第一章 强者忧心，弱者绝望：是谁“剃光”了企业的利润
前所未有的“生存困境”：产能升级，是大势所趋
大公司的“伤痛”：贪规模，求全面
走出“生意红火，效益不佳”的怪圈
“微利”时代，粗放式管理会让你无利可图
“无品牌”的代价就是：赔本去打“价格战”
你不是“缺人”，缺的是“远见”
糟糕的企业文化，正在无形中吞噬着你的“利润”
第二章 缩小经营单位：将权力真正下放到“基层”
经营单位“缩小化”：打赢“班长的战争”
组织结构“扁平化”：高效率的保证
清晰各部门的责任，一切拿报表说话
管理“极简化”：激发员工的积极性
企业“平台化”：做好资源运筹与人才整合
权力“下放”：让基层员工参与经营
授权原则：信任与监督“齐头并进”
第三章 重人才，轻资产：做专、做细、做精、做到“不可替代”
重人才，轻资产：企业的强身“利器”
“轻资产化”经营：果断剔除“重资产”
给企业“瘦身”是一门技术活儿
“聚焦”能量：从小处着眼，往深处探索
在最擅长的领域：做精、做深、做透
“专注”带来的“专业”：永远无法被复制
一手缩减规模，一手推行精细化管理
“轻资产化”的扩张之路：品牌运营是关键
第四章 员工工作从被动到主动：公司内部员工创客化
欲提升效益，先转变观念：员工是企业的核心力量
让员工参股：人人都可成为合伙人
员工“创客化”：让每个员工成为自己的CEO
员工薪酬来源，是最核心的改革
决策机制：由上而下变为自下而上
点燃员工“激情”，让每个人都熊熊“燃烧”
让员工守着“梦想板”，不断激发“斗志”
第五章 成本从“高”到“低”：微利时代下的精益管理之道
不懂成本控制，公司会在亏损中举步维艰
控制成本：别让“利润”被浪费吞噬
管理浪费：精益管理很重要
降低用工成本：强化员工素质，多创造的都是利润
降低采购成本：它是企业的“第三利润”
生产成本：严控现场，每一个环节都需要精细化管理
第六章 利润从“低”到“高”：提升产品的“附加值”
经营中的“二八定律”：抓住关键，创造利润
提升品质：利润倍增的保证和基础
勿急功近利：拿出“匠人精神”去做产品
利用“特色”造“势 ”：一旦成势，必将势不可挡
持续创新：利润增长的“金钥匙”
第七章 用客户需求来引导经营：不在价格上竞争，要在价值上竞争
提升顾客的“忠诚度”：设身处地为客户着想
客户的这些“逆鳞”触碰不得
以优质的产品和服务打动客户
以客户为导向：将经营决策权交给“市场部”
发挥市场部门的“火车头”作用
最大限度地满足客户的个性化需求
依照个性化需求，为客户“量身定做”
要不断挖掘客户的需求
第八章 在“营销策略”上下功夫：妙用新奇点子，吸引客户
将观念“植入”消费者的头脑中
巧用“轰动效应”，让客户竞相购买和传播产品
制造“悬念”，引导客户了解产品
巧妙利用“口碑传播”，提升品牌影响力
玩转“粉丝经济”： 利用参与感，黏住你的用户
吸引粉丝不难，如何留住粉丝却是件难事
精准直达的“社区营销”：与客户直接面对面
第九章 “体验”成就口碑，让用户主动去传播你的产品
让用户花钱买产品，不如让他们花钱买“感觉”
让用户在不断体验中，将品牌渗透到头脑中
“一面四点”，确保用户的真实体验
故事化传播：为你的产品讲一个好听的故事
以情动人：感动是一种舍不得离开的体验
唤醒消费者的“情感缺失”
营销的最高境界是和消费者“谈恋爱”
第十章 谁找准了用户的“痛点”，谁就赢得了用户
吸纳客户的机会：找准“痛点”，并解决它
优化你的产品：从“卖点”之中找出“痛点”
以用户的“痛点”为导向，做差异化定位
产品迭代的秘密武器：微创新
对准客户的“痛点”，持续地刺激
消除痛点，找准“愉悦点”，要让用户感到满足

第一章 强者忧心，弱者绝望：是谁“剃光”了企业的利润
当前，许多中小企业的命运着实令人担忧。破产、倒闭、债务危机、运营不畅、产品滞销、生产链条断裂等故事每天都在酝酿、上演。这也许是一个痛苦而且漫长的经济转型过程，身为企业主，我们要透过貌似“繁华”的表面，看清下面所隐藏的种种显在或潜在的“隐患”，进而理清现实，深度思考，寻找出路。
前所未有的“生存困境”：产能升级，是大势所趋
在当今经济形势下，每个中小企业正在面临着前所未有的现实：在经历了粗放式增长之后，中小企业尤其是中小民营企业开始陷入新一轮的生存困境：融资难，极为严峻的“用工荒”，来势凶猛的“高成本”……一些传统的制造业、商贸业和服务业等诸多企业加快自身的调整升级，加强产品市场竞争力，已经是大势所趋。
刘珲在宁波创业至今已经有24个年头了，在这24年里，他见证了宁波民营经济不断发展壮大却又走向动荡波折的周期。20世纪90年代中期，宁波的民营经济风生水起，处处撩拨着创业者的激情，当时深受这种氛围感染的刘珲，在一家创业园区租下了一块地，开始创业闯市场。他涉足的是皮鞋行业，多年来，刘珲一直是稳扎稳打，走的是坚守实业之路。当然，他的企业也在随着经济的不断发展中不断地扩张。在2007年时，他的工厂规模已经扩大了五倍多，工人人数也达到了380多人。中间也遇到过金融危机，但因为他的沉稳，工厂还是在危机中挺过来了。但是如今，刘珲的皮鞋厂却遇到了前所未有的困境：上游原材料价格不断地飙升，工人的工资也一路看涨，再加上物流环节的层层盘剥，如今一双皮鞋的利润已经被压得极低了。再加上同行业之间经常会在商家搞活动的时候打“价格战”，如今他卖一双皮鞋已经几乎赚不到什么钱了。
他说：“许多百货店因为做销售做业绩，打个六折或七折，再去掉提点，再去掉店庆费什么七七八八的经营费，我们的利润几乎为零了。第二个自己专卖店的店租在上升，这也是一个成本的问题。”
实际上，很多中小企业主面临着与刘珲同样的困境，在中国经济飞速发展的前几十年中，许多中小企业开始幻想，市场一定能够像之前那般不断地增长，于是这些企业开始疯狂地利用融资杠杆来扩张产能、扩大投资。
然而，随着这两年经济形势的变化，许多中小企业顿时陷入了困境：过去依赖低能源成本、低劳动力成本、低环境成本的“三低”模式已经彻底被经济大趋势所淘汰，高涨的原材料、高劳动力成本、高环境成本等因素，都在削弱中小企业产品的利润，许多企业已经到了生存艰难，甚至关停倒闭的边缘。总结起来，他们所面临的困境与挑战主要有以下几个方面：
1.市场需求不足，国内外市场订单持续下降
根据相关数据表明，中国制造业采购经理指数（PMI）中，小型企业占比在持续下降。为此，有不少企业反映，国内外市场订单有萎缩，生产经营压力进一步加大。
2.企业的盈利能力减弱，亏损面日益增加 一方面是因用工、租金、资金、原材料等生产要素的成本不断增加，再加上物流、环保等费用的增加，进一步增加了中小企业的经营成本，另一方面，因为市场需求的萎靡，加剧了同类产品之间的打“价格战”的恶性竞争，尤其是没有质量、品牌、技术优势的中小企业，只能靠拼价格生存。据相关数据显示，企业工业品出厂价格在不断地下降，成本、销价两头挤压企业的利润空问，企业盈利能力下降，亏损面不断地增加。
3.资金链的紧张
融资难的问题亦是中小企业所面临的主要问题。在武汉做了26年包装印刷业的张福山也算是行业里的老人了，他说：“他的微信几乎每天都能收到圈内同行停产、破产的消息。很多印刷包装企业已经陷入了困境、停产、倒闭的边缘。”
他的企业目前经营还可以，原因就是一直以来不盲目地扩张，不随意地贷款，对自己上游的供货商和下游的客户讲诚信，不乱挪用资金去买房、买车，每一步都走得很稳健。那些资金紧张的企业，大多都是有一块钱，却要干两块钱、三块钱甚至十块钱的事，所以导致企业缺乏资金，陷入困境，或者那些本来发展稳健的企业主，从企业中抽取资金去购置房产、汽车等消费品，造成资金链的断裂。
前几年在经济发展不错的时候，多数中小企业急于求成，急于扩张、贷款、借钱盲目地投资发展。而近两年，因为市场资金的偏紧，因为中小企业规模小、稳定性差等因素的影响，获得资金支持的难度比较大，资金链的紧张，致使多数中小企业面临资金链断裂的风险。
以上的几个困境逼迫我们的企业必须尽快地完成升级和转型，在这些企业面前，挑战变成了机遇。传统制造业与服务业，需要我们由粗放到精细、由底羰到高端、由制造到服务、由代工到品牌的升级转型。同时，也促我们越来越多的企业在更多新兴的产业领域尝试和探索更多的商业模式。当然，对于一些新兴产业，我们也必须要与国际接轨，通过技术创新和消费行为的培养，开拓出全新的市场空间和盈利模式。
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如何才能将企业做得长久？我们给出的答案是：
转变思路，努力将企业做“小”、做“笨”、做“慢”。
缩小经营单位，将决策权下放。真正地让“市场”去引领生产，而非用“生产”去主导市场。
精减企业的组织结构，实施扁平化管理。
淡化资产模式，引领企业从重资产向轻资产模式的转化。
降低经营成本。要在企业内部实施精细化管理方式，将每个环节的“浪费”减到最小化
总之，将公司做小，将客户做大，是新经济形势下诸多公司获得长久发展的一条出路。只有将公司做小，才能激发出经营的灵活性与活力，提升盈利能力，从根本上提升公司的附加价值。

长期以来，“做大做强”是中国企业家的一致诉求。
这并非一件坏事，只有越来越多的企业做大做强，一个国
家也才能强大。
然而，中国的企业在追求做大做强的过程中，却陷入
一种盲目地为“大”而大的误区，妄图一口吃成胖子，最
终涉及的行业和领域越来越多，但却没有一项产业成为其
核心的竞争力，最终，这些“广泛”的领域，反而将企业
给拖垮了。这样的案例在现实中不胜枚举。实际上，对于
任何一家企业来讲，持久的成功才是企业永恒的追求。因
此，将企业做久的意义远远地超过一时的“贪大求全”。
如何才能将企业做得长久？我们给出的答案是：
转变思路，努力将企业做“小”、做。笨”、做“慢
”。就是让企业人沉下心来，脚踏实地，发扬“匠人精神
”，缩小经营范围，精心打磨核心产业，在专一的领域做
专、做精、做细，做到“不可替代”。将企业做小，就是
让企业进行“业务聚焦”，将核心产业做精、做强，而不
是盲目地追求“大而全”。“大而全”的发展模式，反而
分散了资源，分散了精力，分散了资金，最终成了东一榔
头西一棒，什么也做不好。
缩小经营单位，将决策权下放。真正地让“市场”去
引领生产，而非用“生产”去主导市场。
精减企业的组织结构，实施扁平化管理。这样才能快
速地捕捉机会、响应市场，将决策权交给一线生产者，打
响班长的战争，这样才能使得每个员工都成为有价值的、
真正的创造者。
淡化资产模式，引领企业从重资产向轻资产模式的转
化。要以“轻资产，重人才”的思维模式去经营，及时处
理掉不符合企业发展方向的资产，逐步提升资产的利用率
。
降低经营成本。要在企业内部实施精细化管理方式，
将每个环节的“浪费”减到最小化。改变旧有的用人思维
，员工“创客化”，最大限度地发挥他们的积极性与主动
性，从根本上提升利润空间。
适当地放慢发展步子。企业应该祛除一些浮躁心理。
有一句俗语叫“萝卜快了不洗泥”，说的是萝卜，因为长
在泥土里，本来需要洗干净了再卖。但是若是到了供不应
求或者有客户大批量购买的时候，小贩就来不及洗了。用
在生意场上，喻指在买卖好的时候，卖主就不会考虑商品
的外观与服务质量了。很多企业主不顾自身资源的短缺，
一味地追求速度，最终导致各种各样问题的出现，最后外
部环境的一点点变化便成了压死企业的最后一根稻草。
满足用户的多样化需求。在做好产品的同时，始终将
用户的需求放在首位，牢抓客户需求，才能牢牢地黏住客
户。
提升用户体验。随着网络技术的不断发展，以用户为
中心、以人为本越来越受到重视，对于商家来讲，卖产品
不如卖体验，已经成为一种趋势。提高用户体验就是让用
户在使用产品时舒适愉快，产品的风格一以贯之，不断让
用户体验到新鲜感，进而让用户对产品产生持久的好感，
这样才能做大用户群。
紧抓用户的“痛点”。在新的经济形势下，随着产品
的多样化与同质化，对公司来讲，谁找准了用户的“痛点
”，谁就赢得了用户，公司才能有持久的生命力。
总之，将公司做小，将客户做大，是新经济形势下诸
多公司获得长久发展的一条出路。只有将公司做小，才能
激发出经营的灵活性与活力，提升盈利能力，从根本上提
升公司的附加价值。

本书是一本企业管理升级的说明书，着重强调了做小、做精、做强的企业发展之路的重要战略方法及其可行性和显著成效实例。全书分别从“下放权力”“重人才，轻资产”“员工创客化”“成本控制”“创新保质”“价值赋能”等方面进行了完整而精彩的论述。