总有些时刻面临关键决策。在这个充满不确定性的时代，我们在决策时时常面临信息不足、不理性和盲从的局面。一旦决策错误，就要用更长时间来为之买单。我们需要专业的决策课。
本书作者安妮·杜克是认知心理学博士，同时也是传奇职业扑克手。获得过世界扑克系列赛大笔奖金的她明白：职业扑克手就是职业决策者。在信息不足时，扑克手需要在两分钟内做出20个决策，本质上像一场又一场的决策极致实验。杜克融合心理科学和扑克高手实战经验，总结出了对赌思维。她为许多世界500强高管提供决策咨询，帮助他们放弃对确定性不切实际的追求，更好地评估事实，优选决策方案。
《对赌(信息不足时如何做出高明决策)(精)》通过许多生动的案例，介绍了一套人人都可以采用的、强大（但易于操作）的方法。它让你了解决策背后是概率选择，真正关注决策质量而不以结果论成败；让你破除心理上的自利性偏差，让你在情绪不稳的情况下及时退出止损。培养了科学的认知习惯后，加上各种思维工具的有效运用，如同伴制的求真团体和心理时间旅行法等，最终建立你强大且完整的科学决策系统。
《对赌(信息不足时如何做出高明决策)(精)》将重塑你的科学决策系统，使你成为自信镇定的人生出牌者，最终在长期博弈中，成为胜者。

安妮·杜克（Annie Duke），认知心理学博士，世界扑克系列赛（WSOP）冠军，美国知名风险决策专家。
安妮·杜克曾获得哥伦比亚大学心理学和英语双学士、宾夕法尼亚大学认知心理学博士学位，博士期间获得美国国家科学基金会的研究基金。后因偶然机会成为德州扑克界职业传奇女牌手，是唯一一位同时获得世界扑克系列赛冠军和美国全国广播公司（NBC）全国单挑扑克冠军赛冠军的女性选手。至2012年退役时，她赢得了一条世界扑克系列赛金手链，以及400多万美元的比赛奖金。
退役后，安妮·杜克结合自己在职业扑克赛中的实践决策技能，继续从事认知和决策心理学方向的研究，是在决策和风险领域广受欢迎的专业演讲家和决策战略家，进行过上千次演讲。她担任万豪国际、美国银行、花旗集团等世界500强企业的决策咨询顾问，同时还是“我如何做决策”（HowIDecide.org）网站联合创始人，“课外全明星”（After-School All-Stars）公益组织董事会成员，富兰克林研究所理事。
此外，杜克还赢得过博弈类电视直播节目《剪刀石头布》锦标赛冠军。

序言
前言 为什么这不是一本关于打扑克的书
第一章 生活是扑克，不是象棋
皮特·卡罗尔和事后诸葛亮
以结果为导向的危害
快速或死亡：人类大脑不是为理性而构造
两分钟警告
奇爱博士
扑克与象棋
一场致命的智斗
“我不确定”：充分利用不确定性
重新定义错误
第二章 赌一把？
得梅因三十天之赌
我们都经历过得梅因
所有的决策都是对赌
多数赌局都是在跟自己对赌
信念强则赢面大
所听即所得
他们观看了一场比赛
顽固的信念
聪明反被聪明误
赌一把
重新定义信心
第三章 在对赌中学习：应对不确定的未来
希腊人尼克以及从水晶酒吧学到的一些东西
结果即反馈
运气与技能：区分结果
回溯分析的困难：“健康甜点”现象
如果不是因为运气，每一次我都会赢
非此即彼的思维依旧顽固
人们在观察
从他人的结果中看自己
重塑习惯
“赌一把？”归来
来之不易
第四章 结伴制
也许问题在于你自己，想过没有
红药丸还是蓝药丸
团体生而不同
团体对注重准确性的奖励
“100个白色城堡汉堡……和一大杯巧克力奶昔”：责任性如何改善决策制定
团体让我们接触到各种各样的观点
联邦法官：主观倾向并不稀奇
社会心理学家：确定性倾向和异端学会
赌一把（科学的）？
第五章 为了更好的决策而提出异议
向一位魔术师致敬
默顿式共有性：多多益善
普遍性：不轻易否定信息
无私利性：我们都有利益冲突，还很容易传染
有条理的怀疑性：真正的怀疑主义者提出论据并结交朋友
与团体之外的世界进行沟通
第六章 心理时间旅行历险
马蒂·麦克弗莱偶遇马蒂·麦克弗莱
夜猫子杰瑞
做决策之后不要后悔
爆胎、行情指示器和变焦镜头
嗯是的，但最近你给了我什么好处
倾斜
尤利西斯合约：利用时间旅行来预先承诺
决策脏话罐
侦察：规划未来
情景规划的实践
反向回顾：从一个积极的未来开始逆向思考
预先检查：从一个负面的未来开始逆向思考
树木学和事后偏见（或者，让电锯歇一歇）
致谢
注释
参考书目和推荐阅读

为什么这不是一本打扑克的书
我26岁的时候，本以为自己的未来之路非常明
确。我的父亲是新罕布什尔州一所预科名校的英语
系主任，我就在校园里长大。我从哥伦比亚大学毕
业，取得了英文和心理学两个学士学位。随后就读
于宾夕法尼亚大学研究生院，获得了国家科学基金
会奖学金、取得了硕士学位，并完成了认知心理学
的博士课程。
但就在博士论文即将完成的时候，我生了病。
于是休学，离开了宾大。在此期间我结了婚，移居
到蒙大拿州的一个小镇上。很显然，奖学金并不足
以维持这种穿州过县的成人生活，因此我需要钱。
我的哥哥霍华德是一名职业扑克玩家，在当时已经
打入了世界扑克大赛的决赛。他建议我去比林斯看
看当地合法的扑克比赛。这个建议并不像它听起来
那么偶然。我是在一个充满竞争、热衷博弈的家庭
环境里长大的，霍华德带我去拉斯维加斯度过几次
假，那都是我用奖学金无法承担的消费。我看过他
打牌，而且自己也玩过几把低风险的牌局。
很快我就爱上了扑克。吸引我的不是拉斯维加
斯的灯火辉煌，而是在比林斯水晶酒吧地下室的牌
桌上小试牛刀的兴奋快感。当时我的水平还有很多
不足，但学习的过程令人无比兴奋。我打算在休假
期间赚一点钱，继续我的学术之路，同时将打扑克
作为业余爱好。
于是这个短暂的休假变成了一名扑克玩家此后
二十年职业生涯的起点。至2012年退役时，我总共
赢得了一条世界扑克大赛金手链、世界扑克大赛锦
标赛冠军和NBC全国单挑锦标赛冠军，以及400多万
美元的锦标赛奖金。与此同时，霍华德又继续赢得
了两条世界扑克大赛手链，两次上榜名人堂扑克经
典大赛，两次获得世界扑克巡回大赛冠军，连同了
640多万美元的锦标赛奖金。
要说我偏离了学术道路，似乎是有些轻描淡写
了。但我很就快意识到，与其说我放弃了学术，倒
不如说我是更换了专业去研究人们是如何学习和做
出决策的。玩一手扑克大约需要两分钟，在这一过
程中，我可能会碰到多达20次的决策机会。每一手
牌都有一个确切的结果：赢钱或输钱。每一手牌的
结果都为你的决策提供了即时的反馈。但这是一种
不太可靠的反馈，因为输赢仅仅是反映决策质量的
一种模糊信号。赢钱可能是因为手气好，输钱则反
之。因此，很难将全部的反馈用于参考学习。
那些须发斑白的蒙大拿农场主极有可能会在扑
克桌上从容不迫地赢光我的钱，这种担忧迫使我去
寻找切实可行的对策，要么解决这个学习难题，要
么输个精光。在我的职业生涯之初，我很幸运地遇
到了一些优秀的扑克玩家，向他们学到了如何处理
打牌时的好运气和不确定性，以及学习与决策之间
的系。
一段时间后，这些世界一流的扑克玩家教会了
我打牌的本质：面对不确定未来的决策。将决策视
为对赌的启示使我可能在不确定的情况下找到学习
的机会。我发现，将决策视为对赌使我避免了常见
的决策陷阱，让我以更理性的方式从结果中学习，
并尽可能地在此过程中摆脱情绪的左右。
2002年，因为我的朋友、超级扑克手埃里克·
赛德尔（Erik Serdel）拒绝了邀请，某对冲基金经
理来找我给一群交易员讲几句，分享一些可能适用
于证券交易的扑克技巧。从那时起，我与多个行业
的专业群体进行了交流。通过审视自己从扑克中学
到的方法，我不断完善它，并帮助他人将其应用于
金融市场、战略规划、人力资源、法律和创业等方
面的决策之中。
鼓舞人心的是，我们可以找到实用的方法来规
避决策制定与执行之间的误差。本书承诺：对赌思
维将会改善我们终生的决策力。它能使我们更好地
区分结果质量与决策质量，发现“我不确定”这句
话的作用，学习规划未来的策略，做更加主动的决
策者，帮助寻求真相的同伴一起改善决策过程，让
自己在未来决策中减少情绪化。
对赌思维并没有使我成为一个永远理性、毫无
情绪的决策者。我也犯过（并且还在犯）很多错误
。生而为人，错误、情绪、损失等都是不可避免的
。但对赌思维方式使我在客观性、准确性和开放性
方面不断进步。随着时间的推移，这种积累会对我
们的生活产生重大的影响。
所以本书讲的不是玩扑克的技巧，而是扑克教
给我的一些关于学习和决策的东西。对于任何想成
为更好决策者的读者来说，我在那些烟雾缭绕的牌
室中学到的实用方法都是非常好的策略。
对赌思维始于认识到只有两件事在决定着我们
的生活：我们的决策质量和运气。对赌思维就是学
习并认识二者的区别。

《对赌(信息不足时如何做出高明决策)(精)》作者安妮·杜克是世界上优秀的扑克牌玩家，是世界扑克巡回赛的第一位女性金手镯获得者；在决策和风险领域广受欢迎的专业演讲家和决策战略家，进行过上千次演讲，为万豪、花旗银行、美国银行和潘多拉等全球知名机构提供决策咨询和培训。
本书融合了认知心理科学、牌桌博弈技巧，以及街头的民间智慧，既有科学理论的基础，又有案例实践分析和研究。更重要的是，作者提出了全新的心理认知思维模式——博弈思维，给读者展示如何在信息不对称的情况下做出聪明决策。如何准确评估我们的知识盲区，如何在决策中更好地对应过激情绪、下意识的偏见和破坏性的习惯。

安妮·杜克通过精彩的故事讲述和机智的决策
艺术，精心打造了这本关于风险思考的指南。我们
能从这位以制定百万美元决策为生的专家那里学习
如何做出更聪明的决策。
——查尔斯·都希格（Charles Duhigg） 《
习惯的力量》（The Power of Habit）、《高效的
秘密》（Smarter Faster Better）作者
此书是扑克牌桌上的市井智慧与认知科学见解
的优雅融合。它将使你在生活的赛场上成为更加敏
锐和更加聪明的选手。
——菲利普·泰洛克（Philip Tetlock） 《
超预测》（Superforecasting）作者
当我们面对多种可能发生的结果而又不得不进
行决策思考时，杜克在这本书中提供的见解非常实
用，这也使得这本书非常适用于投资领域。
——霍华德·马克斯（Howard Marks） 橡树
资本管理公司联席董事长、《投资最重要的事》
（The Most Important Thing Illuminated）作者
面对复杂纷扰的社会和充满不确定性的世界，
我们如何做出正确的人生决策？这部精彩的著作会
教你在时代的牌桌上，拥有自己的科学决策系统，
克服种种非理性，成为高明的人生出牌者。
——吴晓波 著名财经作家
作为企业家和投资家，我每天都要做出对未来
具有决定性意义的重大决策。安妮·杜克可以说是
决策领域“理论派实战派”的高手，她在书中提炼
出来的决策方法，让我们能更准确地看待世界，做
出更好的初步决策，以及灵活应对未来的不确定性
，最终获得更高的收益和更好的结果。
——陈九霖 北京约瑟投资有限公司董事长
生活中充满不确定性，《对赌：信息不足时如
何做出高明决策》的作者安妮·杜克以牌局为例，
深刻揭示了决策与结果之间的关系。与其说这本书
在谈对赌，不如说在教读者如何更好地决策。我把
这本书推荐给了我的MBA和EMBA学生，相信他们会在
博弈环境下更好地制定商业决策。
——郑旭 华创互动教育研究院院长、《创业
突围》作者

以结果为导向的危害
现在我们花一点时间，先回想一下去年你做过的最佳决策是什么，再想一想最差决策是什么。
我敢打赌，你的最佳决策带来了一个好结果，而最差决策导致了一个坏结果。
对我来说，这是很有把握的对赌，因为以结果为导向并不仅仅是别人的问题，而是绝大多数人的共同问题。事后诸葛亮是比较显眼的目标，作家和为大众提供即时分析的博主们也很容易引人注目。但是，正如我从自己打扑克的经验中发现的那样，以结果为导向是一种折磨着我们所有人的常规思维模式。在结果和决策质量之间建立过于紧密的联系会影响我们的日常决策，并可能造成广泛的灾难性后果。
在向管理者提供咨询服务时，我有时会以这样的方式开始。我要求小组成员在第一次会面时简要介绍一下他们各自在过去一年中做过的最佳和最差决策。在此过程中我遇到的每一个人都只想到他们的最佳和最差结果，而不是最佳和最差决策。
在一次针对CEO和企业主的咨询会谈中，有一名CEO认为自己做得最糟糕的决定是解雇了公司的总经理。这位CEO解释说：“自从解雇他以来，我们一直没能找到合适的继任者，试了两个人选也都不太理想。销售量正在下降，现在公司的情况相对不乐观。目前我们还没有遇到一名应聘者能够像他那样优秀。”
这听起来像是个灾难性的结果，但让我好奇并想要一探究竟的是，为什么这位CEO认为解雇总经理的决定是如此糟糕（除非这个决定本身是错误的）。
他解释了该决策的制定过程，以及做出解雇总经理这一决定的理由。“通过对直接竞争对手和同等规模企业的观察，得出的结论是：我们的效益不如它们。我们认为公司本不应该在业绩和发展方面落后于这些企业，那么问题可能出现在领导层。”
我询问了这个过程是否包括通过与这位总经理合作来了解其技能差距，以及就他可以如何改善这一问题进行沟通。事实上，公司的确与他一同明确了他的技能差距。CEO还请来一位高管教练来帮助他提升已知的主要短板——领导能力。
另外，在尝试通过高管培训来改善业绩失败之后，公司又考虑将总经理的职责分离出一部分来交给另一位管理者，好让这位总经理专注于自己的强项业务。但公司最终否决了这一想法，因为他们认为这将损害总经理的信心，而员工们也很可能会认为这是一种对总经理不信任的表现。再者，将原本完全可以由一个人承担的工作拆分给两个人做会给公司增添不必要的财务负担。
最后，这位CEO提供了一些背景资料，介绍了公司从外部雇用高层人员的经验，以及对可用人才的理解。他似乎有充分的理由认为他们可以找到更合适的总经理人选。
我问了在场的所有人员：“有谁认为这是一个糟糕的决定？”毫不奇怪，每个人都认为这家公司经历了一个深思熟虑的过程，并根据他们当时所了解的情况做出了合理的决定。
这听起来像是一个糟糕的结果，但这并不能说明它是一个错误的决定。结果和决策质量之间不完美的关联使这位CEO陷入了困境，并对其公司的后续决策造成了极其不利的影响。他认为这是个失误的决策，仅仅是因为该决策没有带来一个成功的结果。很显然，这个决策导致的结果让他感到非常痛苦和懊恼。他非常明确地表示：他认为自己本应该知道解雇总经理的决策可能会带来糟糕的后果。他解雇总经理的决策行为反映出他犯了一个观念性的错误。他不仅以结果为导向，而且无法抵制随之而来的事后偏见。这种偏见是在结果出现之后认为自己对某种不可避免的结果早有“先见之明”的一种倾向。当我们说“我早应该知道会发生这种事”或者“我本应该想到会是这样”时，我们正在屈从于这种“事后诸葛亮式”的偏误。
这些观念是由结果和决策之间的联系过于紧密而产生的。这是我们评估以往决定的习惯做法。就像针对皮特·卡罗尔在超级碗决赛中的战术口令而产生的铺天盖地的指责一样，这位CEO犯了以结果为导向的错误。他忽略了自己（和公司）的谨慎分析，只关注了糟糕的结果。这个决定未能产生理想的结果，于是他将此结果视为不可避免的后果，而非概率事件。
综上所述，我从未遇到任何人曾因为糟糕的决策而得到了意外的好结果，也从未听说任何理由充分的好决策却导致了坏结果的例子。即便在很容易就能找到无可争辩的例子来证明决策与结果之间并无直接关联的情况下，我们也总是将结果与决策联系起来。没有一个清醒的人会认为酒后驾驶并安全返家反映了一个良好的决定或优秀的驾驶技术。根据类似这种幸运的结果去改变未来的决定是十分危险的，而且也是闻所未闻的（除非这是你在喝醉的情况下得出的结论，显然，这是自欺欺人）。
然而，这正是这位CEO身上发生的事情。他根据结果的质量而不是决策过程的质量重新评定了他的行为——他认为“自己在醉酒时更适合开车”。
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