大量的研究和数据分析证实了一个有力的结论：“管理者的好坏会对企业的经营成果产生直接、显著的影响，而一名优秀的管理者就是一名好教练！”
如果你是一名希望用较少的学习时间通过提升自身的管理水平进而提升公司业绩的企业经营者和管理者，那么本书就是你很好的选择。
本书综合作者在世界知名企业的教练实践和教学经验，力求用严谨的内容结构、简明的讲解风格、实用的工具方法和生动的情境案例，让读者能够在较短的时间内成为一名优秀的教练型管理者。
更重要的是，本书介绍的技术、方法和工具都来自真实的企业管理实践，是经过检验的并且正在被先进企业系统运用的管理实践。只要你做到，你就会看到效果。
本书也同样适合有志于成为专职企业教练的读者。

推荐序一
推荐序二
前言
第1篇 教练原则
第1章 非教练式对话与教练式对话
是谁背了猴子
两段对话的比较分析
忙、盲、茫的管理“迷思
第2章 教练与教练原则
教练原则——ONE原则
教练的定义
教练的价值
从体育教练到企业教练
体育教练理念与企业教练理念
非教练式对话与教练式对话练习
第2篇 教练技能
第3章 深度倾听
听的3个层次
深度倾听的定义
3F倾听情景案例
3R倾听法
求证得到对方否定的回应怎么办
求证问题背后的需求
深度倾听练习
第4章 有力提问
有力提问的定义
有力提问的3个维度
有力提问的TOP定律
简单式教练对话的黄金7问——TOP7
教练对话的过河模型与TOP7
河此岸：下属描述问题
C+T教练模式
有力提问练习
第5章 有效反馈
有效反馈的定义
有效反馈的两种方式
区分观察和评判
积极性反馈技术——AAA
建设性反馈技术——AID
有效反馈练习
第3篇 教练流程
第6章 SMART目标提问框架
解决问题的第3条路径
SMART原则
让员工成为自己目标的主人
SMART目标提问框架
SMART目标提问框架案例
SMART目标提问框架练习
第7章 分析与解决问题的第4条路径
思考一道面试题
面试官更青睐哪种答案
解决问题的第4条路径
用路径4来重新思考
第8章 绩能教练@对话流程
绩能教练。对话流程图解
GROW对话流程详解
GROW对话流程的常用秘籍
GROW对话流程案例
GROW对话流程各步骤教练话术参考
GROW对话流程常见话术总结
GROW对话流程练习
第4篇 教练实践
第9章 教练技术的练习巩固
25天教练能力提升法
27天打造教练型管理者秘籍
优先教练谁
如何正确运用教练
自我教练
第10章 企业教练的最佳实践
组织的纵向分工和职业发展阶段
教练最佳实践一：谷歌的氧气计划
教练最佳实践二：普华永道的PCD系统
附录
附录1 教练实践记录表范例
附录2 自我教练对话记录表
附录3 情境领导模式
参考文献

当素昧平生的作者邀请我为其新作写序时，我颇为惊
讶。收到书稿大概翻阅一遍后，我便爱不释手，于是欣然
允诺执笔捧场。个中原因，可以从以下三方面来表述。
第一，这本书满足了目前国内教练市场的需求。我在
2008年把埃里克森教练体系引进国内后，又接连引进了高
管教练、系统性团队教练等一系列国际知名教练品牌。为
了了解市场对教练的接受程度，我一直非常关注我们学员
的来源情况。概括来讲，学员大致有三部分来源：第一部
分学员来自咨询培训类的专业领域，这部分人是组织的外
部教练；第二部分学员来自企业内部的人力资源系统，这
部分人可以成为企业的内部教练；第三部分学员是老板、
教师和公务员等各类人士，这部分人显示着教练市场的无
限延展性。在这十多年传播教练技术的过程中，我亲眼印
证了企业人力资源系统的学员比例，从一开始的20%左右一
路攀升到现在的50%多，这说明以目标与成果为导向，以发
掘员工内在潜力、促进员工良好表现和持续发展为目的的
教练技术，在这个充满变数的VUCA（复杂、多变、模糊且
充满不确定性）时代，逐步被国内的各类企业认可、引进
和实施，并从企业人力资源系统逐步扩展到各个业务单元
，以适应企业内外部变革和发展的需要。例如，国内企业
的翘楚华为公司，就在数年前参照IBM（国际商业机器公司
）的教练模式并聘请IBM的教练组，在公司各级管理层推广
教练技术，以提升团队和组织绩效。所以，如何成为教练
型管理者，已成为组织和团队应对困境、追求卓越的有力
武器，而这本书生逢其时，它将满足市场的巨大需求，为
各级管理者所喜爱。
第二，这本书填补了国内该方面书籍的空白。自2003
年接触教练技术以来，为了了解、学习和推广国外的先进
经验，我前后翻译或组织翻译了18本教练书籍，如《从教
练到唤醒者》《培养卓越领导者的教练指南》《高绩效团
队教练》等就颇受市场好评，但这些书都是偏重于从理念
或工具层面来阐述教练行业的发展或某种教练应用类型的
。我也希望能从国外找出几本更为落地或接近于国内管理
情景的教练书籍，但至今未能如愿。究其原因，一方面，
国内外文化背景和管理背景存在着很大的差异，尤其在具
体的管理情境中很难找到相匹配的实例；另一方面，中西
方的词汇用法和译者的背景也存在很大差异，很多译文翻
译过来，让人感觉教练在整个对话过程中不说“人话”。
所以我一直以为，一定是兼具熟悉中西方文化和具有丰富
国内管理实战经验的教练，才能在国内这个广阔的市场中
，探讨如何成为教练型管理者，并担当著书立说的重任。
而这本书的两位作者，正是符合这些条件的不二人选。这
本书既整合了业界最简单、最有效的模型和工具，也选取
了作者自己在教练对话中的很多片段，突出地展示了国内
教练的实战背景。
第三，这本书符合我对国内教练市场走向的判断。虽
然教练技术与东方的人本哲学思想一脉相承，但毕竟其整
个体系是在21世纪后才从西方发达国家引进国内的。所以
，教练技术的本土化之路也并非一帆风顺——出现了一些
水土不服的现象。很多接触过教练的企业管理者和各界人
士反应：一是教练们很自嗨，觉得自己已经掌握了人生的
真谛，喜欢用教练来改变别人；二是很多教练在进入市场
后没有客户，赚不到钱，这说明这些教练没有把客户真正
需要的价值传递出去；三是有些教练执着于某些教练课程
中的教练流程和要求，不能从客户的角度出发而灵活、有
效并“多快好省”地解决客户实际问题。所以，从2018年
开始，我就提出让教练工作“有趣、实用、社会化”的观
点，并在我们的加瓦书吧举办了数十期相关沙龙，力图以
轻松、愉快加有效的方式，让更多的人了解和学习教练技
术。而这本书的风格符合我们的“调性”，必然会让更多
的管理者受益。
俗话说，大道至简。作者针对的读者画像群非常清晰
，他们不打算写一本让专业人士学习的教科书，而是服务
于战斗在各个管理岗位带下属的企业人士。所以，这本书
在作者力图表现的“简单、实用、有效”这三点风格上颇
下苦功，我读完后也感觉这三点做得颇有成效。
简单：能够把复杂的问题清晰、明确地表达出来，就
可以看出作者的功力。这本书提出的“绩能教练模型”就
很简明扼要，不论是借鉴的GROW模型，还是“倾听、提问
、反馈”三项能力，抑或教练原则，都是教练圈耳熟能详
的东西。但作者的高明之处在于，用更简单的方式让这些
熟悉的东西落地，让管理者容易理解和掌握，这就是简单
中的不简单了。
实用：作者在简单的基础上提供了大量的图示和表格
供读者使用，让人们按图索骥，便于掌握。同时，书中引
入了作者自己在实际教练过程中的大量片段，以对提出的
概念进行形象的解释和说明，很好地照顾到了读者的感受
。
有效：一方面，作者把一些大公司成功的教练实践和
方法推荐给读者；另一方面，作者在说明某个概念时，经
常用对比的方式来说明其间的不同。最后，作者在书中秉
承“少即是多”的理念，把最精华、最精简的内容选出来
。这样读者就会更清晰、更有效率地掌握教练的基本方法
和内涵。
中国企业管理者的成长，需要中国的教练们来助力！
我相信这本书的出版，会让这些管理者更快地掌握教练技
术的精髓，以充满正能量的状态和人文精神，服务于其所
在团队的每一个伙伴，服务于其所在的企业，并最终服务
于这个伟大的时代。
黄学焦
中国中小企业协会领导力与教练技术研究中心主任
加瓦人生经营学院创始人
国际教练联合会（ICF）北京分会前会长
2019年4月

中国中小企业协会领导力与教练技术研究中心主任黄学焦、“非常网赢”公众号创立者万建峰倾情作序，李海峰（DISC双证班社群联合创始人）、乔为国（中科院创新发展研究中心产业部主任）、严进（浙江大学管理学院副教授）、陈序（五维教练领导力创始导师）等鼎力推荐。
您是否在寻找能够帮助经理人从内到外提升领导力的方法？您是否对员工无法积极响应变革而忧心，对员工的能力保持质疑？您一直狠抓绩效管理，可是员工内驱力却慢慢低下，绩效依然无法提升？您是否对主管的管理能力低下而烦恼，却不知该如何很好地提升？面对新生代员工，如何激励，如何批评，怎么才能让他们既完成目标又保持积极情绪？以上种种问题，本书皆有答案。

这个时代的管理者除了要能管理付出，更重要的
是要有能力激发下属投入。教练就是一个激发下属投
入的有效手段。这本书把教练的原则、技能和流程以
及实践都做了详尽的描述，直接为管理者提供了简单
、实用、有效的方法论，方便读者去学习和转化。作
为DISC（行为性格测评）双证班社群的联合创始人，
金慧英本人也用这些方法帮助4000多名同学共同成长
，实证有效。
——李海峰，DISC双证班社群联合创始人
这本书是将管理理论与企业实践指导有机结合的
典范，为创新发展的中国商科教育与企业培训提供了
一个简单、系统而又实用的方法论，力荐其作为MBA（
工商管理硕士）、EMBA（高级管理人员工商管理硕士
）和大学各类总裁班教育项目的学习资料。
——乔为国，中科院创新发展研究中心产业部主
任
管理工作的一大特点是具有明显的情景性，一个
好教练是帮助你通过刻意练习而取得进步的重要盟友
。这本书可以让管理者通过教练技术更好地帮助别人
提高管理能力，从而使自己成为优秀的教练型管理者
。
——严进，浙江大学管理学院副教授
教练，一种顺应时代而生的新型领导力方式，其
应用的场景也很多样化。这本书着重讲述管理者在企
业管理场景中如何转型成教练型管理者，从而赋能员
工、激发个体。让教练成为你的一种管理思维，让教
练成为你的一种日常管理方式，让员工在被教练而不
是被管理的环境下自发改变行为，从而促进组织绩效
提升。
——陈序，迈士顿国际教练社创始人、五维教练
领导力创始导师

第1章 非教练式对话与教练式对话
管理并不是一个特别复杂的概念。彼得·德鲁克（Peter F Dmcker）说：“管理就是通过他人把事做成。”这与体育领域的教练特别相似：教练永远不会替运动员上场，而是通过激发运动员去拿到冠军（绩效）；教练比运动员强的不是运动能力，而是通过赋能使运动员的专业能力更强！
彼得·德鲁克用一句话就能描述清楚的概念在我们身上却不是这么回事。事实上，许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是充当了顾问甚至执行者的角色，他们直接替员工去解决本该属于员工责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。
让我们先来看一段上下级之间的对话。
下属：领导，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。
上司：好的。你说吧。
下属：嗯……那个，就是那个……
上司：那个什么？怎么？出什么问题了吗？
下属：不，也不是什么大问题，不过……
上司：不过什么呀？不要支支吾吾的。到底出了什么问题？
下属：不，不是，也不是什么大问题，就是本次研发人员的参与度……
上司：研发人员的参与度怎么了？
下属：好像……他们对本次的研发项目不是很积极……
上司：什么？不积极？为什么不积极？你说清楚一点儿！
下属：领导，原因我也不是很清楚……
上司：不清楚？这次研发项目不是由你负责吗？你怎么能不清楚？
下属：是的，不过，以前也没出现过这种情况……
上司：公司对这个研发项目很重视，你又不是不知道，任务重、时间紧。研发人员不积极，你怎么也不想想对策？
下属：是的，领导。可是，我也不知道该怎么办才好……
上司：又是不知道，你什么时候能有点想法？算了，看来我又得亲自出马了。
下属：好的，好的，谢谢您。
看到这段对话，是不是感到似曾相识？在我们的工作中，是不是有很多管理者就是这样的：出了问题首先指责下属，然后亲自出马。我想问一下各位读者，假如你是这位下属，在此情景下，你最深的感受是什么？你可能回答：“特别不舒服，特别不受尊重、不被信任……”
如果我继续问你：“既然感觉特别不舒服，那为什么在对话结束的时候还要对上司说‘谢谢您’？”你可能会回答：“这是礼节性的，毕竟对方是我的领导啊……”这说明你对上司说的这个“谢谢”不是由衷的，有点不情愿的意思。当然你或许会说：“因为领导出马了，我可以解脱了，所以我感谢他帮我去处理这件事。”那么你的确应该感谢你的上司，因为他帮你背了“猴子”。
是谁背了“猴子”
上面这段对话描述的情景其实就是威廉·翁肯（William Oncken，Jr.）与唐纳德·瓦斯（Donald L.Wass）早在1974年《哈佛商业评论》的一篇题为《是谁背了猴子？》的文章里描述的现象。文章用“背上的猴子”来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移，而且大多“猴子”本该由员工来背，最后却由管理者自己来背了。
于是，上下级之间的关系就完全颠倒过来了。从此管理者自甘成为下属的下属，开始做两件原本是下属要帮上司做的事情：第一，从下属身上接下责任；第二，答应给下属进度报告。现在，“猴子”在哪里？上司的背上。上司扮演什么角色？解决问题者。下属扮演什么角色？上级的监督者、考核者。
没有责任心的下属，在把“猴子”交给上司之后，就把这件事忘到脑后了，从此这件事跟他本人没有半毛钱的关系。有点责任心的下属为了确定上司没忘记这件事，时不时地把头探进上司的办公室，询问：“领导，事情进展得怎么样了？什么时候能解决这件事情？您什么时候给我们决定？我们要采取什么行动？……”
很多管理者经常说：“我的员工一点想法都没有，我的员工一点责任心也没有。”真的是员工没有想法，没有责任心吗？还是我们剥夺了员工想要说出自己的想法以及想要负责的机会呢？其实，员工带着问题过来找领导，大多数还是有些自己的想法的，只是还不确定这个想法是否合理、是否有效，他们想要领导给些指点。然而，很多管理者直接否定了下属，连一个机会也没有给下属。
结果就出现了《是谁背了猴子？》这篇文章里描述的：上司常常忙得一点时间都没有，下属却经常因为无事可干而抱怨。所谓“忙得不亦乐乎”，忙才能让人觉得有意义、有奔头。人如果无所事事就会无事生非——抱怨或者传递小道消息。当然，这不是最糟糕的情况。如果继续这样的话，那么顶多我们的管理者会继续忙一点、累一点，但有比这更糟糕的情况。
上司代替员工出去打仗，每场仗他都能打得赢吗？不一定。假设上司今天比较幸运打赢了回来，这时员工会兴奋地拍拍手掌，竖起大拇指说：“领导就是领导，领导出马一个顶俩。”结果，员工下次碰到问题了，还是会过来找你。相反，万一上司打输了呢？大多数员工就会认为这个上司没有能力，心里会开始轻视自己的上司。当然也有少数善良无比的员工会拍拍上司的肩膀说：“领导，没关系，我们屡败屡战，只要