏足够的重视。当他们把业务目标和人才情况对照起来进行分析时，问题立刻凸显出来，而且的确影响很大。于是三个人当即决定，必须马上解决这个问题。
雷姆库勒说：“当你意识到哪些组织调整对经营业绩至关重要时，你就知道该如何取舍了。”而且把讨论规模控制在三个人的小范围内也很有道理，这样更有利于开诚布公地深入探讨核心问题。相比之下，“把10位高管都请来，则显得没有太大的J西耍”。
G3第一次会议结束之后，扎菲诺决定坚持下去，每季度定期召开三人小组会，而且他们三个人平时也经常沟通探讨。这样的交流，让CFO和CHRO对公司业务及组织状况都有了更为全面深刻的理解。2017年夏天，扎菲诺离开信达，到AIG(美国国际集团)上任。回想起G3，他说：“尽管当时我们在企业经营管理方面已经做得不错了，但G3给了我们一个审视自己的独特视角，而且无须冗长的会议、繁复的材料，过程简洁，还能直击要害。”
扎菲诺开创的由CEO、CFO和CHRO组成的三人小组，是当今领导层推动组织人才管理工作突破变革的重要抓手。因为说到底，在企业经营中，领导层能调用的最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。而且业绩结果都是人做出来的，也就是说财务数据是“果”，组织人才是“因”。在分析经营状况时，把组织和人的因素纳入进来，才是真正的追本溯源，才能发现根本问题。 P3-5