特雷弗·索恩斯著的《没有管不好的员工》是关于处理员工问题的必读书籍和专业指南，它教会人们用先进的管理理念和技巧，从根源上去解决员工的问题，帮助企业实现快速发展。
本书介绍了行之有效的15种管理技巧，以快速增进沟通交流，大幅提高员工专注度以及参与度。此外，作者还从实战的角度指导我们开展优秀员工的组建和培训工作，教会我们打造一个好的工作环境，既让企业所有者、领导和员工都感到满意，又能激发企业创造力，提升企业绩效。

特雷弗·索恩斯 资深管理教练，具有丰富的实战经验。曾帮助数家处于成长期的公司，使公司的销售额从200万美元提高到20亿美元。曾帮助上百家企业家、组织机构，以及家庭企业解决人力问题，增进交流沟通，吸引人才，塑造优秀的企业文化。

第一章
领导：学会领导而非管理你的团队
“人不是用来管理的。要不你是一名优秀的领导者，要不你就是一名糟糕的管理者。”
第二章
洞察：谁是团队中的优秀员工
“优秀的人喜欢和优秀的人在一起。”
第三章
态度：对团队进行正向领导
“态度远比技能重要。”
第四章
选择：你的团队需要合适的员工
“这些人可能会在其他地方成为优秀员工，他们正需要别人推一把。”
第五章
高效：利用有效的绩效评估
“我们只是评估该员工是否适合在公司发展，以及在当前岗位的效率如何。”
第六章
成长：避免领导的八大误区
“人各有所长，我们应该关注优势，而非弱点。”
第七章
思考：优秀员工离职的三大原因
“我们应该合理地安排自己的时间，将时间投资到最优秀的员工身上。”
第八章
奖励：留住优秀员工
“人们为了钱工作，但是会为了表扬、赏识和奖励而加倍努力工作。”
第九章
引导：提升潜在优秀员工
“他们永远不会自己去寻求突破，但是，如果你花时间去帮助他们进步的话，那么他们有可能会提高。”
第十章
止损：处理不适合公司的员工
“淘汰不适合公司的员工固然令人伤心，但这不是一个艰难的决定。”
第十一章
改变：领导效率高但态度差的员工
“员工都知道谁是公司的混蛋，他们甚至可以把名字告诉你。”
第十二章
学习：从育儿经中学习领导技能
“世界上最难做好的两件事就是育儿和团队领导。”
第十三章
培训：成为更好的高绩效教练
“只有你真的关心，真的想提供帮助，教练指导才有效。”
第十四章
影响：善用指导和沟通对团队进行领导
“如果一个人认为你在反对他，那么他就不会信任你，并且也不会相信你说的话。”
第十五章
进阶：掌握高难度领导技巧
“无论我们要表达什么意思，一定要陈述清楚。”
结论 我的经验
“领导的速度决定团队的速度。”
致谢

我在一个领导之家长大。我的爸爸是当时加拿
大规模最大的一家教堂的牧师。同时，他还创建了
一所学校，现在拥有1200名在校学生。而我的妈妈
拥有一颗仁爱之心，她为许多智障儿童开设课程。
在她弥留之际，还有一位患有唐氏综合征的男人定
期来看望她，他住在镇子的另一头，每次都骑着自
行车穿过镇子来到我们家。我举这个例子是对妈妈
最高的致敬。他们仅仅领着微薄的薪水，但是却秉
着一颗赤诚之心，全心全意为大众服务。
我的父母还利用闲暇时间在镇上成立了多个组
织。这让我和兄弟姐妹们从小就担当起领导他人的
重任。年幼的我为孩子们上过课，当过营地顾问，
做过青少年团队的领队，还经常组织音乐表演。在
我儿时的回忆里，自己一直都在与人共事或者为人
服务。
读大学时，我担任过宿舍管理员，并在许多志
愿者活动中担任过领导的职位。大学毕业后，我在
一家飞速发展的教堂做青年牧师，工作主要面向青
少年和志愿者。后来，我们花了大量时间在全世界
进行巡游，并采访了全球最卓越、最能激励志愿者
的领袖们。我们可以向这些领袖学习，他们真的是
卓越的领导者。因为领导好一群拿报酬的人是一回
事，但是志愿者们不领薪水，他们本可以轻松待在
家里，所以要领导好他们又是另外一回事。
当时，我向许许多多在教会工作的领导者学习
。在韩国首尔，我们参观了世界上规模最大的教堂
（首尔汝矣岛纯福音教会，当时他们的会员数量大
约有70万人），我和他们的长老进行了交流。他领
导的牧师人数超过500名，管理着数以万计的志愿者
。我当时是招聘志愿者的领袖，主要工作职责是设
计新的策略，用于开展志愿者的培训、聘用和统筹
调配工作。这次的经历极大地开拓了我的视野，让
我受益匪浅。
后来我转行至商界，在一家拥有全球业务的中
型企业工作。我惊讶地发现，公司的领导很少花时
间（甚至根本不花任何时间）去提高员工的积极性
、优化企业组织结构，吸引并留住优秀员工。
当时的通行做法就是刊登招聘广告，岗位招聘
完毕就将其抛在脑后。等到员工辞职不干，或者工
作中出现了问题，管理层才开始进行干预。我吃惊
极了，我一直以为商界不存在这种问题。但更令我
惊奇的是，这种人员管理策略的缺失现象竟然相当
普遍，我们公司绝非个案，我们的供应商和客户也
是使用这种管理方式。但在我看来，这样做极大地
浪费人力和财力，简直太疯狂了。工作多年，我亲
眼见证当人们训练有素，积极投入工作时，他们的
能力有多么非凡。
我试图将我的员工培养理念付诸实践。在商界
拼搏7年以后，我意识到我渴求和商界领袖们一起，
使公司取得“人员”的胜利，这才是我的激情所在
。于是在2003年，我开始创业，并且从未后悔过。
在人力问题上，我倾注了大量的心血。
现在，我帮助领导者应对公司发展所带来的种
种挑战。其实，大多数的挑战都是人的问题。这些
问题看起来很复杂，但是都有解决之道。想象一下
：再给你一次机会，你不会再聘用那些低绩效员工
，将来无须再和他们一起工作；下班后无须再和你
的家人讨论公司的人力问题；工作的时候，也无须
再花大量的时间担心你授权的任务能否被圆满完成
。简而言之，你再也不需要为那些顽固的人力问题
烦心劳力了。
和我合作的公司类型多种多样，遍及各行各业
。每次合作结束后，他们公司里的关键职位都由真
正的优秀员工或A级员工来担任。优秀员工指的是能
“完成工作”的人，他们拥有你认为最重要的工作
态度。在工作中，他们恪尽职守、敬职敬业。与“
还过得去的”员工相比，优秀员工的绩效产出是他
们的3倍。
但是，如果公司的重要职位由非优秀员工担任
，按照职位的不同，这一做法将会浪费公司2到15倍
的年薪。算一算：解决这个问题是何等重要。对于
领导而言，最重要的技巧之一就是将合适的人安排
在合适的位置上，组建并调配一支优秀的团队。
现在，市面上有大量关于打造优秀的公司文化
的书籍和演讲，但是我觉得这并不复杂。简单地说
：优秀的企业文化要求团队的每位成员表现优秀。
糟糕的企业文化容忍员工长期的不佳表现。我帮助
公司通过实施各种措施增进沟通交流，提高员工专
注度和参与度。现在我们处于一个新的时代，不能
长期容忍员工们来上班混日子。身为领导，你需竭
尽全力为合适的人员提供适当的培训指导，让他们
和你一样朝着共同的目标迈进，这不仅是省钱之道
，还是生财之路。本书旨在为你提供导航地图，帮
助你一劳永逸地解决如何管理员工的问题。本书正
是写给：
·公司的老板和经理。如果你是一位现场经理
，无论你在总部或者分公司工作，你面临的最大挑
战就在于如何正确地处理人力问题，这将决定未来
你能否取得成功。
·管理多个公司的地区经理。如果你在管理多
个公司，无论是公司直属业务，还是特许经营店的
业务，这本书正是为你而写。你需要相关的技能为
下属经理提供培训，指导他们如何处理手头最大的
难题：如何管理员工的问题。
·新上任的年轻领导者。是否能赢取新团队成
员的信任，并且最大限度地发挥他们的潜能，这直
接关系到你在新岗位上的成败。长远角度来说，如
何吸引、留住并培养优秀员工将会成为你需要掌握
的最重要的能力。
·董事会成员。如果你受邀担任某个机构的董
事，那么现在面临的最大难题就是人力问题。本书
定会助你一臂之力，帮助你增强评估员工的能力，
以及和员工打交道的能力。
·非营利机构的领导人。无论你领导的是一家
非营利性组织、政府机构，还是一家学术机构，你
遇到的大多数问题和其他每一家公司并无不同。每
一次，当你需要组织人员来实现某个目标时，你所
面临的挑战和其他所有的公司就是一样的。不会因
为你的初衷是改变世界，挑战就能迎刃而解。
本书格式
为了节省大家的时间，每章的最后都配有章节
小结，以及可以立马实施的行动步骤。
书中出现的名字和一些可识别的细节已略作修
改，但是书里提到的案例和故事都是真实的。

特雷弗·索恩斯著的《没有管不好的员工》是关于处理员工问题的必读书籍和实用指南，如何从根源上去解决员工的问题，如何吸引最优秀的人才。通过实施各种措施增进沟通交流，提高员工专注度以及参与度。作者耐心地指导我们如何开展优秀员工的组建和培训工作，教会我们如何打造一个好的工作环境，不仅让企业所有者、领导和员工都感到快乐，而且还能激发大家的创造力。

马歇尔·戈德史密斯（Thinker 50之一，知名
领导力教练）
如何让你的组织获得成功？《没有管不好的员
工》是极具启发性和无价的经典指南。
约翰·德琼格（阿泰克斯公司CEO）
得益于《没有管不好的员工》一书的启发，我
们公司的销售额实现了5倍的增长。而且，我学会了
如何从根源上去解决“人”的问题，如何吸引最优
秀的人才。
泰德·维斯切尔（维斯切尔专卖店CEO）
如果你想一次性地解决长期存在的人力问题，
这本书是最佳选择。以前我们需要花费大量的时间
处理人力问题，但是通过实施特雷弗的方法，现在
我们90％的时间都用在如何让产品变得更好，以及
如何吸引更多的客户上。

我当年上的初中和其他所有的北美学校一样，用一种很简单的方法，为校队选拔运动员。上体育课时，学生组队来到棒球场、篮球场、冰球场、排球场上，每一种运动都尝试一下。有天赋的孩子自然而然地就脱颖而出，他们找到自己最擅长的运动，然后全力以赴，成为最棒的团队里最棒的选手。这些孩子将会成为校队的主力队员。
有些孩子资质中等，但是其中一部分人拼搏进取，努力训练球技，以提高自己在比赛中的成绩。另外一些中等水平的孩子打球全凭兴趣爱好，他们仅满足于在校内的比赛。
还有一群孩子，比例大概占到全队的10％，他们球技真的很糟糕。我对这群人了如指掌，因为在整个初中时期，我就是这群人的代言。加入这个团队的基本要求包括(但不仅限于)：
·他们自豪地佩戴一条“参与者”的黄色带子，这根带子会发放给任何一个脑袋正常的人，只要他能够出席一年一度的田径运动会。
·在球场上被大小不同的球击中脑袋，因为他们经常心不在焉，天马行空(看天空的云朵呀，幻想哪个超级英雄能够打败超人呀，答案：没有哦。)。
·体育课上，无论被分到哪一组，都需要忍受其他成员的怒视。
这群人只有一个任务，就是：坐在看台上，为其他的队员鼓掌喝彩。或者也可以找到其他更擅长的事情做。
现在，大家认为，这种将“参与者”的带子分发给每个队员的方式过于残忍——无论参与者是第一名还是第十名。但是我不同意这种看法。我没有能够成为球队里的主力球员，但这却帮助我找到了最擅长的兴趣爱好，那就是音乐。我对音乐满怀热情。我会把钱省下来去观看爵士乐巨匠的演唱会(现在他们很多人都已经逝世)，去参加地区性和国家级的比赛，我因此掌握了一门新的技能。音乐现在仍给我带给许多快乐。
每个人都有自己擅长的领域。如果有一名员工不适合他当前的岗位，这表示他可能擅长其他什么别的工作。
如果你和大多数的领导者一样，对员工的评价一般高于他们的真实水平，这可能出于多种原因：可能因为你不想伤害到他们，他们其实人不错；或者因为你人不错，不想给任何人带来痛苦；也可能因为如果评分更低的话，那就意味着你不得不找他们进行某些艰难的、不愉快的谈话，这可能导致你不再那么受人喜爱。
第四章，我们将会直面这些恐惧，但是现在我们可以这样说，如果你不能诚实地评价每位员工，那么无论对你还是对他们而言都毫无益处。这只会影响整个团队的表现。
四个关键问题 现在，我们试着为公司每位重要的员工进行一个简单而真实地评价。首先将这些主力队员的名字写下来，然后回答以下四个问题。
1．如果重来一次，你还会再雇佣他吗？
2．他能为你排忧解难吗？
3．如果他决定辞职，你是什么感受？
4．如果公司每个人都和他一样，情况会如何？
1．如果重来一次，你还会再雇佣他吗？
以你现在对他的了解，如果回到过去，倒回到你最初决定雇用他的那一刻，你还会再雇佣他吗，并且会很开心做出这一决定吗？如果做出这一假设，不会有任何不良的后果：你不需要回顾历史，不需要弄明白为什么当时决定要雇佣他；也不用担心现在需要找其他人选来顶替他；不用担心将要进行一次痛苦的谈话。抛开这一切，你的答案是什么？如果重来一次，你还会再雇佣他吗？
如果这是一名优秀员工，那么每次你都会响亮地回答：“是的”。
2．他能为你排忧解难吗？
聘请他担任这个职位，能否让你的忧愁消失得无影无踪？你可以放心地回家，相信他会把事情做得滴水不漏？还是你会担心他的工作表现，复查他的工作成果？会建立机制(你亲自或者派他人)揪出他的错误呢？P13-15