惠普前全球副总裁兼首席技术官麦肯尼首部力作！

世界500强企业管理层必读书籍！

亚马逊商业类超级畅销书！

菲尔·麦肯尼不仅是一位“骨灰级”资深创客，在长达10年的时间里，他主导惠普公司的创新团队，成就无数。他借助“绝杀式提问”向工作中显而易见的观念和常识发出公然质疑，他在《创客学：苹果公司也在偷师的创新课》中分享了独创的FIRE创新法则、独到的头脑风暴会、众多亲身经历的创新案例。同时，他总结的“绝杀式提问”清单也一并奉献，从而教会读者如何问出犀利的问题，想出更好的创意，实现更有成效的创新。

掌握绝杀式提问，运用FIRE四步法，把创新当技能，把创意当生意，让你的产品想不火都难！

苹果公司以创新盈利，却为何不惜重金杀入零售终端行业？

市值1000亿美元的face book，它如何由一个名不见经传的“网络涂鸦”小网站飞速演变而来？

宝洁公司拥有全球最顶尖的日化研发团队，却为何还明确规定50％的创新成果来自公司外部？

资深创客菲尔·麦肯尼传授了FIRE四步法与高产高效的头脑风暴术。在他多年的工作经历中积累起来且经过实践检验的100多条“绝杀式提问”，将在《创客学：苹果公司也在偷师的创新课》中首次展现全貌，例如未来5年内，客户的购买标准会发生什么变化？对于客户的需求，你有哪些坚定不移的信念？哪些客户正在以你从没想过的方式使用你的产品？

这些提问将彻底改变你看待产品、客户、以及互动服务的方式。无论你是大公司上千名员工的领导者，还是白手起家的创业者，《创客学：苹果公司也在偷师的创新课》中的技巧和简明易学的行动步骤都能帮你在推动革命性的变革，取得成功的同时，又拿捏好细微的分寸。

前言 跳脱庸常，绝杀式提问激发颠覆式创新

第1章 提问激发创新：这是一门技术，人人都可以熟练掌握

 如何提问才能激发别人思考？

 从“与众不同”的“为什么”开始

 绝杀式提问，惠普通过创新盈利的秘决

第2章 既定假设：突破框框，点子才会喷涌而出

 经验可能会毁掉你的创意

 做几个练习，让大脑细胞跳动起来

 逃离你的舒适区

 借助“突发事件”，触发新点子

 颠覆性产品才是真正的利润来源

第3章 创新抗体：创意遭遇阻力时，如何寻求帮助

 如何充分利用反对者的意见？

 逐类说服，让反对者点头称是

 勇气是创客的必备素质

第4章 FIRE法则：从点子到结果的最短路径

 FIRE四步创新法

 过送筛选，直达最佳的点子

 如何争取管理层的支持？

第5章 产品创新：你真的了解产品的客户群体吗？

 如何识别客户需求的细微变化？

 绝杀式提问实战演练

第6章 产品核心价值：宁选高价值，不选低价格

 如何把低成本的产品买个高价钱？

 “斯普尼克时刻”提醒你，要么创新，要么没落

第7章 价值链：创客是从研发到营销的全能大师

 为产品选取最佳上市时机

 价值链的盲点，也是利润的薄弱点

 原创，其实是升级版的模仿

 模块化创新 VS 开放式创新

 价值链重构，把产品摆到更多买家面前

 还在按昨天的方式管理企业？

第8章 头脑风暴：如何做到既高产又高效？

 会议的一个主题与六项准则

 如何制定时间计划表？

 这样准备头脑风暴更高产

 这样主持头脑风暴更高效

 结果在于会后的跟踪与执行

第9章 创新路线图：用案例说明如何制定属于你的创新体系

 克罗格零成本改善客户体验

 美国教育部的创新项目

 如何提炼创新项目的绝杀式提问？

后记：想到就要做到，执行才能得到

附录：资深创客麦肯尼屡试不爽的绝杀式提问清单

第5章 产品创新 你真的了解产品的客户群体吗？

在HP DreamScreen400 风行印度之前，惠普曾兴冲冲地准备了很便宜的多功能电脑，但印度人并不领情。吃了多次闭门羹之后，惠普终于抓到问题的核心：印度客户真正需要的是什么，而不是企业认为他们需要什么？

产品最终能否被市场接受，取决于创客是否真正了解客户群的需求。

最核心的问题是根据市场去指定你的产品，关键是要倾听客户的声音。

我祖母家曾经发生过一件小事，给了我一个很深刻的教训，也给了我很大的启发。

创新启示录

精心为她挑选的礼物为何却不受欢迎

几年前，我的孩子们给我9 岁的老祖母送了一个数码相框当圣诞礼物。他们精心挑选了好几百张照片，还排好了顺序，拷了进去。每隔一分钟左右，相框里就会自动换一张孩子们的生活照，这正是每个老太太心爱的东西，对吧？她高高兴兴地把相框插上电，放到了扶手椅旁边的小桌上。

第二次我去看望她的时候，却发现相片不会自动更换了。我忍不住去瞧瞧怎么回事。原来相框一点毛病也没有，而是我的老祖母把插头给拔了，在高清显示屏上贴了一张冲印出来的照片。

我问她为什么要这样，她说担心这东西费电。而且，她还补了一句，万一这玩意短路，半夜着火了可怎么办。第二天，我女儿塔拉把它拍了张照片传到了Facebook 上，还在下头注了一句：“送给曾祖母的数码相框，失败呀！”

请写下你的启示：

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我祖母的数码相框是个家庭小趣事，可它也是个绝妙的案例，反映出创新的根本道理。你不能想当然地认为，你知道客户是谁，他们为什么想要（或不想要）你给的东西。你不知道他们的购买动机是什么，或是他们真正想要什么。正如你在本章内容里看到的，想要了解你的客户，就要做到以下两件事：

◆ 知道你要满足哪些人的需求；

◆ 更深入地了解他们的选购标准。

一旦你做到了头一件，你就可以为他们度身定做产品，更好地满足后一条要求。这样一来，你就真正掌握了精髓，知道如何为顾客提供最好的服务了。

我祖母是在大萧条时代长大的。她永远也忘不了那个苍凉的时代，特别是生存的艰难和对贫穷的恐惧。她听说过，也亲眼见过很小一笔债务就能摧垮一个家。还是孩子的时候她就发誓永远不要沦落到那种境地。祖母看待那个数码相框的角度，和孩子们与我的完全不同。在我们看来，这是个好玩的小礼物，没有任何弊端。可在她看来，必须要掂量掂量风险。她担心这东西用起来太费电，还可能不安全，以至于她完全没法享受数百幅照片的乐趣。我跟她说，这东西用起来一个月也花不了一毛钱，而且绝不可能把她的房子点着。可没用，对于我祖母内在的需求和渴望，数码相框一条也不符合。

如果你不敢肯定这个创意是为了谁做的，那么你的一切努力、一切奇思妙想、一切贡献和牺牲都毫无意义。无论你是要设计新产品、新服务，还是规划新流程，要想取得成功，你必须理解目标客户的需求与渴望，有时候还要理解他们心中的恐惧。

了解目标客户的需求和渴望为什么这么难？其实这全看你自己，看你对自己的专长、经验和教育背景是否自信过了头。这些过去的经验决定了你看待世界的角度。到最后你会全然忘记，你对世界作出的最宽泛的假设，其实来自于最狭隘的视角：你一个人的视角。你忍不住会想，用不着亲自跑腿了解市场、找出客户是谁，你也能了解他们。然而，假定客户跟你拥有相同的价值观、梦想和信念，这是非常危险的。关于这个常见的错误，我举个特别典型的例子：

创新启示录

设计师说了算还是顾客说了算？

几年前，我跟硅谷一家公司的工程师、市场部员工和管理层开会。在这种常规会议上，各个团队要趁此机会提出最佳想法，供大家讨论，争取管理层的认可和支持。那天，有个工程师提出了一个新点子，大谈那些他认为肯定会大受欢迎的产品功能。首席技术官认真地听着。

这位工程师的点子的确很新颖，可有一点他没想清楚：为什么客户想要其中某些功能？这些功能增添的不是价值，而是复杂程度。在首席技术官看来，买这件东西的人非但不会欣喜若狂，反而会窝一肚子火。当首席技术官提出哪些客户会喜欢这些功能的时候，工程师说他不知道，他没跟客户交流过。他之所以添上那些功能，是因为他自己想要。结果就是，这一堆功能是为了工程师设计的，而不是大众消费者。

请写下你的启示：

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我经常见到这种耽误事的思维方式。辛辛苦苦地做研发，时间和精力都搭进去了，却只得到一个毫无用处的点子。这就引出了一个极为关键的问题，直接击中这些看似创新却注定失败的想法的症结：我是不是还没问客户想要什么，就已经作出了决定？

理解人们真正看重什么、为什么看重这些，实在太重要了。我既不需要也不想要500美元一双的鞋子、 1000 美元一个的背包，可有上百万的人认为这些是生活中不可或缺的东西。要是我因为自己不用这些东西，就认定别人也不用，忽视别人对这些东西的情感，那我真是太蠢了。人人都有成见，喜欢作出主观的判断。学会跳出成见极为重要，千万不要让自己的主观意见影响你对产品价值的判定。没掌握这个本事，你就永远创造不出客户需要或想要的创新产品。

如何识别客户需求的细微变化？

就像大多数科技圈里的人一样，我在印度待过很长时间。对于西方人来说，这块次大陆上的景象真让人无所适从。

最近一次出差，我住在极为舒适的五星级酒店里，屋里开着空调，凉爽惬意，而窗外是 7℃的高温，加尔各答拥塞的街道和暴露的下水道散发着熏天的臭气。酒店房间里，我能看到很多西方有线频道，打开水龙头就有净化过的水，服务生随叫随到，一切都挺惬意的。可是，我从十楼的窗户看出去，外头的景象比平板电视里任何一个节目都发人深省。就在这个奢华的房间之外，上百个工人挥汗如雨，正用双手一块块地拆掉一座多层的旧楼。他们的动作像被催眠一般缓慢，可就在我入住的3天之内，那座旧楼从我眼皮底下消失了！真正接触印度的时候，你会碰上这种费解的事情。实际上，当你想了解任何不熟悉的人、超出你平素经验之外的事情时，你都会遇到这种难题。在你的经验中，事情应该是这样做的，但在他们的经验中却完全不是，这两者之间的差距可不是一下子就能理解的。要想弄明白别人需要什么、想要什么，你得把自己的假设先放到一边，走出去，探索、观察、提问；你的信念有可能会遭到挑战，还有可能会被证明是错的，而你都得平心静气地接受。

回到美国之后，我给公司的创新团队出了个难题，让他们思考一下印度这样的新兴市场对我们的意义。我们聊到了印度中层和上层社会之间的巨大差异，还谈到了构成人口大部分的底层工人的状况。

我跟他们讲到了在加尔各答为我开车的司机。他很穷，没受过教育，却是我这辈子遇见过的最有上进心、方向最明确的人。从孩提时代起，他就收听广播里的BBC 节目，学会了说英语，在印度这可是个无价的技能。长大之后，他每晚都辛辛苦苦地从ABC 开始，教孩子们练习英语口语。除了心中的信念之外，他没有任何理由认为自己能脱贫。在印度，像他一样的人成千上万，他们生来一无所有，却铁了心要把孩子培养出来，摆脱这种贫困的生活。除了手机、对机遇的敏锐嗅觉、创造力和坚毅的个性之外，这些人再没有别的工具可以借用了。离开印度之前，我的司机问我要电子邮件地址，说一定要保持联络，我很高兴地给了他。

我请大家想想这样的人。他们想要什么？他们需要什么？

他们微薄的年收入显然买不起我们的常规产品。他们的状况与西式的需求相差这么远，我们这样的公司应该跟他们打交道吗？是的，我认为应该。这么看吧，占据世界人口绝大多数的群体从来不曾拥有个人电脑。单纯从市场的角度看，关注这个群体是聪明的做法，因为随着中产阶级的不断扩大，他们的生活质量也在不断提升。有朝一日，他们或他们的孩子会成为科技产品的消费者，而我希望他们买的是我们的产品。

我请团队成员们思考一个绝杀式提问，本章很快就会讨论到：由于缺乏某种技能，哪些人没在使用我们的产品？从会议室后头传来了一个声音：“这几百万人连自己的语言都不会念、不会写，更别提英语了，我们怎么能指望他们想要一个非得识字才能用的东西呢？”一针见血，一个简短的问题抛出来之后，整个团队的视角改变了。对这群不会使用标准键盘界面的人来说，你该如何把计算、上网和沟通的所有便利好处结合到一起？你如何移开这个障碍，帮助他们跳过局限，自如地使用新玩意？

真是个恍然大悟的经典时刻。整整一天，我们都在费劲地把一套标配的个人电脑硬塞进完全不需要它的人手里。就像行业里其他公司一样，我们也事先认定了一个假设：想要拿下这个客户群体，只需造出足够便宜的个人电脑。可是我们终于意识到，要是这样想的话，我们压根就没抓住重点。次大陆成千上万的潜在客户最需要的只有两个功能：实用，简单。他们不想更新自己的Facebook，不想发推特。他们想要的是一台非常简单的机器，可以用来跟亲友沟通，让孩子学习。

我们之前的思路是受限制的。我们以为我们的产品功能不够，但实际上是功能太多。对于那些识字不多或根本不识字的人来说，标准的个人电脑太复杂、太吓人了。他们不想试用设计初期的原型样机，因为他们怕机器，也担心在别人面前丢脸。他们最大的恐惧就是键盘，还有上面的符号。这些设计本来是想指导他们使用产品的，可现在却偏偏变成了阻碍。

一旦我们开始真正与潜在客户交流，从他们的角度看待电脑（或其他产品），我们就把电脑（或其他产品）的功能彻底颠覆了。我们问出了“客户真正需要什么、想要什么”的绝杀问题，得到了准确的答案：教育、沟通、娱乐。

基于这些问题带来的灵感，HP DreamScreen 00 诞生了。这台机器通过易用、易懂的触摸屏界面，同时满足了上述 种需求。键盘和鼠标是选配件。操作界面上用了简单直白的小图标，让不懂印地语或英语的人也能看懂。在印度和其他新兴市场，沟通是个重要问题。年轻人到国外去寻找发展机会，与家人分隔两地。他们的父母和祖父母显然没有电邮地址，可绝大多数像Skype 这样的网络电话必须先用电邮注册之后才能使用。看上去这没什么大不了的，可对于住在乡下的人来说，这几乎是个难以跨越的鸿沟。如果去除了“人人都识字”的假设，视频通话该如何实现呢？每一台DreamScreen 上都装了“电话号码”，而不是电邮地址，用户只需要像打手机一样，按动绿色的键就能视频通话了。DreamScreen就要上市了。除了刚才所说的功能之外，它还有不少其他功能，用户可以用它来做简单的转账，比如用不着排队就能买火车票、付账单。

没有人主动跟我们要求说，我想要个DreamScreen。当你使用绝杀提问来帮助自己构思新想法的时候，务必要注意这一点。没有人走过来说：“嗨，新兴市场上的文盲消费者应该使用简便易用又便宜的电脑产品，只需很简单的功能，能实现沟通、教育和娱乐就可以了。”千百万的用户很快就能跟远方的亲人视频聊天，帮助孩子练习读写，可他们当中没有一个人想过，自己需要或想要这个东西。电脑行业的第一反应就是，要把个人电脑做得足够便宜，好让新兴市场负担得起。可我相信，绝大多数购买DreamScreen 的用户很快就会把它视作生活中不可或缺的工具。他们需要它、想要它，只是自己还没意识到。要是你不知道自己需要或想要某样东西，你怎么可能提出要求呢？

身为创新者，要早在潜在客户还没能清楚地说出自己想要什么的时候，你就提前想到并理解他们的需求，这是你面临的一个重大任务。我们的印度客户认为，排8 个小时的队交费是正常的，他们有可能觉得这事挺烦，却不觉得这是一个需要解决的问题。所以，我们要主动发现可能性，为客户提供价值。时间是人人都珍惜的东西。如果我设计出一个能替人节省时间的产品，我就赢得了客户的心。如果你的创新思路卡住了，那就从“如何为客户省时”的角度想想；用了你的产品，客户就能腾出时间来去做其他事，这是个很棒的起点。永远也不要等着客户开口跟你说“我想要这种产品”，因为如果你等着他们提需求，那你必定会在缓慢而没有尽头的创新进程中。

那么，如何把这个道理运用到实际中去？这个问题说的是你要理解客户的想法，知道他们的需求是如何随着时间改变的。从你这里，他们得到了真正想要的东西吗？还是说，你的产品只是“还可以”，并不是最理想的选择？如果是后者，那你就有麻烦了。倒计时的钟表已经滴答滴答响了起来。但凡市面上有个更好的选择出现，你的客户就很可能转投到那边去。想想那些离开Friendster，改用Facebook 的用户吧。

你也要作好心理准备：昨天你认为正确的东西，今天可能就错了。无论你掌管着价值数十亿美元的大企业，还是在努力维持家庭小作坊，这句话都适用。10年前，要是你想方便地买到飞机票或订酒店，唯一的办法就是给旅行社打电话。可今天呢？除了少数一些很有专业特色的旅行社之外，整个旅游行业都日落西山。为什么？因为他们提供的服务不再符合客户的需求。现在看来，找旅行社帮你打点出门的事情其实更麻烦。  你是不是也像他们一样，客户的需求已经变了，而你还懵然不觉？你是不是以为客户依然对你忠心耿耿，只因他们从没告诉过你他们的需求已经改变？

如果你的回答是“是”，那你正处在十分安逸的状态，可这种状态最危险。为什么？因为世界，尤其是商业世界，再也没有什么安逸的地方了。当今的时势很艰难，有时甚至很危险，安逸有可能会引来致命的危机。就在现在，就在某个地方，你的某个竞争对手正在策划DreamScreen 这样的产品。他们正盯着你的客户的需求，也找到了答案，而你由于太过安逸，根本没察觉。过不了多久，你的公司和产品就会过时，除非你能抢先出手，占得先机。

P85-93

跳脱庸常，绝杀式提问激发颠覆式创新

在科技行业工作的这些年，我经常能看见产品过时的迹象：一度新奇的小玩意走红了一段时间后很快就一头栽进垃圾场，从此再无人问津。绝大多数的时候，这种线索相当明显，很难忽视。比如跟同事或客户开会的时候，大家纷纷落座，然后陆续掏出智能手机、平板电脑和笔记本，所有的设备都是最新最时尚的。在硅谷，要是此时有人还用着两年前的旧款笔记本，那他八成抬不起头来。毕竟我所在的这个行业是建立在“更新换代”的概念上的。说白了，就是把现有产品不断升级，把它们变得更新更潮。在这种更新换代的风气下，智能手机明明功能还很强大，可当你听说升级版本就要问世了，你绝对坐不住。就算你并不需要更快的速度或更大的存储量，你也不愿拿着个去年出的旧手机在竞争对手或客户面前晃来晃去吧？

这种快速更新换代的文化究竟是好还是坏值得商榷，但那是另一个话题了。我想说的是，这一幕幕戏码就在我眼前不停地重复上演，产品走完了生命周期，渐渐从新奇沦为过时。我都用不着想Palm Treo 还流不流行，我只知道近些年没见过有人用这种手机，这就足够了。这就跟现在的房主看着20世纪70年代中期自己亲手安装的酪梨绿洁具时的感受差不多。你压根用不着问它是不是过了时，答案明摆在那。

看着这些过了时的小玩意，我发现它们是个绝妙的比喻。有一个最重要的问题，是企业应该提却没提出来的：怎么才能知道企业的核心理念（做什么、怎么做、为谁做）发生了变化，从创新变为庸常，进而沦于过时？理念这东西可没有功能拙劣或设计是否优雅的问题，或者起码你一眼看不出来。在某些紧要关头，你必须大幅度地改变做事方法，才能免遭惨败，但征兆是什么？为了存活下去，企业迫切地需要连续不断地革新，而你该如何把“更新换代”的概念运用到自己的企业中去，创造出这种势头？

所有的创意、产品和概念都有自然的发展过程，想要分析这个过程，你至少需要沿着时间追溯回去。想想迄今为止你买过的笔记本电脑和手机，无论外观还是性能，多半都有相当明显的时间轨迹可循。但是，如果把观察对象换成组织，就没那么容易了，你很难发觉组织机构何时需要进化，这个进化过程又该如何引导。你要明白一个极其重要的道理：变革和创新有着飞速的步伐，昨天的正确做法，到了今天也许就已经过时了。

市场中真正的赢家，是那些敢于无视显而易见的庸常答案、跳脱俗套、打破常规、用新方法做事的人。如果你做不到这一点而你的竞争对手做到了，那你可就要被甩到后面去了。

我之所以把这本书命名为《创客学》，是因为这个书名够简单够直白，能直击创新问题的核心，这个问题困扰着很多商界人士、创业家和未来的创新能手。  简言之，我们做事大多时候都是按照往日的经验来做，无论这些经验是好是坏。当结果出来了，我们会想“这办法能行”，“那个办法没用”，然后在有意或无意间把这些经验总结成规律，指导下一步行动。有时候，这些规律或者说假设很有效。然而，当我们忘记了这些规律只不过是旧模式或旧情境的“快照”，只适用于过去时，麻烦就来了。很多时候，世界已经向前发展，而我们还紧抓着过去那些“明显有效的经验”不肯放手。

因此，为了向前走，我们必须要学会分辨这些“显而易见”的规则和答案，学会无视它们，放眼现在和未来。

……

想到就要做到，执行才能得到

1995年前后，我发现《纽约时报》的头版上出现了一条小小的广告，只有一栏宽，两行字的高度。我不记得它确切的词句了，大概意思是“亚马逊，书籍的长河”。当时我想，这肯定是《纽约时报》史上最便宜的头版广告了吧。可是，正是这句话，打响了新媒体向旧媒体宣战的第一枪。那时我还不认识杰夫·贝佐斯，我还在想，不知买下这个广告位，对这位默默无闻的创业家来说意味着什么。是因为他信心爆棚，敢于豪赌一把吗？他是不是赔上了全部的财产，只买下了这寥寥几字的广告？他知道自己要去哪里，怎么去吗？

我真想回到过去，问问当时杰夫在想什么。在那个瞬间他拍了板，“好，我们就这么干”，然后买下了那个广告位。他和合作伙伴问出了一个关键的“怎么做”的绝杀问题，想看看消费者愿不愿意彻底改变买书的方式，当时没有人能保证，他们会得到想要的反应。问出那些之前你从来不曾考虑过的问题，而且愿意跟着回答走——能否认识到此举的重要性，正是成功者与失败者之间的分界。

正如我之前反复提到的，我深信全球经济的本质正在变化。如果你希望别人把你看成一项有价值的资产，无论是对公司还是对客户。你必须要明白自己是谁、你在做什么、如何改变你工作和创造价值的方式。你认为自己的核心价值或核心能力是什么？如果你还躺在这条假设上睡大觉，认为扎实的、高度专业的知识足够帮你走下去，那你就大错特错了。

从前，知识是很难获得的，这种获得知识的难度让它以及拥有知识的人变得极有价值。100年前，能让人学习怎么做事的手段寥寥可数。你要么去当学徒，要么生在手艺世家，要么就得家底特别殷实而且人也足够聪明，才能被极少的大学接收。知识的价值如此之高，部分是因为它是稀缺资源。但如今情况已经变了，随着信息经济逐步向着创意经济演化，这种情况还将继续变化下去。在这个新型经济中，最有价值的资产不再只是拥有技术能力，或是比同行懂得更多更深，而是能够创造性地运用技术或知识，想出新创意。这不再是双手的时代了，而是脑力的时代。如果你能为组织贡献好想法和好点子，想出竞争对手想不到的创意，那你就能帮助组织取得成功。

的确如此。从前为了取得成功而必需的信息，如今已经变得越来越容易获得。上谷歌查查，答案就蹦出来了。还记得电影《猫鼠游戏》里的场景吗？那位反英雄式的主角没上过法学院，却在一夜之间靠死记硬背，通过了考试。不管这个场景是真的还是编的，都是个绝佳的隐喻：知识这项产品的本质正在发生变化。他考前临阵磨枪，记住的东西足以让他通过考试；但因为死记硬背得来的知识很可能相当肤浅，在法庭上有可能一天都撑不下去。而且这是50年前的情节了，那时离互联网时代还远着呢。

如今，只要你有上进心和好奇心，能上网，你就能学到从前只有精英和幸运几才能学到的东西。现在，印度和中国的大学体系正在蓬勃发展，他们正在培养出大量的、跟你具备同样专业知识的人才。很多情况下，这些毕业生们愿意用比你低得多的价格出售这些知识。知识不再是饭碗的保证了。现在的老板不再需要你什么都懂，他们需要你问对问题，寻找到适合组织的创新结果。

通过阅读这本《创客学》，你就已经走上了正确的道路，朝着成为创意经济时代精英人才的方向走去。但是，光看书是不够的。你已经学到了基本的规则，可现在你必须去练习它，运用到真实的世界里去。这些技巧你用得越多，个性化修改做得越好，你就会越来越得心应手，越来越擅长问对问题。关键在于，你要树立起自信心，坚信你能想出好创意。如果你从没把自己当作是“创造型人才”，此举就更有意义了。创造性并非天赋，要是你非这样认为不可，那你只是在为不肯尝试找借口。

可是，仍然有些人不相信自己能为公司想出好点子。给大家讲个典型的例子吧。几年前，我的一个客户并购了一家小型的创业企业。为了把新团队介绍给公司员工，他们组织了一个交流会，邀请员工们来了解新产品，认识一下新同事。现场大概来了100多个人，交流会很快就变成了一个临时的头脑风暴会，大家热烈讨论起创新和创意的本质，以及得到创意的方法。看到这种情景，我相当激动。我太喜欢这种充满活力的场景了。他们还真把模型样机拿了出来，给新团队演示明天的产品会是什么模样。新员工兴奋极了，因为这种机会实在太少，绝大多数人都会把新产品看得严严实实的，生怕泄露了秘密。

会议尾声时，我问了个问题给大家加油鼓劲：“我希望咱们每个人走出这个门口以后，都能成为创新的‘传教士’，还有什么能阻碍大家的吗？”毕竟，这些关于创新的演说不是讲给我自己听的，也不是为了让听众听完之后走到我面前来。夸我讲得有多好。我唯一的目的就是让大伙成为创新精神的代言人，回到自己的部门、行业或组织中，积极地掀起创新的风潮。而且，他们不仅要让同事或同龄人知道“下一步将会发生什么”，也要能告诉大家如何驾驭它，运用它。我希望大家离开会场的时候，感觉到自己有能力在团队中开展创新，无论自己的职责是什么。

面前这群人让我感觉相当好。每个人好像都理解了我的意思，而且对创新和绝杀问题都跃跃欲试。正打算结束这次交流会的时候，我看见有人举起手来。我请他提出问题。他说，“菲尔，讲的真棒。可是，我不觉得回去之后能做出什么创新来。”我问道，“你的意思是？”他说，“嗯，我的经理没允许我做创新呀。”

一刹间，我觉得时间好似真的静止了。我刚刚跟大家讲完，每个人心中都有创意的火花，他们能够捕捉到，也必须捕捉到。我不能理解，怎会有人容许别人告诉自己“你不允许做创新”。就算创新并不是你的工作职责，可是你的头脑、，了思和上进心是你自己的。没人告诉你不许用。我们人人都有权利在遇到麻烦或机遇的时候，提出问题，琢磨一番，然后提出解决方法。带着一丝惊愕，我问他：“你真的想等着哪位高层走到你的桌子跟前，批准你有创新的权力？那现在，我就立马替大家把这个问题解决了。”我高举起手，装出一副先知的样子，说道，“我谨在此，赋予你们每个人创新的权力。好了，还有谁有问题？”

不管我这个“创新批准仪式”当时看起来有多搞笑，我真心希望它能在每个人心中激起点什么。因为那就是我确信的东西——你不能干等着别人来告诉你：行，你去试试吧。第一步得靠你自己走。说到创新和创意，没人有权力管你。没有一个人有权力对你说，“想主意不是你的职责范围”。没人能阻止你发挥创意，除非你听任他们这样做。

我明白，有些组织和企业的文化的确把人管得死死的。很有可能早上你起床的时候还满腔热情，一心想把某个好主意的小萌芽呵护长大。可到了办公室，老板说，“今天给我干完这5件事。”第二天来了之后，老板又说。“今天给我干完这4件事。”就算再有干劲，你也没办法回避这个事实：你有个极为任务导向型的老板，他不会像授权型上司一样，对你说，“嗨，要是你发现了问题，或是有不对劲的地方，如果你有好办法，就按自己的想法做。”我给你的建议就跟第3章里说的一模一样：有时候，你必须要冒险一试。如果你想到了一个特别好的主意，你真心相信它能行，那就努力推动它。加把劲！如果你提出了绝杀问题，而且用了FIRE四步法一步步走下来，那你就会想出好主意。相信它，相信你自己。如果在现在的组织里你得不到支持，就认真想想还有什么其他办法。或许这个创意值得你冒险一试，或许你需要换个地方效力，找一个愿意支持你的组织。

创新这回事，没有任何魔力可言。我能成功，是因为我创造出了一套系统，指引我跨过那些显而易见的想法，直奔犀利的好点子而去。我也有这份自信，敢于积极推行我的创意，确保给它一个证明自己的机会。所以，如果你想到了绝妙的好主意，却不敢往前推进，或是认为自己没能力实现它，那就太可惜了。你要知道，在这个链条上，最弱的一环不是你的创意，而是你的自信。小步走，慢慢来。先从“野心”最小的创意开始，慢慢习惯站在聚光灯下，为想法摇旗呐喊的感觉。等这个做到之后，带着更大的想法重来，如此循环往复。要记住，自信是慢慢积累起来的。如果你现在还没有，那就给自己一个机会，从取得小胜利开始。

我在这本书中反复提到，创新是个人人都学得会的技能。但这东西也像体育运动：要是你想成为高尔夫运动的个中高手，就得多练，多去练习场，挥杆，打球。

要是你没做成，怎么办？继续努力；别让早期的错误把自己吓回去，从此再也不敢尝试。要记住，有时候绝妙的主意没法实现，是因为时机不对。可是你必须拿出坚韧不拔的劲头来，不断尝试，就算没做成也别气馁。从我跟世界各地的公司和企业家们打交道的经验来看，我发现一件事：不必为没能实现的创意打上耻辱的标记。健康的心态会让你受用无穷。在具有前瞻性的组织里，创意这次没成，还有下次。

如今，硅谷又掀起了一波用人的浪潮。谷歌、Facebook、推特，还有一大堆公司，都在寻找最优秀的人才。风险投资人敢于冒风险，为那些朝气蓬勃、想出聪明创意的初创企业投资。就好像20世纪90年代末和2000年底的低谷从不曾出现过一样。真奇妙。在千变万化的创意世界中，你总是会得到第二次机会，无论从前摔得有多狠。

要是你读完了这本书，却没有改变，那我可真失败。这本《创客学》的目的就是改变人们对自己、对自己能力的看法。它就是要赋予人们信心，别去理会那条人人都在走的路，要相信自己拥有创新的能力。

世上有那么多人认为，“创新能力”是组织中一小批人的特权，这真是让人感到又可气又好笑。“唉，我只是个前台接待呀。”有人说。假如有个前台想出了一个看似很简单的好方法，把办公室里的某些日常工作理顺了呢？比如说费用报告的归档整理。几年之后就会见到大成效了。如果你觉得没有一个人支持你，相信你，那你就错啦。单凭你买了这本书、开始实践这个事实，我就已经在支持你了。给feedback@philmckinney.com发封邮件，让我知道你在做什么。你是什么职位都不要紧。无论你的教育水平如何，无论你住在世界上哪个角落，都没关系。本书的目的就是帮你想出好创意，运用到任何你想用的地方。你的公司也好，你当志愿者的非营利组织也好，或是用在你自己的职业生涯发展上，全都可以。你做得到，你能想得出那种掀起革命、改变我们做事方式的好创意——无论是在个人生活中，还是在全球范围内。

现在，是时候了。放下这本书，打开门，勇敢点，大胆去创新吧。

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也许国人不会相信，只要找对路径，创新其实并不难，可以通过一整套行之有效的方法论来予以保证，问对问题又是颠覆式创新的逻辑起点。菲尔·麦肯尼的新作告诉我们，创新的确有章可循，那就是要精准把握趋势，注重细节差异，并进行全程动态管理。

——刘如江 商业模式专家 《焕新公司的力量》作者

一本新颖又实用的商业书！菲尔·麦肯尼这个打破常规、另辟蹊径的方法能帮你驾驭创新的力量，周一上班时的感觉从此大不一样！

——彼得·古伯 《纽约时报》畅销书榜首 《会讲才会赢》作者

人是习惯的动物，打破俗套、跳出常规总是很难的，无论对个人还是团队都是如此。菲尔·麦肯尼是创新界的专家，他提出的绝杀问题和一针见血的案例让我们清清楚楚地看到良机；如果没有这些方法和思考，我们肯定看不见这些机会。

——杰弗里·摩尔 《跨越鸿沟》与《摆脱过去》作者

产品创新是塑造伟大品牌的先决条件，而菲尔的绝杀问题是产品创新的先决条件。

——塞吉·查希尔 苹果公司前全球首席营销官

我们头脑中很多关于商业的既定假设其实是错的，因此，在正确的时间问出正确的问题就显得格外重要。在这本书中，菲尔·麦肯尼教会读者如何问出犀利的问题，想出更好的创意，实现更有成效的创新。

——魏文德 康宁公司董事长兼CEO

很多人认为，创新是极少数天才人物的偶得灵感，但菲尔·麦肯尼提出了完全相反的看法：只要你有激情，有好奇心，就能运用创新力来发现、培养和实施崭新的商业创意。麦肯尼这本书内容详实，充满真知灼见，令人耳目一新，激发出创新的灵感，适合所有的商界人士阅读。

——莱恩·舍曼 哥伦比亚大学商学院教授

菲尔·麦肯尼的新书《创客学》提供的创新方法的优异之处，并不是仅仅提供一个创造性思维的脚手架，相反，而是拆除妨碍创造性思维的脚手架。

——《哈佛商业评论》

任何人都可以成为“创意人”，只要有正确的方法，并且愿意努力工作。《创客学》提供了一系列“绝杀问题”，为你的顾客群、产品和组织提供了新的思路，新的见解，能引发更多创意。唯有强力质疑传统的规则和假设，才能带来具有突破性的改革。

——《科克斯书评》

麦肯尼的《创客学》是本非常实用的创新指南，它为企业提供了宝贵的创新工具，企业可以据此找到正确的发展方向。

——《出版商周刊》