贺振明、冯伟编写的这本《带队伍大全集》结合中国本土企业特有的文化背景，从领导力、凝聚力、执行力入手，旨在解决中基层管理者在工作中遇到的各种困惑与问题，全面提升中基层干部的团队管理能力及各种核心素质，彻底解决隐藏在企业内部的各种顽疾，是公司管理层内部培训的必备之工作指南。

贺振明、冯伟编写的《带队伍大全集》一书在手，能够解决困扰企业的很多现实问题。与同类书籍相比，此书在内容上更加全面，视野更加开阔，涉猎范围更为广泛，可以说是迄今为止最全面、最实用、最科学的企业内训团购用书，给所有管理者指出了一条如何做好管理、带出优秀团队的正确道路。《带队伍大全集》的语言文字简洁流畅、案例鲜活生动，论述精妙在理，并针对管理中的各种现实问题，总结了一整套倾力打造精英团队的手段和方法，简单易行、拿来即用，可操作性很强。管理者只需认真阅读《带队伍大全集》，即可快速理解其中的精髓，并将其手段方法用到管理实践中，效果立竿见影。

上篇 中基层管理者领导力法则

 第一章 让员工从内心尊重你

你不只是管理者，更是领导者

以身做则，管好自己才能带好队伍

即使是员工犯的100%的错，你也要承担80％的责任

别滥用职权，权威不能靠职权获得

你有自己的专长，才能让员工信服

尊重员工以及他创造的价值

信任，监工上司造就爱搞小动作的下属

关心员工的身心健康

 第二章 随时关注员工的工作状况

中层不需事必躬亲，但要明察秋毫

关注下属工作要从大处着眼，小处着手

先做最重要的事，而非最紧急的事

走动式管理，和员工打成一片

积极给予员工指导，做好引路人

帮员工查漏补缺，让其工作更上一层楼

 第三章 成为一个激励大师

修炼打一巴掌给俩甜枣的艺术

奖罚要公正透明，制度面前不讲人情

不要追求平均，而要追求平等

要物质奖励，更要精神支持

员工真正需要的是领导的重视

多些建议与鼓励，少些意见与斥责

多些赞美与表扬，少些批评与责备

 第四章 当好属下员工的教练

关心所有人，关注几个人

做“平台”，而不是做“拐杖”

爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊

对员工的职业生涯负责

建设学习型组织

要个人能力，更要团队意识

让员工参与管理，而不仅仅是被管理的对象

不要当灭火专家，让员工自己解决难题

 第五章 要善于给员工压担子

补短不如扬长，发现员工的优势

分类管理，让合适的人做合适的事

学会授权，无为而治

给员工发挥实力的机会

责任管理，让员工扛起担子

保持一定弹性，给员工自由发挥的空间

背后支持，帮助员工跨过高山

 第六章 让员工拿你当自家人

是引路人，更是保护伞

创造一种沟通无限的工作氛围

深入内部，和员工打成一片

共启愿景，和员工塑造共同目标

宣扬你的追求，发扬精神的感召力

不要高高在上，经常向员工请求协助

多向员工征求意见，培养其主人翁意识

中篇 中基层管理者凝聚力法则

 第七章 洞悉上司的心思

永远和上司保持一致，做好得力帮手

不要越级报告，尊重上司才能保护好自己

用心倾听，尽量让你的上司多说话

巧妙询问，让上司想法“不攻自破”

看清上司脸色，猜透上司的内心

小步试探，用行动来“曝光”上司心思

上司回避什么，他想的可能就是什么

善揣摩，弦外之音就是上司的真实想法

 第八章 学会向上级进言

正确的时机和场合比说话内容更重要

言简意赅，千万不要啰里啰唆

先说结果，再讲具体经过

提出问题前，请备好解决方案

给上级进言要提出“上、中、下”三策

把公司的利益放在首位，据理直言

不方便直说的话就绕个弯去暗示

宁可掌自己的嘴，也不可伤了上级的脸面

 第九章 赢得同级的支持

抓住学习机会，与比你强的同事一起吃午饭

多请教，多恭维，降低同级对你的戒心

懂得感恩，并把你的战利品拿出来分享

不要在同级面前议论上司的是非长短

关系再好也要保持距离，避免形成小圈子

争大放小，才能得到真的实惠

越出色就越要谦虚，避免遭人嫉恨

生活中热心帮助，工作中划清界限

 第十章 批评下属要讲策略

批评之前，先搞清事实

像刮胡须那样去批评下属

批评下属只对事，绝不对人

为下属找借口，让下属主动认错

身教大于言传，用行动让下属认识到错误

本着为下属着想的意识，换个思路去批评

批评之后，务必加以抚慰

不要凡事都批评，下属都烦管家婆

 第十一章 掌握几个说服的绝招

换位思考，站在对方角度看问题

利弊分两边，什么理都能说得清

不比不知道，一比就服了

“胡萝卜”是最好的说服力

想要实现小目的，不妨狮子大开口

给对方戴高帽，激发对方高尚行为

讲道理，不如讲故事

先提出小要求，再逐步提出大要求

制造紧迫感，让对方当场低头称“是”

 第十二章 培养自己的亲和力

逢人就带三分笑，人缘肯定差不了

多和上级、下属拉拉家常

多赞美，多鼓励，多欣赏

求同存异，和身边每一个人都搞好关系

融入团队，和团队成员一起成长

不要神化自己，偶尔暴露自己缺点

主动和人打招呼，不要小瞧这一点

助人精神永远不过时

下篇 中基层管理者执行力法则

 第十三章 中层要做到位,执行才能到位

执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功

领导要带头执行，下面才会有好的执行

领导要从“问题解决者”转换为“管理者”

指导力决定执行力，执行力离不开指导力的支撑

追求细节有多深入、多执著，执行力就有多好

在工作细节和过程中发现提高执行力的方法

把解决问题的方法固化，把个人执行能力转化为组织能力

 第十四章 打造执行到位的保障制度

企业的执行力关键在于组织执行力而非个人执行力

战略规划越精炼，就越容易有效、彻底地执行

让流程说话，流程是将说转化为做的唯一出路

在执行者的背后是管理者的有效监控手段

强有力的查核，是推进企业执行力的锐利武器

改善沟通，是执行力的流程中非常重要的关键

无法评估，就无法管理

优胜劣汰制度创造超一流的执行能力

没有好的激励机制，就没有好的执行力

 第十五章 把握好执行到位的人为因素

有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事

妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正通畅起来

奖励有执行力的员工，是增强企业执行的有效手段

通过帮助员工取得进步来提高执行力

不要寻求完美的执行，速度比完美更重要

优柔寡断、犹豫不决的人是没有执行力的人

执行力的高低取决于纪律性的高低

 第十六章 让执行到位的理念深入人心

没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力

作风踏实才能使执行落到实处

执行力的养成需要充满激情和持之以恒

执行力最重要的表现是速度

讲究实绩、注重实效，而不是奖励那些只做表面文章的人

危机是创造出来的，通过危机来激发员工的执行力

唤起员工之间的竞争意识，激发员工的执行能力

 第十七章 关于执行力的几个善意提醒

提高执行力，从“一页备忘录”开始

了解自己的业务及员工，是提升企业执行力的有效途径

执行力的兑现不是人、不是财，也不是货，而是时间

三流的点子加一流的执行力好过一流的点子加三流的执行力

细节决定成败，1%的错误会导致100%的错误

好的执行力一定要有好的团队

你不只是管理者，更是领导者

有句俗话说得好，别拿豆包不当干粮，豆包也是干粮啊。在这里，我们借用一下，对中层管理者说一句话，别拿自己不当领导。中层管理者不只是管理者，更是领导者。

什么是领导？什么是领导者？

著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。

那么，很显然，施加这个影响的人就是领导者。

从这个定义上看，领导者和管理者是不大一样的，韦尔奇则这样解释两者之间的区别。

他说，管理具有控制、压抑人们的特征，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。而管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信，这不利于工作的积极与创新。

相反，领导者则不一样，他靠个人魅力以及其他一些手段来激励下属，达成任务。像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们总有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好。在这方面，管理者总是陷入窠臼中，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。

杰克·韦尔奇刚上任的时候，通用电气公司具有正式“经理”头衔的人就多达25000多人。与美国其他大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编辑出各种各样精美的图形、表格等等，对产品、服务或顾客却知之甚少，甚至漠不关心。他们扩大了本身的职权，对所属的各企业却一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种辖区内负责企业营运的管理人员知道，本身的业绩要按照财务标准来衡量，而非按是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品，或是顾客的满意度。

杰克·韦尔奇很早就欣赏彼得·德鲁克的管理理念，德鲁克认为：“我们要迈入第三个阶段了……将用这种指挥及控制的手段，来区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织，这是一种知识型专家所构成的组织。”“这种组织的特征是让信息能在组织内以最快、最有效率的方式流通，以达到决策阶段。”德鲁克指出，第三阶段的产业组织类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，一位指挥统筹引导。这是我们未来对管理组织的挑战。

事实上，那个时候的韦尔奇已经把通用电气组织向上述的“第三阶段”调整。他拆除部分通用电气指挥及控制系统，废除一些“部”及“处”的组织，这被称为减少管理层级行动。这就使与德鲁克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合。韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，也就是德鲁克所说的“知识专家”。

就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。

韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓。吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人，很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”

把重心由管理转移到领导，这种方法常常会引起人们的疑虑，认为这样会导致失控，让企业陷入困境。对此，韦尔奇充满自信，他说：“人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制的。100多年来，通用电气已经具有了许多衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说我们会失控吗？”  “要领导，而不要管理”，这个观念在国内许多大企业中已经传播开来。领导的魅力正逐步为大家所熟知，正如韦尔奇所说：“我对如何制作出一台好的电视节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我知道谁会是称职的老板，这就足够了。”

宓子贱和巫马期都是孔子的学生。

宓子贱做过单父的地方官。单父就是现在的河南省南阳市内乡县。

宓子贱做县长的时候，整天弹琴作乐，悠闲自得，旁人根本没见他走出过公堂。可是，在他的治理之下，单父这地方生活富足，人心安定。后来，宓子贱离开了单父，接替他的是巫马期。

巫马期是很负责任的人，每天天不亮就处理公事，一直处理到深夜，忙和焦头烂额、茶饭不思。费了九牛二虎之力，终于，他也将单父治理得和宓子贱一样好。

后来，巫马期听说宓子贱施政简直不费什么气力，便特意登门求教。他说：

“我每天差不多把十分之九的时间都用来工作，而您只用了不到十分之一的时间，怎么看起来我的效果并不比您强呢？请您一定要告诉我窍门。”

宓子贱听完，微微一笑，说道：

“我哪里有什么治理的窍门呀。只不过我治理单父时凭借大家的力量，而你治理单父时，你用的方法是只用你自己的力量。如此而已。”

巫马期若有所思。

巫马期为什么那么劳累，而宓子贱为什么如此轻松呢？用现在的专业术语解释就是：巫马期在做一个管理者。而宓子贱在做一个管理者的基础上，试图使自己成为一个领导者，这就是两者的区别。

管理一个县的行政等事务，基本上相当于一个企业内的中层管理者，巫马期却没有认识到“领导”的本质，为管理而管理，结果陷入个人奋战的泥潭；宓子贱却很好地认识到这一点，适时地扮演好了一个领导者的角色。

在“以人为本”的知识经济时代，中层管理者要想成功领导一个团队，就要像一个领导者一样，用热情、激情以及灵感激励和鼓舞员工，引导员工朝着自己的愿景努力。

【关键提示】

管理是一个人承担百分之九十的工作，发挥百分之百的作用，而领导是一个人承担百分之十的工作，发挥百分之二百的作用。所以，每一个中层管理者要谨记：要做管理者，更要做领导者！

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目前我国企业正处于管理转型期，各种企业管理理论层出不穷，但却始终缺乏一种能够有效解决问题的管理思路。究其原因，是我们的管理理论无论如何变化，都逃不出西方管理学的框架。甚至有很多管理者抱怨：“我学了管理学的知识，却发现现实中没有多大作用，用不上。”的确，西方管理学在我国本土化的问题一直是个大问题，中国的企业界一直在实践中不断摸索适用于本土企业的管理方法。

联想集团的柳传志曾经有一个关于管理的经典概括，即管理三要素：搭班子、定制度、带队伍。其中搭班子和定制度都相对简单，我们可以照搬西方管理学的知识，但“带队伍”三个字却体现出了中国式管理的核心思想。如果把“带队伍”这个问题解决了，那一直困扰我们企业界的管理学本土化问题也就解决了。本书正是基于这一点，探讨如何来解决这个问题。

每一个管理者，都是一个队伍的领头人，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这支队伍的战斗力，很大程度上都取决于其管理者。所以作为一个管理者，无论是企业高层，还是中基层的干部，首先要给自己树立带队伍的意识。一旦从基层的职员走上了管理岗位，这时候衡量你价值的关键因素不再是业务能力，而是你的管理能力。而要提高自己的管理能力，在我们的国情下，应当主要从三个方面入手：领导力、凝聚力、执行力。

首先是领导力，我们经常遇到一些企业的老板或者高层抱怨：我这里缺人手，我那边缺乏骨干，手下的人员不行等等。这些说法也许有些是事实，但这恰恰是管理者的责任。正是因为他们没有带好队伍，所以手下的员工表现得一无是处，也许换个环境，这些员工马上就会像金子一样发出光彩。优秀的管理者不仅能够最大限度地开发员工的潜能，而且能够像教练一样培养出能力卓越的员工。

其次是凝聚力，一个团队就像一支部队一样，只有目标一致、步伐整齐、团结互助，才能发挥出其战斗力，否则，哪怕这只部队的配备多么优良，也只会在内讧中不断瓦解。所以管理者必须要解决的第二个问题就是如何协调下属，让他们相互配合，和自己走上同一条轨道。

再有就是执行力。很多管理者都抱怨：我们的制度、政策都很好，就是落实不下去。这就是执行力出了问题，因为我们的文化背景原因，执行力一直都是我国企业界的一个大问题，一个优秀的管理者，不仅要合理地做好计划分工，监督好执行过程，并且要让“执行到位”的文化生根发芽，才能从根本上解决这个问题。

本书就是从以上三个角度，结合我们的国情和文化背景，给所有的管理者指出一条如何做好管理、带出优秀团队的道路。当然，本书没有进行深刻的理论探讨，而是针对现实，总结出了一条条简单易行的手段和方法，可操作性强，拿来即用。管理者只需认真地阅读这本书，就可以立即把其中的方法用在管理实践中，相信其管理能力的提高会取得立竿见影的效果。

带队伍秘诀就在于一个“带”字。要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。所谓“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。实践证明，只有带出来的队伍才会更加忠诚，才能在关键时刻经受严峻考验。

需要强调的是，队伍好不好，关键在于领导。一个团队出问题，一定是领导者出问题。说队伍不行，就是领导者带队伍的能力不行。优秀的领导者带队伍不挑人，不管什么样的队伍，或者是别人头疼不已的，或者是认为不可救药的，或者是问题多多的，在优秀的领导得手里，不超过三个月就会发生积极的变化，不到一年，这支队伍就能战胜任何一支所谓不错的团队并且属于团队的职业使命。

其实，每个人都可以带出优秀的团队，只要你能够虚心学习，只要你认为员工可塑，你不是高高在上，你愿意帮助下属成功，他们才会帮助你成功。相信员工的能力，挖掘他们的愿力，带队伍就不是一件难事，不是难事，但要持续的付出，你为每个团员的职业发展做多少，团队就能回报你多少。

相比同类书籍，本书在内容上更加全面，涉猎范围较广，能有效解决管理过程中遇到的大多数问题。文字简洁流畅、通俗易懂，并运用了一些经常发生在我们身边的案例，鲜活生动，能帮助读者快速理解其中精髓。

轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。

——湘军领袖 曾国藩

破山中贼易，破心中贼难。

——儒学大师 王阳明

做企业三件事：搭班子、定制度、带队伍。

——联想控股 柳传志

管理者的主要任务是发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。

——通用前CEO 杰克?韦尔奇

一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊

——台塑集团 王永庆

一个成功的企业和管理者必须具备三个基本特征：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

——IBM前主席兼首席执行官 郭士纳