猛虎怕群狼，饿狼逼饱狼，这是华为公司营销
理念的一种完美诠释。我身边的很多企业都在学习
华为公司的群狼战术。本书系统地总结了狼性营销
团队的打造过程，详细拆解了提升能力、瞄准市场
、发展客户、确定目标、协同机制、风险防控、激
励驱动等管理动作。将群狼战术的思想和动作融入
到管理中，必将能激励和驱动我们自身团队的敢作
敢胜。
张松
江苏中利集团副总裁
销售团队是深入前线的特种部队，带领企业占
领更大的市场。但是，目前许多企业的销售团队存
在着各种各样的病症，优秀的销售人才留不住、培
养不出，导致销售团队士气低迷，业绩不佳。如何
打造出一支所向无敌的销售精英团队，在这一方面
，华为的经验值得其他企业学习和借鉴。
孙成英
深圳乐悠游游乐设备有限公司总经理
华为诞生于一个激烈竞争的市场环境中，生存
是它的首要目标，任正非以及其他管理者通过不断
地激发华为人的狼性精神，带领华为人在敌强我弱
的形势下闯出了一片天地。这本书挖掘了华为销售
团队建设的先进之处，期待它能帮助到更多的企业
管理者，打造出更加优秀的销售团队。
苏智
湖南北辰粉末科技装备有限公司总经理
华为要求一线销售团队在最前线发挥主导作用
，果断出手抓住机会，取得成果。作为直接面向客
户的团队，销售就是把产品交付给客户的最后环节
，如果最后一个环节没有做好，那么前面的努力就
白费了。因此，一个强有力的销售团队对企业来说
至关重要。作为培训负责人，我们也在学习华为的
做法，希望打造出一个更有竞争力的销售团队。
陈岚
中车时代培训学院负责人

第1章 打造作战团队
1.构建狼性销售团队
1.1 以“铁三角”为核心打造作战单元
1.2 选拔和融合团队需要的周边人才
1.3 重视资源型人才，为团队提供作战支持
2.按作战阵型配备人才
2.1 找准作战团队核心人才
2.2 列出人才需求清单
2.3 对准作战，合理配置人才结构
3.坚持选拔制，人尽其才
3.1 尊重和欣赏个体差异
3.2 发掘人才潜力.用人所长
3.3 坚持选拔制，竞争上岗
4.用好开放性人才资源
4.1 主动呼唤炮火，获取平台支持
4.2 借用外围资源支撑和推进业务开展
4.3 寻找合作伙伴，实现多赢发展
5.高效团队的规则建设
5.1 价值观宣贯与传承
5.2 强化规则意识.培养对规则的敬畏
5.3 规范团队行为.强化战斗力
第2章 销售能力建设
1.构建狼性团队作战能力
1.1 加强综合能力，推动小团队作战
1.2 营销能力建设应随业务变化而变化
1.3 打造良好的学习环境，构建学习型组织
2.人人都要掌握产品知识
2.1 市场人员应该具备基本的产品知识
2.2 用产品构建说服力，打动客户
2.3 在竞争中懂得展现产品优势
3.强化经营意识，创造价值
3.1 对公司负责，销售就是要创造价值
3.2 制定销售方案时，要以双赢心态去做
3.3 从长远角度平衡投入与收益问题
4.以客户为中心，提供优质服务
4.1 以客户为中心，诚信经营
4.2 服务要有责任心，持续保持活力
4.3 拒绝重营销、轻产品
5.提升素养，增强与人连接力
5.1 扩展知识面，有助于与客户交流
5.2 了解客户喜爱，并投其所好
5.3 发挥个性魅力，赢得客户认同
第3章 对准市场与目标
1.用群狼战术紧盯市场
1.1 重兵投入关键市场，巩固市场格局
1.2 构筑防线，大小目标市场都盯到
1.3 建立覆盖目标客户的营销和服务网络
2.战略解码，导入团队目标
2.1 对准公司战略，聚焦市场目标
2.2 层层分解，导入团队目标
2.3 对团队负责，而不是对领导负责
3.发挥每个人的能动性和创造性
3.1 把合适的人放在合适的岗位上
3.2 敢于破格提拔，打破平衡
3.3 创造条件，让每个人发挥创造力
4.明确责权利，落实业绩承诺
4.1 明确责权利，落实团队成员目标
4.2 辅导下属制定PBC，签订业绩承诺
4.3 鼓励下属挑战高目标，突破自我
5.制定关键措施与实施计划
5.1 寻求达成目标的策略和关键措施
5.2 落实行动方案.制订工作计划
5.3 有计划地做事，提高工作效率
6.策划和演练，有准备地作战
6.1 对销售环节进行细致的策划
6.2 按照实战情景演练，明确销售动作
6.3 磨合团队作战能力，提高配合度
第4章 发展目标客户
1.以客户需求为导向
1.1 贴近客户，发现客户需求
1.2 识别客户关注点，抓住客户迫切需要
1.3 根据客户需求针对性地提供价值
2.洞察客户心理，赢取信任
2.1 要有客户立场，让客户感受到诚意
2.2 做好自我印象管理，守住客户的信任
2.3 读懂客户心理，满足客户需求
3.找准目标，发展教练客户
3.1 寻找愿意帮助企业的客户
3.2 与退休客户继续保持联系
3.3 密切联系合作伙伴，获得其推荐
4.与客户同频，关切客户经营.
4.1 深入客户现场，了解其发展现状
4.2 与客户KPI接轨，共谋发展
4.3 成为客户的问计对象，提供经营咨询
5.建立不同层级的客户关系
5.1 建立普遍客户关系，贴近每一层级客户
5.2 分析客户决策链，找准关键客户
5.3 发现潜在关键客户，给予重点关注
第5章 全面协同作战
1.强化团队协同机制
1.1 倡导群体奋斗和集体英雄主义
1.2 文化牵引，目标导向，流程拉通
1.3 胜则举杯相庆，败则拼死相救
2.信息共享与规范应用
2.1 多与团队成员交流，目标一致
2.2 与资源伙伴分层分级共享项目信息
2.3 遵守商业准则，做好信息安全管理
3.实施分层分级沟通
3.1 沟通交流中，实施首问负责制
3.2 尊重客户，与客户对等沟通
3.3 掌握项目全貌，沟通要充分和到位
4.以团队目标为驱动
4.1 以目标驱动，行动一致
4.2 不推卸责任，共同面对问题
4.3 一方有难，八方支援
5.呼唤炮火，饱和攻击
5.1 抓准机会点，全力投入
5.2 、遇到困难，主动向平台求助
5.3 实施饱和攻击，实现目标
6.有序维护客户关系
6.1 主动补位，做好客户关系维护
6.2 老带新，做好客户关系转移
6.3 查漏补缺，持续经营客户关系
第6章 预防和化解冲突
1.发挥管理者影响力
1.1 帮助新成员融入团队
1.2 对待员工要有宽容之心
1.3 根据员工特性，发挥情境领导力
2.协调成员之间的冲突
2.1 控制局面，避免事态扩大
2.2 了解事实，寻找最佳解决方案
2.3 公平公正处理.提升团队凝聚力
3.处理好与客户间的关系
3.1 正确对待客户的批评
3.2 对不

2007年，华为在北非某国的Tunlkey项目启动，但是在项目前期，由于物料不全等原因，问题层出不穷。客户项目经理对华为非常不满意，多次投诉到高层，导致该项目已经换掉了三任项目经理，其中不乏外籍专家、资深项目经理。为了解决这一系列问题，项目组又紧急从国内征召了数位员工加入项目。王军便是在此时加入该项目，担任计划控制经理。王军仔细和客户沟通，把客户反映的问题一个个记下来，回到办公室，分析问题，制定解决方案，再反馈给客户，一点一点地解决问题，一步步建立客户的信任，也赢得了项目组领导的信任。于是，几个月后，这个原本只是过来出差支持的员工，却成了项目组的重要成员，留在了代表处，并担任该项目的交付项目经理。
在一线销售团队的人员配置上，华为毫不吝啬，从来都是以高标准配置的，尤其在华为发展早期，客户有什么疑问或问题，华为的销售团队总是能以最快的速度赶到客户现场，解决客户的问题。也正是这种灵活快速的反应机制，让华为大获裨益。甚至有时候，在价格和性能都不占优势的情况下，客户依然点名要华为的产品，就是看重华为的服务能力。因此，在打造作战团队时，除了选好团队的核心成员，对于支撑团队运作的周边人员，也要认真对接和筛选，以获得更好的支持。
1．3重视资源型人才，为团队提供作战支持
在任正非看来，要适应新时代的发展，灵活应对瞬息万变的市场，作战部队就必须精简。但作战部队精简了，如何应对各种情况呢?这就需要后方的支援部队随时都要跟上。
任正非曾经给华为干部讲过一个关于美军第二十四师师长的故事。伊拉克战争时，第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，开战前一天，师长却临时提出还需要增加两个基数的弹药。这近乎一个不合情理的要求，战区司令官就拒绝了师长的要求，因为两个基数实在是太大、太复杂了。这些弹药的种类要从哪些仓库调出、装在哪里、投放在哪里、如何配套是一个相当复杂的工程，工作量也相当大，把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就更难了。但负责后期的装备少将和后勤少将表态说： “没问题，你把路途的集结点告诉我们，我们负责运送过去。”就这样，美军后勤部只用一天就满足了师长的要求。
2009年，华为以代表处系统部“铁三角”模式为基础，确立了能力综合化的轻装海军陆战队式的作战队形。“铁三角”在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部“重装旅”以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部集中专业精英力量，给前线提供及时、有效的支持。同时，华为借鉴美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案，片区联席会议将以全球化的视野完成战略规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目进行支持，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
任正非用“海军陆战队”和“重装旅”来形容华为的代表处和地区部。“海军陆战队”，即代表处，规模小、装备轻、灵活机动，并具有综合作战能力，是直接面向客户的一线作战单元；而作为“重装旅”的地区部是专业化的队伍，配备齐全，在后方给陆战队提供资源和炮火。
任正非说：“抢滩登陆时，我们需要海军陆战队在滩头上撕开一个缺口，建立一个阵地，但是没有后续支援，它是无法继续作战的，也不能展开战略纵深。有了这个阵地，我们的重装旅就可以跟上去了，给海军陆战队提供后续支援。”
华为东北欧地区部行政团队坐落于波兰，除了为地区部和波兰代表处员工的生活提供保障，东北欧地区部其他代表处以及西欧等国的行政平台也需要他们的支撑和协助。
海外代表处不仅有中国员工，还有相当一部分本地员工，因此吃饭是个大问题，既要满足中国员工，也要满足本地员工。作为“行政技术支持”，肖秀林在东北欧地区部的任务是帮助各代表处建立食堂。
建食堂看似简单，但欧洲国家众多，各国的基本情况各不相同，有些国家资源缺乏，有些国家厨师不好找，有些国家某些食堂炊具根本就没有；而且不同国家的法律也不太一样，例如英国对餐厅的卫生、消防、排污等条件要求就很严格。肖秀林每到一处，就协助代表处行政，从食堂格局的规划、向当地部门提供申请报告，到采购厨具、培训本地厨师等，把这些事情办理得清清楚楚。
P4-5

周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》从“华为狼性团队打造”“团队能力训练”“团队目标与计划管理”“发展客户”“团队协作”“协调冲突”“风险应对”“团队激励”“成为卓越团队”几个方面将华为狼性销售团队建设的全过程清晰呈现出来。通过本书，可以对华为团队的狼性基因的培养以及团队管理等方面有一个较为全面的了解。

营销工作中，如何打造一线团队是许多企业相
当重视的课题，也是许多一线管理者在实际管理过
程中感到困惑和力有不逮的地方。尽管他们能够意
识到销售团队建设和激励的重要性，但在操作过程
中往往感觉无从下手。因此，他们亟待能够系统、
全面地了解如何建设销售团队，如何激发营销人员
的积极性。
作为世界领先的通信设备供应商，华为的一线
团队遍布于全球九十多个国家和地区，所服务的客
户不乏沃达丰、德国电信(T—Mobile)、英国电信
(BT)等世界一流的电信运营商。同时，随着近几年
华为终端业务的崛起，在渠道销售以及零售门店的
销售管理上也获得了长足的进步。在这个过程中，
华为的一线团队积累了丰富的经验，对于销售团队
的建设拥有了自己的一套方法。
如今，许多企业在管理上向华为看齐， “向
华为学管理”成为许多企业和管理者的共识。基于
这样的出发点，笔者希望能够系统地梳理和总结华
为在销售团队建设上的经验和方法，呈现给广大读
者——特别是身处一线的营销人员，用于帮助大家
有效提升自己的销售管理水平。
笔者在华为工作期间，一直在海外奋斗，从产
品经理做起，一直到担任系统部主任。在漫长的一
线工作经历中，积累了诸多宝贵的经验，对华为在
销售团队建设上的探索与实践有着较为深刻的认识
，其问也经历过从普通员工到管理者的艰难转身，
对于销售团队管理过程中的难点也深有体会。同时
，本书的写作还得益于团队的力量，周庆先生是老
华为人，在华为工作二十多年，是华为资深的市场
营销人员，向升瑜女士则从客户维护的角度为这本
书提供了一些积极的补充和帮助。
事实上，随着现代市场经济的发展和一系列先
进技术的出现，销售团队已成为企业之间竞争的“
急先锋”，正如任正非指出的那样，销售团队就应
该是深人前线的特种部队，而后方则是随时提供火
力支援的大平台。因此，销售团队的作用不仅没有
弱化，反而更加重要了，这也对一线团队的综合能
力提出了全新的要求。
客观而言，许多企业对于销售团队还停留在比
较传统的认识上。笔者希望通过这本书，能够使更
多的企业管理者认识到像华为这样的世界级企业在
销售团队建设上的先进之处，以及他们对于销售团
队建设的探索，这也是笔者写作本书的一个很重要
的原因。
本书结合了创作团队自身的管理经验，同时参
考了许多经典的管理学书籍，通过大量的案例，对
华为销售团队建设的逻辑和方法进行了梳理。本书
按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、
团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续
成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了
深入浅出的解读。本书以及本丛书关于华为方面的
写作素材全部来源于公开材料，包括华为的官网、
公众号，以及一些网络资料、公开出版物等。对于
曾经培育过我们的华为，我们永远怀着感恩之心，
并热爱它。
在写作本书的过程中，笔者得到了诸多管理学
专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大
力支持和帮助，在此一一表示感谢。另外还要感谢
本书的两位合作者，我们一起碰撞交流，通过对各
个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成了更
深层次的思考。
衷心希望本书能够对读者朋友有所启发，并能
够提供切实有效的帮助。限于笔者能力，书中难免
存在不足或问题，希望读者朋友不吝赐教，提出宝
贵的意见和建议。
易鸣
2018年2月

很多企业管理者都意识到销售团队建设与激励的重要性，但是在实际操作过程中往往感觉无从下手。作为当前世界领先的通信设备供应商，华为服务于全球九十多个国家和地区的客户。从最初艰难市场环境下的求生存，到近几年终端业务的崛起，华为在这个过程中积累了丰富的经验，对于打造优秀的销售团队拥有了自己的一套方法。
周庆、易鸣、向升瑜著的《群狼战术(华为销售团队建设与激励法则)(精)/华为营销方法丛书》按照团队组建、能力建设、目标确定、客户关系、团队协同、冲突化解、风险应对、团队激励、持续成长九个方面，对华为销售团队建设的方法进行了深入浅出的解读，为广大企业管理者学习华为的销售团队建设提供了一把钥匙。