林要（Hayashi Kaname），1973年生于爱知县，在东京都立科学技术大学（现首都大学东京）学习期间，曾沉迷于航空系的“创造”与“飞行”。大学毕业后，他进入丰田公司，因表现突出被提拔为F1的开发人员赴欧深造，又因“从0到1”的创新思考理念为团队获得贡献奖。之后，他又担任丰田总公司汽车的开发经理，在协调公司各部门工作以及推进项目前进的时候，深感领导力的重要性。当时，孙正义刚刚开设接班人培训机构——“软银学院”，他有幸加入并从孙正义身上学习到了如何培养领导力。这期间，其与孙正义的思想理念——“普及与人心灵相通的人形机器人”产生了共鸣。
2012年，林要进入软银公司，并担任人形机器人首席开发者。2015年6月，他开发的Pepper机器人一经上市就博得了每月以1分钟售完1000台的高人气。同年9月，他辞职并于11月成立机器人风投公司“GROOVE X”，为开发出适合新生代家庭的机器人，开始了“从0到1”的新挑战。

从0到1曾经是日本的“热点”
日本产生不出从0到1。
经常听到这种感叹，我也有同感。的确，日本产生从0
到1的机会正在减少。但是，2016年5月3日的《美国时代周
刊》上发表了“带给世界巨大影响的50个精巧产品’，的
报道，没想到有1／4都是日本产品。实际上，前20名的产
品中有1／3，都是日本在高速成长期到泡沫经济时期产生
的从0到1。在全世界范围来看，从0到1曾经还是日本的“
热点”。
那么，为什么近年来日本不再产生从0到1了？
日本人不是没有从0到1的能力，只是在日本社会成熟
后，人们开始害怕失败。在曾经的“热点”时期，支撑日
本的是经历了战后一片废墟的前辈们，为了活下去，他们
竭尽所能做任何事，不“害怕失败”。战后的日本人比现
在的人们更加梦想明天会更好，整个社会都处于人心归一
、勇于冒险的气氛中，可以说那样的环境正是孕育从0到1
的“学校”。
但是，在经济成长期的后期，日本社会整体开始害怕
失败。孩童们自小就在大人们说的“会受伤”“危险”等
大量不能碰触的风险中长大。应试教育也是一样，在考试
中，大家都会寻找完美的正确答案，而重视偏差值更是助
长了这一行为。就这样，被束缚在“不要失败”的环境下
长大的我们，与竭尽所能去做任何事的前辈们不同，我们
不善于进行挑战。结果就是，我们始终在重复别人给出的
“正确答案”，这样当然不会产生从0到1。
人生本就没有正确答案。然而我们还是会害怕人生中
的失败，即使机会到了眼前，我们也不会自己伸手抓住它
。我们坚信自己会慢慢地到达“安全地带”的温泉，然后
变成温水中的“青蛙”。但那终究不是“自己的人生”，
以致于我们经常自问“自己的人生正确吗”，年龄越增长
人就越没有自信，这点非常不幸。
乔布斯是“天才”？
当然，我年轻时也没有自信。
我提心吊胆地走上了社会，与生俱来的浅薄让我只要
想到“要做的事情”，哪怕害怕也忍不住要去做。我也失
败了无数次，但是，在经历了众多失败后，我绞尽脑汁地
思考“怎样才能成功”。经过多次挑战，我就能真正地向
属于我的从0到1发起挑战。
在这期间，一直鼓励我的是那些过去实现过并创造了
辉煌的从0到1的名人的人生之路。其中之一就是史蒂夫·
乔布斯，他的一生带给我很大的启示。他的第一次巨大成
功是1977年发售的Apple Ⅱ，但为那个产品做出最大贡献
的却是与其共同创业的沃兹尼亚克。之所以会产生这样的
成功是因为当时乔布斯完美的讲述让人们看到了梦想。直
到1988年，他真正想制作并在市场上取得巨大成功的东西
才出现，那就是当时发售的iMac。这段时间前后历经了20
年，而这20年里却隐藏着他成功的秘密。
……
打造创意绝妙的公司
这次，我要跳出上班族的框架，开始更大的挑战，着
手创办“GROOVE X”。这次创业有三个目的：
第一，我要创造出通过非语言性沟通，支撑人心灵的
“潜意识交流机器人”。
第二，利用风投，建立源自日本的新产业。为了能够
让从0到1再次成为日本的热点，我希望能尽自己的绵薄之
力。
第三，如同公司名一样，我要打造“创意绝妙的组织
”。在此之前，我曾经召开过“召集各种能干的成员进行
讨论，将那些不切实际的想法也称为创意，这样就会产生
创意不断的良性循环”的会议，让参与者们的“灵感”产
生共鸣，此刻瞬间出现了开始时完全想不到的结论，这样
的经验让我发现真正的“会议”非常有趣。假如在我组成
的组织中有这样一种文化，能让这种绝妙创意在“灵感”
共鸣时频繁出现，那么无论是组织还是个人都能获得成长
。要让公司获得成功，我希望能够验证这一假说。
当然，这种挑战是个未知数。我自己要背负着比做上
班族更大的创业风险，但是，我还是希望能够直面“我想
做的事情”和“想要挑战的事情”，这种挑战也会让我自
身获得成长。我相信一起承担了风险、经历了冒险的同伴
们和支持我的各位的人生，以及我自己的人生，都将会变
得更加丰富多彩。
在完成这本书之后，我非常感谢培养了我的各位前辈
和伙伴。
感谢在丰田、软银时照顾过我的各位前辈，是你们给
了我诸多机会，让我成长。尤其是孙正义社长，他给了我
研发Pepper这一巨大的机会，并且还给了我很多宝贵的意
见。在此，再次表达我深深的谢意。
在这里，我还要感谢阅读完本书的读者们。虽然我还
很不成熟，但如果本书中的信息能够支持你去尝试“想做
的事情”与“想挑战的事情”，我将不胜荣幸。希望能够
和大家相互切磋，我期待世界上能够产生更多令人兴奋的
从0到1的方法。
林要（Hayashi Kaname）
2016年5月

第1章 “失败”的对面就是从0到1
01.因为不是“精英”所以才有机会
02.“浅薄”是美德
03.“出头的椽子”会被提拔
04.不要逃进“谦虚”中
05.变成制造混乱的“鲶鱼”
06.破除恐惧这一“障碍”的方法
第2章 “潜意识”是从0到1的关键
01.越是“不满”，就越能走向从0到1
02.“限制条件”正是灵感之源
03.专业的“外行人”强
04.只有“快感”的前方才会出现从0到1
05.“偏颇的经验”产生从0到1
第3章 只有“灵感”不能实现从0到1
01.“组织”要拿来使用
02.“强人所难”才有机会
03.领导力的根源是热情
第4章 “细节”是从0到1的发动机
01.“目标”决定从0到1的成败
02.“细节”是从0到1的引擎
03.在“有计划”与“无计划”间前进
04.“市场观”是从0到1的武器
第5章 “效率”抹杀从0到1
01.危险词语——“效率”
02.“没有失败”是危险的征兆
03.“语言”无力
04.不要相信用户的“话”
后记

“优秀的人才能做到从0到1”是谎言
与生意人聊天时，我不时会听到这样的话：你是个优秀的人，所以才能做到从0到1。在大多数情况下，他们的下一句话就是“所以我做不到”。我认为这是一种错误的思考方式，其实，更有机会进行从0到1这一工作的，不是公司里备受瞩目的“第一组”精英，而是“第二组”“第三组’，成员，甚至是更靠后的小组成员。
我就是这样。我第一次进行从0到1这个工作，是在进入丰田后的第三年，当时我被分配到实验部。那时我负责电脑解析，我的工作就是按照委托进行解析，这个工作和开发任何车型都没有关系。这对于想要“造物”的我来说，实在是违背初心的分配。然而有一天，我的上司却试探地对我说：“希望你能在做现有工作的同时，兼任LFA的工作。”LFA是指丰田公司第一款超级汽车“雷克萨斯LFA”，是那时正在开发的高端汽车，每台售价3750万日元，同时也是丰田接手的前所未有的“刺激项目”。这是我求之不得的机会，于是我开始废寝忘食地进行LFA的工作，它成为改变我职业经历的起点。
那么，我的上司为什么会对没有实际业绩的我抛出橄榄枝呢？
首先因为我当时很年轻，并且还因为我不仅不属于“第二组、第三组”成员，就连在实验部也是可有可无的存在。当时，LAF尚处于未正式确定量产的前期研讨阶段。也就是说，这是一个不知能否做出成品的项目。另一方面，公司还有很多优先考虑的量产项目，实验部的中坚力量、核心成员都要为那些项目服务。因此，LFA的工作就落到了可有可无的我的身上。
这并不稀奇，由于公司结构的原因，从0到1的机会往往都会以这种形式出现。
例如，公司已经决定发展新事业，但很少有公司会将人员完全投入到新事业中，通常的做法是让员工按部就班地完成现有工作，然后再根据情况分配新工作。当然，经营者只是告知各业务部门派出工作人员，而各业务部部长并没有理由派出自己精英级的员工。因为每个业务部门都有各自的业务目标，完成这些目标都需要用到精英级员工。当然，每个部门所接受的业务目标往往都是接近其极限的目标，自然需要精英来完成。况且，即便新业务获得了成功，受到好评的也是负责新业务的责任人，派出精英员工的部长们并不会获得好评。因此，不派出精英员工才是最为合理的决策。
正因为如此，这才造就了“第二组、第三组”成员获得从0到1的机会。如果你理解了组织机制，你就会发现那种认为“凶为我不优秀，所以没机会实施从0到1”的想法是错误的。
从0到1“竞争对手”少，这样才有机会制胜
这话不如反过来说。越是清楚自己不是精英的人，越应该向从0到1发起挑战。
实际上，我立志做从0到1的理由有两个：
第一，我希望能够创造出前所未有的事物，让别人感到欢喜雀跃。从孩提时起，每当我接触到首创产品后，我就会有“这太棒了！”的激动想法。然后，我希望能够对这种感动加以回报，这是一个积极的理由。
第二，在保守的主流领域里，我认为无法做出能够战胜对手的成果。这是一个消极的理由。
从幼年时，我就清楚自己并不优秀。在进入丰田之后，我更是深切地体会到了这一点。环顾四周，我发现周围都是头脑清晰、处理人际关系得心应手的优秀的人。我不得不承认，如果我做忠实守护丰田流派式样的保守主流工作，根本就不可能战胜他们。另一方面，从0到1这一领域，可以说是没有竞争对手的“蓝色海洋”。丰田的保守主流事业是想获得成果的人向往的“红海”。而在竞争对手少的从0到1的领域，我则有可能获胜。
P2-5

创新意识和能力是近年来各大行业不断强调的。企业没有创新，必然不会走得长远。而本书提出的“从0到1”的创新思考法正是教我们如何发掘、培养和坚持创新意识，可以说对广大企业和工作者具有极大的帮助。
日本软银集团董事长兼总裁孙正义先生也非常支持“从0到1”的创新思考法，并任命作者担任人形机器人开发的首席开发人员。
本书中，作者以自己在工作中的成功与失败，总结出了一个在创新工作领域非常实用且有效的“从0到1”的创新思考法，并通过自己的经历和感悟，告诉广大读者此方法的实用性。可以说，为想要在工作中崭露头角，期望获得领导重视的职场人士提供了一个不错的工作方法。
作者阅历丰富，观点新颖独到。且本书语言易懂，案例丰富可信。

我想创造出“前所未有的东西”
我希望从事从0到1的工作。在走入社会以前，我一直
都这么想。
我并不想做被人决定好的一成不变的工作，也不想做
将别人做出的“1”变成“10”的工作，我想做从“0”创
造出“1”的工作。我希望创造出“前所未有的东西”，让
所有人出乎意料地惊讶高呼。这曾是我的梦想。
当然，这只是单纯的毛头小子的妄想。因为我并没有
什么实实在在的业绩，也没有什么自信。更何况，在那曾
经妄想的背后，潜藏的是我能否有益于社会的强烈不安。
那时候，我记忆中的事情全都糟糕透顶，我的学习成绩丝
毫没有傲人之处。虽然我很热衷于自己的兴趣，但也没有
取得过成功，而且我还极度怕生，因此在公司里，我担心
自己是否能够一切顺利。
自那之后已经过去17年了。在此期间，我已经完成了
多个从0到1的项目。最初给我这个机会的就是丰田和软银
。大学刚毕业时，我进入丰田上班，之后的第三年，我报
名参加了公司新设立的超级汽车“雷克萨斯LFA”项目组，
也正是这次机会，颠覆了我此前惧怕挑战的心理，并获得
了成功。之后，我作为丰田F1的工程师，前赴欧洲工作。
在制造高性能的赛车时，我积累了很多经验，这些经验让
我有了从0到1的想法。
回国后，我被调到了“捆绑式”销售汽车产品企划部
，并在总工程师的带领下担任开发经理一职。开始时，我
并不熟悉经理的工作，因此非常痛苦。但是我也体验到了
与很多相关人员齐心协力推进项目的乐趣。我与孙正义社
长的相遇也正好在那个时候。作为外部学员，我参加了孙
社长的接班人培养机构——软银学院的培训。我的目的是
要学习孙社长的领导力，并将其用于经理工作中。
然而，这却成了一个转机。
孙社长对我说：“来我的公司吧。”
我问他：“去做什么？”
他说：“机器人。普及与人心灵相通的人形机器人。
”
这是前所未有的从0到1的探索。有了这种想法的我跳
槽到了软银。孙社长给了我这个机会——成为世界首个具
有感情认识的人形机器人Pepper的首席开发者。2015年9
月，在Pepper逐渐被世人接受后，我退出了软银。我要向
新的从0到1发起挑战——创造出世界上绝无仅有的、能够
满足人的心灵的机器人。于是我创建了“GROOVE X”这一
机器人风投公司。四十多岁的我在思考剩余人生的活法时
，并没有因为迈出这一步而犹豫不决，当然，我也有些不
安。但我依然会与志同道合的伙伴们一起，度过充实的每
一天。
作为组织人，如何面对从0到1？
我之所以想写这本书，是因为在我退出软银并和很多
商务人士商谈在公司工作中遇到的大多数问题时，他们提
到的都是组织人要如何面对从0到1的问题。
“在公司，怎样才能实现从0到1呢？”
……
“在‘有计划’与‘无计划’间前进。”
“不会失败是危险的征兆。”
“效率化扼杀从0到1。”
在反复尝试、错误不断的实践中，我总结出这些笨拙
的经验。我相信这些东西能为消除行业第一线商业人士们
的烦恼提供参考。
从0到1的魅力何在？
从0到1的魅力，我认为在于乐趣。
当你产生灵感的那一刻，相信你的心情肯定舒畅无比
。而且，你还会产生想要将这一灵感变成现实的热情。接
到从0到1的任务后，你就会时常陷入连续不断的痛苦之中
，因为没有前例可循，无论你如何探索都没有“正确的答
案”。此时，你一边要承受着看不见前路的不安，一边还
要不时地接受来自周围的排斥。尽管如此，你仍要继续前
进，但是，只要你对从0到1保持热情，那种“分娩的痛苦
”也会变成喜悦，并且在经过一番艰苦奋斗、成功实现了
从0到1时感受到无比的喜悦。此前的一切辛劳瞬间变成“
美好的回忆”，同时还会涌现出对于下一次从0到1的热情
，这就是作为商务人士的最大幸福。
实现从0到1的原动力，就是好奇心。
对“前所未见的事物”“前所未见的世界”感兴趣，
是人类的原始本能之一，是每个人都想拥有的欲求。为了
满足自己本能的好奇心，人在工作时会自然而然地产生工
作动机。但如果只是因为“义务”而产生工作动机，这种
动机就会日渐耗尽。所以，我坚信从0到1正是实现人类本
能的工作。
我希望有更多的商务人士能体会到实现从0到1的喜悦
。实现从0到1还与拉动日本经济息息相关，如果本书能为
此尽一份绵力，我将不胜欣喜。
林要（Hayashi Kaname）
2016年5月

本书叙述了作者在丰田汽车公司参与新车开发的全过程。起先，作者因精湛的技术被提拔赴欧进修，依靠独特的“从0到1”创新思考理念归纳出40项规则贡献给团队，并取得显著成果。而后，他又担任丰田汽车总公司开发经理，深切感受到领导力以及做事技巧的重要性。随后，他又转入软银集团，再次凭借“从0到1”思考理念，成功地进行了技术革新。作者通过自己的人生经历和职业感悟，告知我们“从0到1”思考理念在创造新事物的过程中的应用和实施。