张甲华所著的《产品战略规划》以理论联系实际，结合大量案例，重点讲解市场细分方法与步骤、市场需求收集与分析方法、产品战略定位分析（SPAN）、产品竞争力分析、产品排序方法、“7、2、1”原则等，以及如何进行公司与各销售区域的产品战略评估与规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能“做正确的事”。

通过产品战略规划，分析与评估企业关键成功要素和产品结构，帮助企业明确优势业务或产品领域，明确公司级产品发展方向与产品线战略；通过区域产品战略规划，分析与规划区域的营销组合和产品组合，合理利用公司与区域资源，分解区域的销售目标，建立科学的绩效考核机制，确保公司战略目标的实现。

产品战略规划是公司战略落实到产品战略上的具体体现，是公司长远发展的必经途径。

张甲华所著的《产品战略规划》理论联系实际，结合大量案例，重点讲述产品战略规划的方法与步骤，包括产品战略地图、产品战略定位分析（SPAN）、产品竞争力分析、产品排序、“7、2、1”原则等，通过分析与评估关键成功要素和产品结构，帮助企业明确优势业务或产品领域，明确公司产品发展方向与产品战略，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能落实产品战略，提升企业核心竞争力。

《产品战略规划》读者对象：公司董事长、总经理、营销总监等高层管理人员，从事公司战略管理、市场管理、区域管理、产品管理等相关业务管理人员，以及高等院校相关专业师生。

第1章 产品战略规划概述

 1.1 产品是企业健康发展的基石

 1.2 产品战略规划的框架

1.2.1 产品战略规划

1.2.2 区域产品规划

 1.3 企业产品规划中的常见问题

第2章 产品战略规划理论基础

 2.1 产品市场细分

2.1.1 产品市场细分概念与基础

2.1.2 产品市场细分的作用

2.1.3 产品市场细分原则

2.1.4 产品市场细分依据

2.1.5 产品市场细分流程

 2.2 产品线划分

2.2.1 产品线概述

2.2.2 产品线划分

2.2.3 产品线划分实例

 2.3 战略定位分析

2.3.1 战略定位分析概述

2.3.2 市场吸引力的评估

2.3.3 市场竞争地位评估

2.3.4 SPAN图分析

 2.4 产品竞争力

2.4.1 产品竞争力概述

2.4.2 客户需求$APPEALS模型

2.4.3 客户需求$APPEALS模型使用方法

 2.5 产品排序

2.5.1 产品排序概述

2.5.2 产品排序方法

2.5.3 产品排序步骤

 2.6 “7、2、1”原则

2.6.1 “7、2、1”原则

2.6.2 “7、2、1”原则的作用

2.6.3 “7、2、1”原则的使用方法

第3章 公司级产品战略规划

 3.1 公司级产品战略规划概述

3.1.1 公司级产品战略规划内容

3.1.2 公司级产品战略规划流程

3.1.3 公司级产品战略规划作用

 3.2 公司级产品分析

3.2.1 产品市场分析

3.2.2 产品竞争分析

3.2.3 产品结构分析

3.2.4 产品销售区域分析

3.2.5 产品销售渠道分析

 3.3 公司级产品战略目标

3.3.1 公司愿景

3.3.2 公司产品战略目标

3.3.3 公司产品战略目标细化

 3.4 公司级产品战略规划

3.4.1 产品线规划

3.4.2 销售区域规划

3.4.3 销售渠道规划

第4章 产品线战略规划

 4.1 产品线战略规划概述

4.1.1 产品线战略规划内容

4.1.2 产品线战略规划流程

4.1.3 产品线战略规划作用

 4.2 产品线市场环境分析

4.2.1 产品线的细分市场

4.2.2 产品线竞争分析

 4.3 产品线结构分析

4.3.1 产品排序

4.3.2 产品线的

4.3.3 产品之间的关系

 4.4 产品线战略规划

4.4.1 产品线结构规划

4.4.2 产品线区域规划

4.4.3 产品线渠道规划

第5章 主要产品发展规划

 5.1 产品发展规划概述

5.1.1 产品发展规划内容

5.1.2 产品发展规划流程

5.1.3 产品发展规划作用

 5.2 产品市场分析

5.2.1 产品发展状况

5.2.2 产品市场吸引力

5.2.3 目标客户群分析

5.2.4 销售区域/渠道分析

 5.3 产品竞争分析

5.3.1 产品的竞争力

5.3.2 产品竞争定位

 5.4 产品发展规划

5.4.1 产品定位

5.4.2 产品区域规划

5.4.3 产品渠道规划

 5.5 新产品管理

5.5.1 产品需求管理

5.5.2 产品路标规划

5.5.3 产品商业模式

5.5.4 产品开发流程

第6章 区域产品战略规划

 6.1 区域产品战略规划概述

6.1.1 区域产品战略规划内容

6.1.2 区域产品战略规划流程

6.1.3 区域产品战略规划作用

 6.2 区域产品市场环境分析

6.2.1 区域产品市场分析

6.2.2 区域产品竞争分析

 6.3 区域产品诊断

6.3.1 区域产品与公司产品匹配关系

6.3.2 区域产品战略定位

6.3.3 产品之间的关系

 6.4 区域产品规划

6.4.1 区域内“7、2、1”规划

6.4.2 区域目标细化

 6.5 区域战略绩效管理

6.5.1 区域战略绩效概述

6.5.2 区域战略绩效内容设计

6.5.3 区域战略绩效框架

参考文献

“爱迪塞尔”和“野马”对福特的不同贡献

在历史上，福特汽车公司的业绩曾因产品问题而出现过巨大的起伏。在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一款新型车“爱迪塞尔”，希望以该车打开中档车市场，但结果却未能如愿，而是一败涂地。然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”——败笔之作

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。福特汽车公司为“爱迪塞尔”制订了一个目标：1958年达到3．3％～3．5％的汽车市场占有率，即每年应售出20万辆左右。但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这款新车的年销量肯定大大超过20万辆。为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

经过精心策划，“爱迪塞尔”于1957年的9月4日正式面世。第一天，就收到了6500份订单。这是比较令人满意的，但也出现一些不太妙的兆头。一位同时经销“爱迪塞尔”和“别克”的经销商声称：有一些顾客看了“爱迪塞尔”后却当场买了“别克”。在以后的几天里，销量急剧下降。10月份的前10天仅售出2751辆，平均每天不足300辆。而根据最低20万辆的年销售量估算，每天应售出600～700辆。在整个1958年，仅售出34481辆，还不到原计划的五分之一。

1958年12月，福特公司又推出了“爱迪塞尔”第二代。新一代“爱迪塞尔”小一些、轻一些，马力也小一些，售价比第一代低500～800美元。这次情况稍好。

不久以后，“爱迪塞尔”分部并入了“林肯一麦库里一爱迪塞尔”分部。1959年10月中旬，“爱迪塞尔”第三代上市，但市场反应冷淡，终于在1959年11月19日，“爱迪塞尔”停产了，整个计划以失败而告终。在1957—1960年期间，福特汽车公司仅售出109466辆“爱迪塞尔”，损失巨大。

“野马”——起死回生之作

在“爱迪塞尔”停产后仅4年多，福特汽车公司于1964年4月17日又推出了“野马”。“野马”成为美国汽车工业史上最成功的新车型之一。

“野马”问世时美国汽车工业的发展现状

20世纪60年代初期，美国人开始意识到，汽车既是成熟的标志，又是显示成熟的方式。因此，年轻人对汽车有着天然的迷恋。汽车制造商和经销商们均察觉到：15～24岁的年轻人正在组成一个生机勃勃且不断扩大的市场。人口调查表明，到1970年，美国20～24岁的人口将增加54％，而15～19岁的人口将增加4l％。年轻人口的增长速度大大高于美国总人口的增长速度。

“野马”产品开发

汽车推销员出身的艾柯卡，对顾客需求有着惊人的敏感度。他建议福特汽车公司迅速迎合年轻人的市场，开发具有运动型跑车外观的新车型。

艾柯卡提出的意见是：新车价格不仅中等收入的人可以轻易负担，而且低收入的年轻人也可以承受。此外，这种新车还必须有后座和后备箱，借以满足小家庭的需要。如果有可能的话，这种新车还要力争成为准备购买第二辆汽车的家庭的首选车型。

当年，福特“爱迪塞尔”的开发工作耗资2亿美元，市场调查历时10年之久。而如今福特推出的这款新车只用了6500万关元的开发费用。这主要是因为这款新车在许多方面采取了“拿来主义”，它是福特汽车公司许多成熟技术的混合体，例如，它的六缸发动机和传动装置就直接照搬Falcon型车。除了外形设计有一些开销外，这款新车最大的研发费用是用来设计悬架防震系统。

为了提高新型车对顾客的吸引力，满足不同档次顾客的需求，艾柯卡特别为它准备了多种可选配置，从而使顾客尽可能地在基本车型上演变出更符合个人偏好的个性化来。仅传动器一项，顾客就可以有3种选择：自动挡、四挡、三挡。此外，行李架、方向助力系统、刹车碟、空调、转速表、时钟等也均为选配件。为了迅速抢占市场并吸引年轻人，这种新型车的基本配置型售价仅为2368美元。

福特汽车公司从上千个征名中选出小野马、美洲豹、美洲狮、雄驹、野马、猎豹等6个名字。最后，“野马”成为新型车的车名。这是美国空军在第二次世界大战中服役的著名战斗机的名字，艾柯卡认为它“给人带来天高地远的激情，而且是地地道道的美国味儿”。

“野马”火了。1964年4月17日，福特的经销商们正式将“野马”介绍给顾客们。顾客的热烈反应令经销商们大喜过望，同时又措手不及。有一位经销商不得不紧锁展销室的大门，以防门外拥挤的顾客挤坏室内的设施。“野马”上市不足一周，就有400多万名顾客光顾了经销商的展厅。

P3－5

在助理田涛的协助下，经过近一年的努力，沉睡在我案头6年的产品战略规划书稿终于得以出版，她蕴含着我多年的市场营销经验与对战略管理咨询的思考，希望能够给予企业经营者以启迪。

产品战略规划是确定“做正确的事”，是公司战略落实到产品战略上的具体体现，是确立公司某一个时间段应该“聚焦”哪些产品／区域／渠道、“重点突破”哪些产品／区域／渠道、“布局”哪些产品／区域／渠道，公司产品如何组合，如何进行产品定位，不同发展阶段应该采取何种营销策略等等，不断优化产品结构，持续提升企业竞争力。

区域产品规划是指导产品销售团队如何去“正确的做事”。产品规划正确了，销售人员做事才会最大程度地产出成果；产品规划错误了，营销团队所做的将会事倍功半。做正确的事比正确地做事在市场竞争激烈、客户需求多变的时代显得更为重要。产品战略规划就像一幅作战地图，有好的方向才能夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利；如果作战地图出现战略失误，无论我们如何的骁勇善战，都有可能全军覆没。

本书以理论联系实际，结合大量案例，重点讲解市场细分方法与步骤、市场需求收集与分析方法、产品战略定位分析（SPAN）、产品竞争力分析、产品排序方法、“7、2、1”原则等，以及如何进行公司与各销售区域的产品战略评估与规划，使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟如何才能“做正确的事”。

通过产品战略规划，分析与评估企业关键成功要素和产品结构，帮助企业明确优势业务或产品领域，明确公司级产品发展方向与产品线战略；通过区域产品战略规划，分析与规划区域的营销组合和产品组合，合理利用公司与区域资源，分解区域的销售目标，建立科学的绩效考核机制，确保公司战略目标的实现。

因此，要实现产品在市场上的持续成功，产品战略规划工作至关重要，这是每一个公司高层、市场部经理、营销主管、产品经理和研发主管应该关注和思考的问题。