在现代企业中，人人都期望自己有服务型领导力，具备系统思考力，但没有人说得清楚如何才能做到这一点。尤尔根·阿佩罗著的《幸福领导力》为此提供了行之有效的游戏、创新工具和简单易行的实践。它们可以拿来就用，用于激励任何一个团队，重塑企业文化，提升生产力，培育创造力。管理的重要性太高，以至于每个人都可以进行自我管理。每个人都值得在更幸福的企业中享受工作所带来的快感和幸福。
《幸福领导力》提供的具体游戏、工具和实践适用于所有员工。它解决了许多常见的管理问题：我们如何衡量绩效？我们如何以更好的方式来奖励员工？我们如何转变原有的绩效考核方式？我们如何激励团队？我们如何重塑企业文化？

序曲 管理3.0是什么
第1章 夸奖盒和夸奖卡：用更好的奖励来激发员工
第2章 个人地图：增进沟通和理解
第3章 授权板和授权扑克：以清晰边界赋能工作者
第4章 价值观故事和文化书：分享故事，定义文化
第5章 探索日和内部众筹：为探索和自我教育腾出时间
第6章 行业公会和公司行会：分享知识、工具和实践
第7章 反馈表和无限假期：学会如何提供建设性反馈
第8章 度量指标生态系统与记分板指数：以正确方式度量绩效
第9章 功绩奖金：根据人们的功绩来支付工资
第10章 移动内驱力卡：发现真正吸引员工的因素
第11章 幸福之门：打造更加幸福的组织
第12章 惊喜问题和庆祝网格：从成功和失败中学习
结语 试验不停，迭代不止
注释

忘了从什么时候开始，不管是在街上闲逛的时
候，还是在赶车坐公交的时候，甚至包括培训和咨
询工作的过程中，我都会留意观察每个人脸上的表
情。有些人面无表情让人无法猜测，有些人用怀疑
的表情质疑一切，有些人会因为苦恼而紧锁眉头，
当然，也有人会眉开眼笑，洋溢着幸福的感觉。然
而，我却发现，本应出现最多的开心、快乐和幸福
的表情，在平时却很少见到，太多人被生活和工作
所累，不得开心颜。
为什么大家在平时越来越难以找到幸福的感觉
呢？我自己也在不停寻找着答案，进而也在寻找能
够让自己也让身边的亲友感到幸福的方法。因为这
对于每个人都太重要了。
终于，我找到了能够让自己感觉幸福的生活方
式，成为了一名自由职业者，这样就可以自己来安
排自己的时间：可以做咨询和做培训，从与人的交
互中找到快乐；也可以翻译书和写公众号，在与自
己内心独处的情况下找到安宁与平和；还可以偶尔
写写程序，在自己曾经最熟悉的领域中寻找些成就
感。对于要做什么，我只有一个标准，那就是要好
玩儿。所以，我会做各种各样有趣的事情，尽管有
些事情都不能带来收入，甚至于需要自己投入时间
、精力和金钱，但我还是乐此不疲，因为在其中我
可以和各种各样的朋友交流、学习和提升，也能够
通过专注投入在短时间内得到不错的效果，而且那
些事情会给我带来很大的成就感，让我可以继续和
大家快乐地分享。
然而，上述只是对于自己有效的方式，不一定
能够适合每个朋友。特别是对于做管理者的朋友们
，如何才能让团队的每个成员都感到幸福，从而让
他们自己也感到幸福和快乐呢？带着这样的疑问，
我继续学习、交流并追寻。
终于，我看到了这样的一本书——《幸福领导
力》，它就是写给那些想要让自己和团队都在工作
中找到幸福的管理者的，其中提供的各种各样的工
具和方法，很多都是“开箱即用”的，能够很快让
团队的管理变得不一样。
这些工具都有些共同的特点，比方说：
·能够让大家觉得有趣，产生积极的情绪；
·能够激发大家的创造力和想象力；
·能够提升员工对工作的主动性和积极性；
·能够改善团队成员之间的人际关系，营造出
和谐、快乐的团队氛围；
·能够让团队找到工作的目标，进而发现其中
的意义。
我在让自己产生幸福感的过程中所做的一些事
情，也体现了类似的特点，有着异曲同工之妙。所
以，在文老师问我是否愿意翻译这本书的时候，我
毫不犹豫地答应了，而且感觉这是我的荣幸，因为
这样可以让更多的朋友在工作中也找到幸福的感觉
。
翻译这本书的过程，是一个学习的过程，我又
重新仔细理解每个工具以及背后的原理和意义。同
时，这也是一个开心的过程，时不时从中发现隐藏
的珍珠和宝石，它们与自己的工作和生活相互印证
，甚至于回头就可以应用。当然，这也是一个曲折
的过程，很多时候会很纠结，字斟句酌，希望自己
能够把作者的本意完整地转达给读者朋友。
如果说寻找让自己和让大家都有幸福感是一个
漫长的旅途，那么翻译这本书并不是终点，当然也
不是起点，但至少应该算是这条路上一个十分重要
的里程碑。接下来，我会用更多的时间和精力，通
过我能够想到的各种各样的方式——演讲、培训、
咨询、聊天、写文章等——来传播这些思想和方法
，相信那会让我的人生变得不同，因为那一定会影
响更多的朋友做出积极的改变。
最后，愿每个人都找到属于自己的幸福，也愿
管理者在本书中找到提升团队和组织幸福感的方法
。
侯伯薇
2018年5月

尤尔根·阿佩罗著的《幸福领导力》就是写给那些想要让自己和团队都在工作中找到幸福的管理者的，其中提供的各种各样的工具和方法，很多都是“开箱即用”的，能够很快让团队的管理变得不一样。
愿每个人都找到属于自己的幸福，也愿管理者在本书中找到提升团队和组织幸福感的方法。

分布式控制
让我们先放下骑马的事，思考一下组织。我有个熟人，她老板有个特点是好打听。她总是在忙着检查每个人的工作情况，不管什么事她都要评论、批评、指正一番。所以，你不会奇怪那些员工都有些怕她，更不要说碰上什么有异议的事情时，她的表现简直就跟疯狗一样。温顺的马匹和凶残的恶犬在一起，日子可不好过呢！
她辩称，作为政府机构的经理，她的责任重大。她需要为办公室产出的一切负责。因此，对她来说关注事务情况至关重要，不是吗？听起来挺有道理。但人们是根据自己被对待的方式来行事的。如果老板总是纠正你所做的一切，那么费心打磨成果干嘛？反正都是被改掉的命！因此，工作质量开始下降，老板不得不进一步收紧控制。侵入式管理风格会持续地确认老板总是对的。工作者粗心大意，受到些咆哮和斥责也确实活该！如果马匹习惯了被抽打，就会等到挨了打才往前走。这就是一个自证预言的完美实例。
只有在组织内把控制权分配出去，我们才能逃出这个经典管理陷阱并提高工作质量。我们身边（和我们内部）所有能够成功自组织的复杂系统，都是因为他们极少进行集中控制。没有什么主控T细胞在控制你的免疫系统，没有什么首要起搏细胞在调节你的心跳，也没有什么中枢神经元在你的大脑里创造意识。在复杂系统里，控制通常是分配给各个部件的。这是件好事！如果你的免疫系统有个控制中心，那病毒就能轻易地把它拿下。如果你的心跳是由少数几个细胞在管理，你恐怕都活不到把这本书读完。
分布式控制的另一个原因来自暗黑原理。这个原则是说，系统中的各个部分并未留意系统其他部分的任何行为。如果某个部分“了解”整个系统，那么整体系统的复杂度必然依存于它。暗黑原理认为，每个工作者都只拥有一个关于全部工作的不完整的心智模型。对经理来说也不例外！只有整体组织才能理解全部工作。这就是最好把控制权分配给人们的原因。
复杂系统因分布式控制而生存和繁荣，这是互联网无法被摧毁的原因。这是为什么恐怖组织组建独立、自组织单元的原因。这也是组织要求工作者对份内工作进行高度控制的原因。自顶向下的管理风格不受待见，因为它会扼杀组织处理复杂度的能力。
员工赋能
科学家所说的分布式控制，管理咨询顾问通常称之为“赋能”。不过，有些专家并不喜欢这个词。这个词给人感觉好像人们默认是“乏能”（disempowered）状态，需要管理层给他们“赋能”。或许这真的就是它的初衷，我也同意这会被人看作是缺乏尊重。
另一方面，我认为网络系统比层级系统更强大，因为要摧毁它们更困难。通过在组织内分配控制权，不仅对工作者赋能，也对管理者赋能。或许我们应该视之为是对系统而非对人员的赋能。还记得上一次你生病的时候吗？我敢打赌你在面对这些微小的分布式病毒时感受到了一个人的无能为力。（我很高兴你的分布式免疫系统更加强大，不然我会少一个读者！）
管理学文献引用了很多偏好赋能的论据，例如改善员工满意度、提高盈利能力和增强竞争力。这些都是对的。但别忘了，赋能的真正动因，是为了改善系统的有效性和生存。我们通过授权决策和分配控制权，让组织具有更高的韧性和敏捷性。
不幸的是，赋能听起来感觉没那么难。对有些组织来说，它需要一场全面的文化变革，而这并不会一夜之间就美梦成真，因此，很多赋能项目（不管所涉人员的初衷有多好）往往都无法达到立竿见影的效果。但我们别无选择。组织必须赋能，让人们自行做决定。在世界各地，创造型的网络人员接受的教育越来越好，也越来越能够把事务掌握在自己手中。而人们的受教育程度越高，专制权力也就越没有效果。在很多组织中，团队比其管理者更了解他们的工作。大多数的马匹并不需要骑手的详细指示，也都知道如何进食、奔跑，并保证不掉下悬崖。因此，管理层的主要关注应该是赋能，而不是监督。我们的目标是更强大的系统，而不是更加受控的人。我们只需要学习如何更好地实现这个系统即可。管理者是时候从他们的摇摆木马跳下，学习如何驾驭活生生的马了。
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