今井千寻，曾在日本东京迪士尼乐园、日本环球影城等知名主题乐园负责员工培训，拥有一线人才培训的丰富实战经验，尤其强调沟通技巧的重要性。
在提高员工现场服务能力、归属感、创造力等方面拥有一套独特的训练方法，熟知东京迪士尼及大阪环球影城的现场服务管理模式。

新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消
费者。
——马云
消费者业务应关注最佳用户体验。
——任正非

我在任何时候、任何场合都会为了梦想而尽全力拼搏
奋斗！
连夜演讲，第二天早上开始参加研讨会。有时这种紧
密的日程安排会一直延续多天，坦率地讲，这对体力和精
神都是一个严峻的考验。但是，这与眼前的客户之间没有
任何关系。实际上，一直都是我在主动作为，牺牲个人时
间全力以赴地完成本职以外的工作，尽可能向大家分享我
所拥有的所有知识。可以说是一点也不偷懒惜力，
这是因为在人的一生中，许多事情错过了就是错过了
，不会再有重来的机会，如果不努力去做，将来一定会后
悔。对此，我有深切的体会和惨痛的教训。
丛林巡航中仅有的一次失败经历
我在担任丛林巡航项目的船长时，迪士尼乐园不管是
周末还是工作目都挤满了前来游玩的人，经常是人山人海
。丛林巡航平均需要排队等120分钟左右。每天都有一种从
早到晚始终在船上的感觉。
当梅雨季节接近尾声时，每天都非常闷热潮湿，让人
有一种泡在水里的感觉。在这个季节的迪士尼乐园中，拂
面吹来的是来自大海的热风，再加上船要在水上活动，舱
内湿度很高，一次一次的巡航会消耗大量体力。
在工作一线，经常要拼到最后一点力量，就像每天都
在做短跑冲刺一样。
我也不例外，每天都饱受酷暑和潮湿之苦，在体力上
和精神上都感到了极大的压力。并且，自己内心会这样想
：“实在没办法了！我应该稍微偷点儿懒，就给自己一周
时间，缓缓劲儿……”
于是，我每天就像例行公事一样，接待乘船游览的游
客。
在不知不觉间，我对站在许多游客面前感到习以为常
。无论是今天还是明天，肯定还会来许多游客。这跑不是
傲慢导致的，但是，这种随意任性的想法持续了整整一周
。
如果是平时，我会热情地对待船上每名游客，真诚地
望着大家的笑脸，从与游客心手相连的立场出发，带着大
家开启丛林探险之旅。但是，在这一周时间内，我却没有
心情去挨个关心游客，只是机械地进行流水作业。
在小学二年级第一次乘坐丛林巡航项目的游船时，我
就产生对船长的憧憬，觉得“船长真帅！我也想要成为船
长！”，现在我终于实现了这个梦想，但却变得偷懒耍滑
起来。
之后，我对自己这个阶段的所作所为感到非常后悔。
实际上，在这些天中，我严重地伤害了带着上小学的
男孩来游玩的一家人的感情。
那个小男孩非常喜欢丛林巡航项目，特意从很远的地
方跑来圆梦。如果是平时的话，船长会和每位游客亲切交
谈，带着大家一起纵情享受欢乐之旅。但是，这个时期的
我状态非常差，并没有热情地对待他。结果令他误以为我
是在生他的气，感到心情非常低落。
遇到的人们都是一个个连续的奇迹
一家老小慕名远道而来。算上交通费、住宿费，是一
笔不菲的开销。不仅如此，还要搭上宝贵的时间，无论是
对孩子还是对父母而言，都是一件大事。
我辜负了他们的期待。
以感到疲惫为借口，对“为所有游客带去幸福和快乐
！”这一梦想置之不理，辜负了与自己心怀同样憧憬的孩
子的信任和期待。
你认为感谢的反义词是什么呢？我想是认为什么都是
“理所当然”的感觉。
在开始偷懒的瞬间，你就断送了大家一起兢兢业业营
造的丛林探险梦幻之旅。当时，我从这件事中学习到了一
点，那就是：“没有什么事是理所当然的。遇到的人都是
一个个连续的奇迹。”
现在的我作为一名讲师，每天都在日本全国各地进行
演讲、培训、交流和授课等。从某种意义上来看，可以说
面对着体力和精神上的严峻挑战。但是，每当站在来自日
本各地的充满热情的朋友们面前时，我就会激活100％状态
的今井千寻，认真地倾听大家的呼声，认真地与大家交流
，认真地向大家分享自己的全部经验。如果有人觉得“闷
得难受”，就到了亮出真本事的时候了。
可以说，在这个时间和这个地点与大家相逢是一个奇
迹。
在任何环境、任何场合、任何状况下，这一点都不会
发生改变。你与客户、上司、下属的相遇并不是理所当然
的。你应该发挥自己的全部力量来对待这段缘分。因为这
将开启下一个奇迹。
我在创作这本书时，也是竭尽全力的。这是因为当亲
爱的读者朋友们打开它时，我们之间就萌生了一段奇迹。
接下来发挥影响的是你自己！
我的内心之中也有一个不断生长的梦想：
“要在日本国内打造迪士尼乐园和日本环球影城之类
的梦幻王国。
“我们每个人都要达到迪士尼乐园和日本环球影城模
范员工的高度，点亮每个工作一线的灯火。
“俗话说‘一灯照隅，万灯照国¨。如果能够点亮现
场每个人的内心之灯，就可以照亮整个工作一线。如果整
个一线灯火通明，企业整体就会光芒四射。如果企业光芒
四射，所在的地区就会光焰夺目。如果所在的地区光焰夺
目，整个日本就会光芒万丈！”
每个小小的灯火都是照亮整个日本所不可或缺的“万
灯照国”。
我们应该胸怀梦想，从现在开始做起，全力以赴做好

第一章 帮助管理者认清所处环境的三个问题
你和下属、你和团队、你自身——审视一线问题严重程度的三个问题
你是否责问过“为什么不按我说的做呢？”
你是否说过“规定就是这样”这句话
你是否想过“我只是还没有拿出真本事而已”
第二章 打造最强管理者的四个阶段
在回应领导疑虑的过程中，改变下属、团队和你自己
“下属”“团队”“客户”“自己”，关注你面对的人称烦恼的理由
第三章 改变下属的迪士尼管理要点
如何让嘴上明白心里却不明白的下属变得真正明白起来
新人迟迟不见成长进步，是培养方法不对吗
如何培养总是等待命令的下属学会独立思考行动
光是自己在倡导经营理念，下属却完全无法理解，有种唱独角戏的感觉
“终究还是做不到”“无论多么努力终究还是一事无成”，如何帮助将“终究还是”
挂在嘴边的下属改掉坏习惯
如何让缺乏挑战意识的下属更积极进取
明明想通过表扬鼓励下属成长进步，却事与愿违。“通过表扬促进成长进步”的鼓励
式教育有错吗
为了大家都能轻松地掌握待客技巧，明明严格按照手册讲解工作方法，反而导致服务
质量不断下降……
员工们对我提出的建议没有反应，我该怎么办
如何应对不对你吐露真实想法的下属，有了解下属真实想法的方法吗
我身边怎么就没有可以信任的员工呢，怎样做才能与员工构建起牢固的信任关系呢
当你遇到总是否定创新挑战、经常质疑“公司又在搞什么花样”的下属时，应该怎么办呢
要求下属明确个人发展目标，但其提出的都是维持现状的低水平指标……
如何让总是消极等待被安排工作的下属积极向前努力呢
试着跟我做1：改变自己的习惯，8周大挑战
第四章 改变团队的迪士尼管理要点
作为新任领导，明明在积极制订目标，努力鼓舞员工士气，为什么无法确保团队作为整
体正常运转呢
作为领导，希望在团队内部明确奋斗目标，但员工们并不买账，反而质疑“公司又在提
什么不切实际的事？”
了解团队成员所处一线现状的五个关键词
上级下达了新的目标和方针，但一线领导联合抵制，消极应对？
虽然明确了营销目标，但是团队的行动不尽如人意。领导们甚至开始思考是否有必要制
订惩罚规则来敦促大家
只要有能够放心交流的场合，团队就一定会发生变化吗？USJ重新焕发活力与营造“场合”
之间存在联系吗
干劲儿十足的员工和无所事事的员工之间存在工作热情落差，导致团队无法正常运转……
希望您教教我们，当有许多事必须向团队传达时该如何做？人们短时间内所见、所闻、所
学的信息量是有限的
发布了招聘兼职人员的信息，却几乎没人应聘，一旦将临时工的时薪提高，就会导致正式
员工辞职……
拼劲儿十足的员工竭尽全力地推动整个团队顺利运转，但是，这种状态是经营团队的正确
方式吗
试着跟我做2：你更喜欢哪种思考方式，“能或不能”还是“干或不干”
第五章 落实服务理念的迪士尼管理要点
“客户第一主义”“客户至上”“追求客户满意”都是公司打出的宣传口号，但在一线得
不到落实……
阳光开朗并且备受客户好评的员工突然辞职，会导致工作一线突然丧失活力……
平时接待客户认真细致的员工偶尔犯错该如何处理
我们从事的工作每天都要接触许多顾客。虽然我们想认真对待每位顾客，但是由于工作太
忙，有时难以如愿……
应该在多大程度上满足顾客的要求，又应该对员工公布怎样程度的标准呢
迪士尼乐园为什么能够保持最高水平的游客服务质量呢？为什么其他企业无论怎么模仿、学
习都无法与之媲美呢
试着跟我做3：迪士尼乐园是如何教员工与游客沟通交流的
第六章 改变管理者自身的迪士尼管理要点
被任命为一线领导已经一年半了，看起来一帆风顺，但是，总觉得缺少实际效果
刚刚当上一线领导，过高地估计周围资深员工们的工作水平和能力，觉得自己无论怎么
做都赶不上他们，从而产生“本领恐慌”，每天都在不安和焦躁中度过
怎样充分利用自己突然想到的问题或闪现的灵感呢
作为领导，越来越熟悉自己的角色时，你会觉得底气十足，同时，也会因丧失与员工之间
同心同德关系感到不安……
最近思考自己职业规划的次数变得越来越多。开始变得不关注答案本身，而是希望能得到
关于思考方法的建议
结语

当你感觉到“自己是不是发烧了？”的时候，究竟烧到多少摄氏度才会去医院昵？
每个人的选择各不相同，有烧到37.3℃就去医院的“预防型”，有烧到37.5℃去医院的“谨慎型”，有烧到38℃感到不适再去医院接受治疗的，有烧到39℃觉得“不行了”才浑身轻飘飘地勉强就医的，更有烧到40℃以上还觉得自己能够坚持下来，最后被救护车送到医院的……
这些人都是根据自己的身体状况、经验和工作以及私人安排，做出各自的判断和决定的。
在这种情况下，无论是哪种类型的人，都会做出一个共同的行为，那就是感觉到自己可能发烧了，就用体温计测体温。恐怕大家都是在看过显示的体温后，才做出“还能坚持”“要立即休息了”等决定的吧？
读到这里大家可能会产生一个疑问，这本书不是写给一线领导的吗，怎么扯到发烧的话题上了呢？实际上，当我们在工作中直面“麻烦了！”“不知道该怎么办了！”“为什么总是进展不顺利？”等烦恼时，应对的方法与发烧时遇到的情形是非常相似的，因此，我才会将两者放在一起比较。
如果要说两者有什么相似之处，那么，就应该是“在某种程度上可以忍受”这一点了。
有时如果注意不到自己处在困境之中，将问题放在那里不管，结果事情反而得到了有效“解决”；有时明明烧得非常厉害，甚至周围的人都觉得“病得太重了，需要休息休息”，但你还要硬坚持工作；有时由于你工作得过于努力，可能会对许多人造成负面影响。
我回顾一路走来的亲身经历，发现自己经过迪士尼乐园时期和日本环球影城时期的历练，逐渐形成了坚忍不拔的性格，这与自己天生好强不认输的性格相辅相成，共同促进了我的进步发展。
从下属和上司的角度来看，作为一线领导，明明已经烧得不行了，还非要逞英雄，不管不顾地坚持说“没问题”“还能坚持”等，结果会对周围造成负面影响。作为一名资深培训讲师，现在我经常会遇到这样逞英雄型的一线领导。
这令我体会到一点，那就是我们一遇到工作上的事情，就会忘记用体温计去量一量自己的实际体温。
你是否拥有衡量自己状态的标准
在面对参加研讨会的一线领导时，我曾经试着问过：“我想大家在职场、团队和自身方面肯定面临着一些烦恼和问题。如果将这些烦恼和问题看成体温的话，你们觉得自己现在大概发烧发到多少度了呢？”
听到我的提问后，一线的领导们稍稍表现出迷惑不解的样子，纷纷给出了“38℃左右吧”“可能已经超过了40℃”等不同的答案。
于是，我又向回答“38℃左右吧”的领导进一步问道：“体温到了38℃会变成什么样呢？”有的领导回答说应该立即去医院治疗，具体到工作现场的话，恐怕已经非常混乱了。
有时，在自己还觉得“没有什么大不了”时，实际上，“已经患上了禽流感导致体温升到了40℃以上”。这种主观感觉和真实诊断之间的偏差，不仅会对归领导指挥的下属、支持他的同事和统筹管理他的上司造成负面影响，还会给接受服务的客户带来麻烦。
如果放任这种状态，慢慢就会丧失对“体温”这种现场环境的把握，一逐渐无法正确地了解自己所处的状况，对待所有事物的反应会变得越来越迟钝，结果自然会像病情突然加重一样，导致工作现场发生重大问题。
之后，工作现场就会出现风言风语，员工纷纷质疑：“为什么没有早点儿注意到这个问题呢！”
可以说，有一点是明确的，这种状态的出现并不是因为一线领导没有注意到问题，而是他们没有去主动发现问题。
我们所欠缺的是所谓的“体温计”，也就是更好地衡量自己状态的标准，是对“现场环境”的明确掌握。
我想真正有兴趣阅读本书的朋友们，一定担负着与一线工作相关的任务。您现在所面对的烦恼和问题到底到了怎样的程度呢？是控制在正常体温范围内？还是到了发低烧的程度，抑或是到了需要到医院就诊的程度呢？
P2-4

本书围绕以服务热情周到闻名于世的迪士尼乐园的人才培养机制和理念，对日本环球影城实现触底反弹过程中采取的顾客服务改进措施、人才培养和人才发掘机制进行分析。期间，将结合作者个人丰富的人生经历，介绍解决一线领导所面临烦恼的独特方法。

大家好！我是今井千寻。
您去过东京迪士尼乐园吗？
您挑战过丛林巡航吗？
丛林巡航是从迪士尼乐园开园之初就有的经典游园项
目，深受大众欢迎。在这个项目中，游客乘坐游览船，前
往未开发的原始丛林中进行探险。探险一周大约需要10分
钟左右，游览船可搭载32名游客。我曾经作为丛林巡航项
目的船长工作超过3万个行程，常年带着满怀激动心情的游
客体验兴奋之旅。
因此，从这个角度来看，我或许早就与您有过一面之
缘。
小学二年级时，□□次跟随父母去迪士尼乐园，我就
萌发出了明确的梦想：
“长大以后一定要成为丛林巡航的船长！”
这就是我八岁时的梦想，也是鼓励我不断前进的目标
。
在那之后又过了十余年。
我真的成为了丛林巡航的船长，实现了自己的梦想，
与许多游客朋友一起在丛林中进行探险。
实现梦想后对成功的体会是非常真实、深刻的，之后
，我在迪士尼乐园又找到了下一个目标。
那就是培育和发掘人才的业务。
在东京迪士尼乐园开业的时候，我负责接待上千名员
工，并担任迪士尼学院主管，向大家传授从华特·迪士尼
身上传承下来的迪士尼服务理念。
在这一宝贵经验的基础上，我又有幸被当时正在积极
向日本国内外推广“波西米亚咖啡（La Boheme）”“季
风咖啡（Monsoon Cafe）”“权八居酒屋”等知名餐厅的
□□餐饮集团（Global Dining Group）相中，担任运营
负责人，对作为一线领导的店长和主厨等进行教育培训，
并制订新员工入职培训计划。期间，还多次被媒体报道。
不仅如此，我还有幸在日本环球影城担任人力资源总
监，得到了跨部门开展工作的机会，全面参与了餐饮部、
销售部、娱乐部、经营企划部和人力资源部培训业务的策
划、开发和经营。此外，我还作为培训师，亲自向员工讲
解公司的游客服务体验改进项目——“魔幻时刻”，
并通过讲座的形式传授提升服务水平的方法。同时，
一手建立了企业内的培训学校——“□□学院”，为日本
环球影城重塑业绩辉煌提供了重要保障。
现在，我主要在沟通能量株式会社担任人力资源开发
培训讲师、人才培养（OJD）顾问，还兼任人才培养推进机
构人才培养推进室室长，常年奔走于各项工作之间，过得
充实而有意义。
本书围绕以服务热情周到闻名于世的迪士尼乐园的人
才培养机制和理念，对日本环球影城实现触底反弹过程中
采取的顾客服务改进措施、人才培养和人才发掘机制进行
分析。期间，将结合我个人丰富的人生经历，介绍解决一
线领导所面临烦恼的独特方法。
虽说如此，你可能还是会怀疑，觉得“难道不是因为
是迪士尼乐园和日本环球影城这样的知名企业，所以才会
行得通吗？”。
确实，许多企业都参观过迪士尼乐园和日本环球影城
，但都没有真正引进这种方法。
然而，我坚持认为迪士尼乐园和日本环球影城所取得
的成就，是任何企业、任何个人、任何环境都可以重现的
。
在“将日本的人才培养推向□□，成为世界性标准！
”这个口号下，希望在全日本范围内，多营造像迪士尼乐
园和日本环球影城那样，能够令游客和工作人员感到幸福
的场所！！
一般来说，员工们都会自发地爱着自己的公司，能够
深刻理解并认同公司的理念，并且，会与一线的领导一同
茁壮成长，从现场的亲身体验和经验出发，发掘出许多创
新点和价值，在理想和实践中不断取得进步。
那么，为了打造这种良性循环的团队，我们需要怎么
做呢？
答案就在本书之中。
接下来，让我们一同出发，开始“解决一线领导烦恼
”的丛林探险之旅吧！
“好的，开始向学习之旅进发！”

成立60余年以来，主题乐园界无可争议的领头羊，每年收入超百亿，顾客回头率超90％，占地千百公顷却不见一片垃圾……迪士尼乐园创造的诸多奇迹背后，究竟蕴藏着怎样的管理法则？迪士尼人才培训中心——迪士尼学院的资深主管亲自揭示超预期服务体验背后的奥秘：华特·迪士尼在开园之初便制定的“SCSE”行动指南，从安全、礼节、娱乐、效率四个维度让近50亿的游客获得神奇体验；38条迪士尼管理要点，从下属、团队、客户、管理者自身四个方面打造超一流服务团队。清晰完整的框架+丰富真实的迪士尼实践案例，了解迪士尼内部管理，掌握体验经济时代的制胜秘诀，这一本就够了！