为了帮助企事业单位的领导者按照高标准提升自我的各项能力，掌握领导艺术，游刃有余地开展工作，成为卓有成效的领导者，我们编写了本书。
圣铎编著的《领导素质与艺术一本全(绘本典藏版)》针对领导者在日常的工作中会遇到的种种难题和困惑，从领导的道德力量、人格魅力、大局意识、影响力、责任意识、执行力、制度意识、企业文化意识、成本意识、市场意识、创新意识，以及领导的识人艺术、用人艺术、授权艺术、决策艺术、沟通艺术、激励艺术、惩罚艺术、考评艺术、协调艺术、团队艺术、应变艺术、口才艺术、留人艺术等方面，全面系统地介绍了作为一个领导者应该培养的领导素质及应掌握的领导艺术，兼具实用性和指导性，为现代企事业单位的领导者提供了一份全方位的自我提升的指南。

上篇 领导素质
Part 01 领导的道德力量：江山之固，在德不在险
小胜凭智，大胜靠德
学会担当
用仁义得人心
不要总是摆架子，以老大自居
多用建议的方式下达命令
斤斤计较，难成大事
谦虚也要掌握好一定的分寸
一定要远离桃色新闻
Part 02 领导的人格魅力：三分管人，七分做人
先完善自己、管好自己，才能带好队伍
不懂不是错，不懂装懂才是错
成功的领导不做领袖做榜样
解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”
管理是一种让员工自愿跟从的能力
身教胜过千言万语
管理有成效，要做领跑的狮子
自律才能管理好他人
Part 03 领导者的大局意识：格局有多大，事业就有多大
找准白已的“位置”
把准大势，放眼长远
化整为零地落实目标
勇于挑战才能收获成功
时刻把危机意识放在心头
Part 04 领导的影响力：不令而行，不怒而威
领导的威望要靠自身提高
命令下达后就决不妥协
用强有力的语言增强影响力
令出如山，不随便下命令
不要做一个“看什么都不顺眼”的人
以“忍”制“怒”
保持适当的神秘感
在下属面前展示才华要掌握一个度
你不只是管理者，更是领导者
Part 05 领导的责任意识：敢于担责让你的下属心生崇拜
责任，成就好领导的基石
领导的责任感是下属的定心九
责任体现在细节中
敢于担责的领导手握永恒的财富
“坏”的责任更需要你来担当
自己的责任不能推给下属
与下属一起尽职尽责地工作
冲锋在前，逃跑在后
Part 06 领导的执行力：落实要到位，关键看结果
没有执行力，就没有竞争力
责任心为执行撑起一片天
下达命令需因人而异
工作要简化，但不要简单化
落实执行力关键在于责任到位
执行的过程要重视细节
Part 07 领导者的制度意识：靠制度管人，用制度办事
制定制度必须遵守的十大原则
管理者自律才能管理好他人
制度管理中的“热炉法则”
制度的没置应兼顺公平和效率
制定一套更人性化的管理制度
Part 08 领导者的企业文化意识：企业文化是企业的灵魂
重视企业文化建设，锻造企业灵魂
企业价值观决定企业发展方向
让员丁有一种使命感
Part 09 领导者的成本意识：控制成本，提高利润
砍预算，刀刀进逼
完全将资源集中于成果
优化工作方法，高效创造高利润
技术更新是实现节约的关键
Part 10 领导者的市场意识：有市场才能有发展
把主要精力放在白已的优势上
以严谨的调研找准市场需求
市场细分考验管理者市场眼光
善变的企业往往能持续获胜
树立鲜明的服务个性
Part 11 领导者的创新意识：创新是企业常青的基础．
企业常青的基础
知识创新是创新管理的核心
创新的考验就在于能否创造价值
文化创新是创新管理的源泉
下篇 领导艺术
Part 01 领导的识人艺术：做优秀人才的“伯乐”
优秀人才具有哪些品质
人不可貌相，海水不可斗量
选人的范围要“厚”
选人的标准要“严”
对人才不能求全责备
要知道，能力比学历重要
如何做好面试的工作
Part 02 领导的用人艺术：用对人，才能做对事
掌握方与圆的用人智慧
疑人不用，用人不疑
善于用人之长，避人之短
敢于用比自己强的人
让合适的人做合适的工作
人才搭配要合理
Part 03 领导的授权艺术：束缚自己的权欲，放开下属的手脚
信任是授权不可动摇的根基
授权也应因人而异
大权紧抓不放，小权及时分散
集权不如放权更有效
权力与责任必须平衡对等
一手放权，一手监督控制
Part 04 领导的决策艺术：抓大放小准确而果断地拍板
决策要“牵牛鼻子”
提升领导者的决断力
明确决策的流程
决策时把情感因素排除在外
Part 05 领导的沟通艺术：良好的沟通是实现领导管理目标的保证
沟通可以解决一切问题
少说、多听、常点头
多一些鼓励，少一些批评
乐意听取下属的抱怨
给予每一位员工应有的尊重
沟通需要从最小处做起
站在对方的角度思考
Part 06 领导的激励艺术：让员工自己奔跑
最有效的13条激励法则
建立完善有效的激励机制
靠“竞赛机制”说话
培养员工的自信心
赞美是一种很好的激励
切勿只有“苦劳”，没有“功劳”
彼得定律：晋升激励，适得其反
让员工参与决策工作
Part 07 领导的惩罚艺术：惩罚只是手段，而不是目的
要做到“赏不避仇，罚不避亲”
事前弄清真相，以免冤枉好人
发火后要正确“善后”
杀一儆百，警示他人
在企业中实施“热炉法则”
选择最合适的批评方法
Part 08 领导的考评艺术：以

“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一只绵羊
带领的一群狮子。”通用电气前首席执行官杰克·
韦尔奇的这句名言明确道出了领导者在一个团队中
的决定性作用。基于领导职位的重要性，一名合格
的领导者必须具备极高的素质和多方面的能力，必
须是思考力、判断力和实践能力都很强的多面手。
在用人上，要始终能识别并任用最出色的人；在团
队管理上，要始终能使团队高效运行，总是能够很
出色地驾驭制度并利用制度为其服务；在战略上，
要总是高人一筹，能将风险和危机的苗头在萌发之
初就死死掐灭，任何机遇都能在瞬间抓住……总的
来说，一名成功的领导者必须是一名优秀的策划者
、决策者、组织者、协调者、管制者、分析者、推
动者、设计者及意见沟通者，在许多情况下也必须
是一位导师、一个好学不倦的人。
从根本上说，一个优秀的领导必须具备强大的
人际影响力。在一个组织中，每一个人都会去影响
他人，也要接受他人的影响，从这个意义上说每个
组织成员都具有潜在的和现实的领导力，只是强弱
不同而已，作为身在其位的领导者，当然是其中影
响力最强者。在组织中，领导者和成员共同推动着
团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系
统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性
特征和领导艺术、员工的主观能动性、领导者与员
工之间的积极互动、组织目标的制定以及实现的过
程。糸统是否正常运转，取决于各要素能否协调地
发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员
之间的互动。使整个组织上下形成统一的认识、情
感和行为，是领导者成功领导的必要条件。
作为一个组织的核心人物，领导者拥有着一种
特殊的资源：人。而对这种资源的管理水平存在着
不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不
竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那
些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，
无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都
无法取得下属的信任，更别说长期追随，而一个没
有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想
、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功
的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备
利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“
用人长、容人短”“胜不骄，败不馁”的胸怀和气
度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技
巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点
，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信
任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件发生时
愿意听从他的指导。这种领袖模范是如此令人着迷
，以致多少管理者望之兴叹。
因此，对于领导者来说，用职权管人不是本事
，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，“
不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，
凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，
让有本事的人为己所用才是本事。领导是一门学问
，是一门艺术，你不能因为自己是“官”就对人吆
三喝四，又不能与下属称兄道弟失去威严；你不能
玩弄权术，让人觉得你城府很深，又不能心中不藏
事啥都往外说；你既不能疑神疑鬼又不能偏听偏信
……作为领导者，你必须洞悉人性，把握好尺度和
分寸，懂得如何凝聚人心、引导人心。
为了帮助企事业单位的领导者按照高标准提升
自我的各项能力，掌握领导艺术，游刃有余地开展
工作，成为卓有成效的领导者，我们编写了这部《
领导素质与艺术一本全》。本书针对领导者在日常
的工作中会遇到的种种难题和困惑，从领导的道德
力量、人格魅力、大局意识、影响力、责任意识、
执行力、制度意识、企业文化意识、成本意识、市
场意识、创新意识，以及领导的识人艺术、用人艺
术、授权艺术、决策艺术、沟通艺术、激励艺术、
惩罚艺术、考评艺术、协调艺术、应变艺术、口才
艺术、留人艺术等方面，全面系统地介绍了作为一
个领导者应该培养的领导素质及应掌握的领导艺术
，兼具实用性和指导性，为现代企事业单位的领导
者提供了一份全方位的自我提升的指南。在编写过
程中，我们借鉴和吸收了现代管理学术界权威人士
的最新成果，同时参考了西方一些先进的领导管理
理论，将之与中国的人文特点相结合，熔理论与实
践、东方与西方的管理理念为一炉，同时本着通俗
易懂、可操作性强的原则，力求内容实用、紧抓要
点，既有系统的理论介绍，也有能即学即用、直接
指导实战的技巧和策略，使读者在短时间里收获巨
大，成为敏锐务实、具备雄才大略的领导者。

全方位提升领导力的实用指南。
这本由圣铎编著的《领导素质与艺术一本全(绘本典藏版)》本着通俗易懂、可操作性强的原则，力求内容实用、紧抓要点，既有系统的理论介绍，也有能即学即用、直接指导实战的技巧和策略，使读者在短时间里收获巨大，成为敏锐务实、具备雄才大略的领导者。

用仁义得人心
“仁者爱人”，一个人如果有仁义之心，就能爱人，而爱人者就能得人心。这是千古不变的道理。领导者要征服人心，最重要的是要征服对方的心。比如：给地位低的人以尊重，给贫穷者以财物，给落难者以援力，给求职者以机会等。在这众多的方法中，用仁义获得人心不失为一个好办法。
惠普公司的创始人戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲，当两个争夺冠军的球队水平旗鼓相当时，默契配合就会变得极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则有多重要。
帕卡德一直把这些话铭记在心，并在以后的工作生活中努力去促成人与人之间互相信任，互相关心和密切配合。他心里明白，想要达到这样的效果，就不能仅仅用制度一类的东西，还要用仁义的手段来获得人心。
惠普公司因为在第二次世界大战期间发展迅速，当时就已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多曾经一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕卡德心里很难受。他深深地懂得了失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。从这之后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷绝无仅有。
随着美国经济的复苏，惠普公司又恢复了往日的辉煌。公司又重新拥有200名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万美元，成了硅谷中的明星企业。
1959年，正当惠普的业绩蒸蒸日上时，帕卡德却注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？
惠普公司的股票1957年上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕卡德陷入了沉思：“没错，应该让大家成为公司的主人．这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好”帕卡德想。
第二天，帕卡德就在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。
这就是后来风靡美国的职工持股计划，他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人，立时面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。
人们都是有感情的，身为领导者，只要用仁义之心去对待下属，为下属着想，站在下属的立场上看问题，帮助下属解决实际困难，下属也一定会用心回报你。领导者懂得了这些，就要和实际工作中注意这些问题，尽力做到用仁义获得人心。
不要总是摆架子。以老大自居
很多人都有一个弱点，一旦当了领导，无论官大官小，都希望自己能给人以与以前“不同”的感觉，喜欢以强势的形象出现在下属面前。在这些自以为高明的人看来，领导是下属的统治者，下属是被管理的对象，是“兵”，领导是“老大”，二者有着根本的区别。这样的领导，他们崇尚领导地位的至高无上，认为领导就要有领导的派头，是下属的“头儿”，高高在上，下属只能敬畏他们，在他们面前下属只能乖乖地努力工作，决不能捣乱生事。
如果一个领导者认为自己的下属就应该任由自己驱使，每个下属在自己面前就应该卑躬屈膝，那么这个领导永远也不会有什么成绩，更不会赢得下属的真正尊敬。即使他每天看到的下属都是一个个点头哈腰，他也无法体会到做领导者的快乐。因为在下属眼里，他是一个独裁者，少了真诚的交流与合作，当然也就不会有真正的快乐可言。
所以，真正高明的领导者绝不会在下属面前摆架子，以老大自居。即使他们真的有可以炫耀的资本，他们也不会因此而摆架子，更不会以“老大”的心态对下属发号施令，
谦虚使人进步，骄傲使人落后。一个在下属面前摆架子，时刻以“老大”自居的领导，绝对不会听取下属的意见，也就不可能作出最佳的决策。而下属也会因为领导的“老大”作风而感到不适，不愿与他相处，时间久了，这样的领导只会被下属孤立。须知，一个被孤立的领导者是不可能获得成功的，因为事业的成功不只是个人能力的体现，更要依赖下属的全力支持、一个平易近人的领导者很容易就能做到这一点，而那些靠耍威风、摆架子的领导者，最终只会让自己成为一个光杆“老大”。
IBM公司享誉全球。它们的生产和销售份额在全球市场上都占有相当大的比例，而IBM之所以