近年来电商行业在中国迅猛发展，电子商务正在日益深入的影响着越来越多人的生活。黄若的《我看电商》对于所有从事互联网或电商运营的企业及个人，对于投资电商或服务电商的相关业界人士，对于有志进军电商领域的年轻学生、创业者，以及对于将要触电的线下企业，都是一本不可多得的必读书。

《我看电商》是作者黄若近30年从事零售及电子商务管理的总结和分享。

近年来电商行业在中国迅猛发展，2012年网络零售市场规模达到13,000亿人民币，诞生了淘宝、天猫、京东、当当、凡客、唯品会……等一大批全新的网络公司，电子商务正在日益深入的影响着越来越多人的生活。同时，这个行业连年亏损，顾客服务良莠不齐，也广为人们所关注。作者从地面零售到电子商务，从跨国公司高管到管理民营企业，从开创天猫模式到带领当当上市，被业界称为中国零售实战派的领军人物。如今这位自称跨界老兵的电商操盘手第一次全方位剖析电商风云，细说中美电子商务发展的不同路径，评点国内各大电商企业的是是非非，详解其中的融资、模式、运营、效率……个中经验，毫无保留的娓娓道来，笔触至深，让人不禁掩卷沉思。

《我看电商》对于所有从事互联网或电商运营的企业及个人，对于投资电商或服务电商的相关业界人士，对于有志进军电商领域的年轻学生、创业者，以及对于将要触电的线下企业，都是一本不可多得的必读书。

1 初见马云

2 淘宝和Ebay中国：关于那场战争

3 天猫平台构想的缘起

4 天猫孵化记

5 免费午餐

6 天猫赢利模式

7 百度、腾讯的电商曲折路

8 规模、流量和价格战

9 中国公司的海外上市梦

10 电商的模式之争

11 电商企业的线下拓展

12 奢侈品的网络红海

13 赢在成本

14 京东口水战

15 从PPG到凡客

16 亚马逊航标灯

17 团购就像一片云

18 限时特卖

19 电商导购

20 传统企业触网记

21 迷失的沃尔玛电商

22 苏宁易购的突起

23 移动电商

24 投资电商

25 附录：部分采访稿和论坛发言分享

后记：进入调整期的电商

第一次和马云见面，是在杭州君悦酒店，下午5：10。

尽管有思想准备，眼前这位快步走过来的中国互联网风云人物，还是比想象中更有活力，更富于感召性，个子比想象中的还矮一些。

甫一落座，马云先打开了话匣子，说到他大学毕业留校任教，说他去肯德基门店应聘被拒，说他创办中国黄页——阿里巴巴。因为我来自北京，Jack(马云的英文名字)还聊了不少在北京的生活心得：“吃的很不习惯。”他这样表示。

接下来我们的话题转入企业文化和人事管理。

因为在这之前，我在天津家世界任职执行副总裁，分管人事、行政，这次猎头康辉公司把我推荐给阿里，是因为淘宝正准备招聘人力资源的副总裁，而我作为一位候选人，经历了淘宝和阿里集团高管的几轮面试，最后他们安排我和Jack见面。所以我们的谈话从我那时的老东家说起。

我不是人事管理科班出身的，在过往20年的连锁零售经历中，天津家世界是我职业生涯唯一一次主管人事行政，其他时候，我几乎都是负责销售、运营、采购，即我们常说的业务线。

当时家世界本来是想请我去负责运营的，几轮聊一下，在和家世界老板杜厦见面的时候，杜总问我：“你觉得公司目前最关键要解决的环节是什么？”

“团队建设和沟通。”我毫不犹豫的说。

因为我了解到，家世界本来是一家很草根的民营零售企业，为了提升公司的整体管理水平并为下一步上市做准备，杜厦从美国请来了五六位外籍高管，这些人的共同特点是：很资深，很敬业，但是都不会说中文，都没有长期在美国本土以外从事大型企业管理的经历。

传统零售是要和众多人打交道的：几万名员工，几千家供应商合作伙伴，千万级顾客，不了解本土文化，再加上没有中文语言能力，和员工开会都得带着翻译，再好的经营理念，执行力也会大打折扣，甚至面目全非。

在和杜厦说这句话时，我想起了小时候玩“话语传递”的游戏：主持人要求做一个动作，他把这个指令用耳语告诉队列里的第一人，要求他用同样的方式把这个指令传给下一位，如此类推，到队列里的最后一人执行指令做动作的时候，往往和初始要求南辕北辙。没有语言沟通障碍尚且如此，家世界的外籍高管和本土员工交流上的困难，可以想象。

也因为这句话，我便转了个弯，负责家世界的人事与行政。

回到与马云的谈话。我和马云聊起了人事管理的体会和做法，我说我最反感的是人事行政以及其他支持功能的部门，把自己当成衙门，缺少对业务的理解和支持，特别是普遍缺乏时间紧迫感。我们还谈到怎样使人事部门真正成为业务部门的伙伴。  马云是一个动与静切换自如的人，见面寒暄的时候，他的举手投足十分夸张，谈到他自己的创业理想，伴着他那感召力很强的讲述，手掌上下飞舞。而当他倾听你陈述的时候，又能安静的像是一位乖巧的课堂学生。

我用了大约三十分钟向对方介绍线下零售行业对人的管理，特别是跨区域甚至跨国界几万几十万人的管理实践，这方面马云很感兴趣。尤其在企业文化建设和执行力方面。

马云说：在他看来，人事最主要的职能有两个：一是文化建设，二是规章制度的执行。说着说着，我们的话题就转到跨国企业，马云很想知道，为什么那么多跨国公司在中国做得不成功，尽管他们有很多MBA，“我不喜欢MBA”，马云直接了当。

我回应说：MBA本身没有问题，有MBA学位未必就是人才，但好的MBA课程确实能丰富人在管理方面的系统性，当然这些年MBA。过于泛滥，烂芋充数不少，那是另一回事。

看得出来，这是我们今天两个小时谈话中出现的第一个分歧。

顺便说一句，很多时候，候选人在应聘时，出于求职或者获得对方好感的考虑，总喜欢一味的附和对方的观点，这其实是很不妥当的，特别是当你面对老板、创始人，或者应聘高管职务时。企业家是有个性的，一个优秀的企业家有他自己的信念和风格。他需要了解你的真实想法，你也需要快速的判断出如果加入，你的行事风格与对方或者对方企业能否合拍，不同的地方在哪里。这些不同是否可以克服，能否有求同存异的空间。世上没有两个人的想法是完全一致的，不同的观点并不是问题，可怕的反倒是刻意伪装自己，那是官场，不要把官场的东西生生的搬到职场来。

和马云交谈是一件很惬意的事，他对于自己认可的东西有着超乎寻常的信念，一种发自内心的疯狂和冲动。

马云的思维比较跳跃甚至分散，随时会从一个话题跨到另外一个领域，让我很意外的是，他还是一位很好的倾听者，你能感觉到当你的某种表述打动他或者让他有所感触时，他会很用力的点点头，或者用他那对大眼睛盯着你，做沉思状。

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从开始想写这本书至今，大约有几年时间了，期间一是因为忙，二是总觉得这是件可紧可慢的事，就没太过刻意，陆续有些碎片化的感想，随手一记，搁在一旁，便无下文了。直到碰见电子工业出版社的慧敏，她那么认真、执着，而且提出很多富于建设性的意见，便激发我把这项想了很久一直没有落实的事做下来了。

其实我的愿望很简单，就是分享。在过去十几年间，我有幸经历了中国改革开放以后现代连锁零售业的蓬勃发展。从跨国巨头，到内资民营企业，又更加有幸赶上了电商行业的早班车，先后服务并管理过几家主要的电商公司，个中有很多经历者的感悟、收获、体验。如今我转行到了投资行业，看待电商投资的角度自然和一路金融科班出身的同行们有所不同。我希望能把自己作为一个曾经的操盘手，电商模式开发的参与者、实践者，将这些年间看到的、遇到的，整理一下献给有这方面兴趣的同仁，特别是年轻一代的朋友们。

平生最不喜欢说教，所以我和慧敏一再道歉，我写的这个东西，一定是随笔式的，把我的感悟写下来，而不是什么电商宝典或者经营秘籍，我也知道这年头貌似很时髦这类名堂，用“告诉你电商诀窍”，或者“经营必杀十八技”，挺能唬人，至少能博得眼球，从冲击销量的角度讲，可以赚来不少额外销售。可惜我完全不屑那种“祖传老中医”的虚夸和行骗式宣传。我要说的是，这里一没秘笈，二无捷径，尤其在电商这个崭新又快速发展的行业，无人可称专家，我更和专家不靠边。这里是分享，是互联网2.0的东西，欢迎“拍砖”。

后记：进入调整期的电商

过去半年，电商行业一下子沉寂了许多。

铺天盖地的广告少了，地铁里，网站上，消费者的视线不再是满眼满眼的电商宣传。这段时间所接触到的绝大多数电商企业，从凡客、到乐淘、好乐买、也买酒，还有很多垂直类网站，大家开始正视费用控制，节省开支。我知道的就有好几家电商公司在过去几个月压缩人员，关闭多余的库房，办公室迁移到租金更低的写字楼。

说实话这个反思来的有点晚，就好比下雨了才发现原来这房子四处漏水，需要紧着修补。创业者是需要一份前瞻力的，能够在市场冷却之前发现过热的弊端，先于别人调整，这样的决策判断力往往是成就一番大业的关键。当然，来的晚也总是比不愿反思好。

回过头来看这个行业，十年过去，电商基本上是靠一路烧钱走下来的。风投资金的大量涌人和无数烧钱实践，的确把电商这个新兴业态从一块生地烧成了一片熟地。但这个行业，除了从事大平台的淘宝、天猫，以及极个别的例外，行业整体性的持续亏损，而且短期内还见不到真正在模式和运营上能够实现盈利的前景，除非业界人士做出大的调整，这不能不说是电商行业的一个痼疾，也是很值得反思的。

在2009年我就提出：任何企业如果长时间不盈利甚至不考虑盈利，不仅仅难以持续，而且是很不道德的行为，因为它实际上在用‘个快速成长的模糊概念，绑架相关各方：顾客、供应商、员工、投资商，以致关联的其他行业。当时很多人不以为然，认为这样的看法过于短视，缺乏做大事业的魄力。殊不知企业存在的基本目标就是盈利，没有盈利，何来高远？

很多时候人们喜欢拿亚马逊和淘宝说事。的确，这样的公司有过很长一段亏损经历，在多年亏损的积累下厚积薄发，一举赢得市场和利润的双收获，也因此激发了很多人东施效颦。殊不知每家公司的情况不同，亚马逊和淘宝都是各自领域的模式开创者，依靠自身对市场的判断、理解，对新模式的开发、运营，占领别人没有的高地，其中也走过很多弯路，有过不少调整。例如淘宝商城就曾经摈弃高门槛的B2C招商路线，试图合并到淘宝集市，引来一大堆问题，过了将近一年才调整过来。如果一家企业能够在模式上闯出一条新路，那它挣的是模式的钱，是游戏规则的制定者，具有最强有力的溢价能力，但这样的企业少之又少。况且，时代变了，当年靠烧钱获得用户，靠广告赢得品牌口碑的时期不复存在。眼下互联网的推广成本日渐堆高，且不说你没有什么模式创新，即便有新模式，高成本时代已经不允许一味的用烧钱的方法来做电商营销。我曾经接触过正准备做电商的线下企业，对方说：我准备一年投入一个亿，连投三年，做成行业老大。我说：一年一亿的市场投入，如果没有好的商业模式和运营跟进，在今天的网络世界，大概连多大的响声都不敢保证，更不用奢谈什么行业老大了。

都在说电商里面比较挣钱的大多是那些淘宝上的淘品牌、大卖家，有分析认为因为他们都是在淘宝上面做生意，不用花大价钱买流量，所以才有盈利的可能。这个说法不能说没有道理，但流于片面，还有一个很重要的原因是：淘品牌和淘宝集市的大卖家们，大多一开始并没有融资，用的都是自己的血汗钱，挣的是自己的人工，所以他们住地下室，每周七天营业，每天开工十六小时以上，相比之下，很多拿投资创业的电商们，租住五星写字楼，动辄千万级的市场投入，还动不动就叫喊电商是个苦逼行业，真是不可同日而语。

常言道，出来混，迟早是要还的。经历了这些年投资界的疯狂追捧，电商从去年以来，融资不再是喝几杯茶做几张PPT就能搞定了。整个行业从投资界开始，回归理性，这其实是一件好事。漫天迷沙的时候，人们很难看清方位，当尘埃落定，路径也就归于清晰。因此，电商步入了在中国诞生十年以后的一个明显的调整期。

调整意味着关停并转，我们已经陆续看到有些公司关门，有些被并购，有些转型，这样的趋势还将继续。

调整意味着行业关注点的转移，具体的说，从一味的追求规模，到更多关注盈利能力，顾客存留，用户体验。最明显的例子，就是那种不顾一切的价格战、口水战将会慢慢淡化。

调整意味着关联行业的更好磨合，这里包括运输配送，第三方服务，还包括网络经营税收，产品保障等机制的逐渐完善。

调整更意味着全新的出发点，以及下一轮电商格局的重新定位。有人说现在电商行业大局已定，新企业难以再脱颖而出。在我看来，除了淘宝在平台模式上占据统领地位，还没有一家电商企业真正的具有行业主导优势。首先在规模上，各家B2C公司都还只占其所在行业零售的一个小比例，况且都不盈利，这就谈不上什么进入壁垒。而且淘宝天猫虽然势力强大，平台终究是个具有诸多先天缺陷的模式，从长远看，难以真正获得用户的持续购物忠诚，更无法从宏观层面实现零售效率的最大化。如果说过去十年是行业从无到有的初耕，现阶段的行业调整，将会使我们看到进入精耕细作的下一个十年发展。

从高增长进入平稳发展阶段，这样背景下的电商调整，对于绝大多数垂直电商来说，既是补课，也是一个重新打造的机会。在经历了这么些年一路高歌的亢奋之后，我们看到电商行业，正在调整中走向理性。