路云编著的《任正非--我的人生哲学(献给年轻人的12堂创业经营课)》将理论与实践相结合，从任正非的创业经营实践出发，以华为作为依托，详细的向人们介绍了他所经历的成功和失败。书中针对许多关键问题，如企业文化、管理、用人、摆脱困境和海外市场的拓展等方面加以深入细致的解析。读者可以从中体验最真实的领导魅力和管理思想，从而获取宝贵的经验。

路云编著的《任正非--我的人生哲学(献给年轻人的12堂创业经营课)》是一本成功励志书，也是一本创业教辅书。华为作为中国商界的传奇，其成功的内部运营模式长期不为世人所知。本书从多方面入手，叙述了任正非经营管理华为的策略、方法、手段，即他带领华为从创业走向业界巨头的方方面面的经验。本书从企业文化讲到人员培训，又从人员培训讲到制度管理，之后又讲到了企业的逆境求生和海外市场的拓展等等。总之，这本书可以让人认识到传奇的任正非、了解到全面的华为，又可以让人掌握到全球领先企业的成功经验。

序 言 没有什么能阻挡我们前进

 任正非经营教典 100条

第一课 创业这个决定没有那么难

 创业就要“敢想敢做”

 破釜沉舟，中华有为

 机遇猎人，不放过任何可能成功的希望

 课外阅读：胜利祝酒辞

第二课 文化是永不枯竭的资源

 “华为狼”淡出行业舞台

 艰苦奋斗是不变的文化主题

 用“企业家精神”锻造优质文化

 文化要做成企业特色1

 课外阅读：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息

第三课 创新管理“自动化”模式

 一个企业的“法制”变革

 “灰度”哲学开创管理新思维

 关注“短板”，均衡发展

 当干部不能“怕事儿”

 “蓝军参谋部”应自省而生

 课外阅读：一个职业管理者的责任和使命

第四课 客户不是上帝，而是魂

 客户才是真正的老板

 以客户的梦想为先

 成就客户就是成就自己

 像经营产品一样经营客户关系

 课外阅读：坚持客户导向，同步世界潮流

第五课 干部要有“下岗”危机

 当不了员工的领导不是好干部

 促进干部流动需要一个机制

 企业要的不是没犯过错的干部

 CEO也轮值，不确定的“接班人”

 课外阅读：小改进，大奖励

第六课 得人才者得天下

 企业不是英雄的个人舞台

 待遇要有竞争力

 不用“终身契约”绑定人才

 ESOP实现“工者有其股”

 课外阅读：凤凰展翅，再创辉煌

第七课 市场不会等待人才的成长

 资本增值的前提是人才增值

 企业要培养适合自己的员工

 优胜劣汰，职场堪比生态圈

 让员工快乐地工作

 课外阅读：从二则空难事故看员工培训的重要性

第八课 平静过后可能就是灾难

 总裁的焦虑情结

 失败必然会来临

 “寒冬”是企业逃不过的厄运

 失败比成功更重要

 没有成功，一直在成长

 课外阅读：反骄破满，在思想上艰苦奋斗

第九课 活下去才是硬道理

 生存问题永远要摆在第一位

 赢在蛰伏期

 技术执掌企业“生死大权”

 创新也要讲求步调和尺度

 课外阅读：活下去是企业的硬道理

第十课 预备资本，准备“过冬”

 向“大企业导师”学习“忍冬术”

 储备“过冬”的棉袄

 多个“靠山”，多条路

 课外阅读：再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗

第十一课 东方要亮，西方也要亮

 做企业要把眼光放在全球

 危机中燃起的转机

 在最艰难的地方开拓市场

 敲开欧洲市场的大门

 来自美国的“阻击”

 课外阅读：雄赳赳，气昂昂，跨越太平洋

第十二课 世无完人，做好自己

 用知识来丰满自己

 雷厉风行是一种素养

 低调的总裁，勤俭的老板

 课外阅读：不要做一个完人

 附 录 任正非内部讲话

 把握“大数据”时代的契机

 华为要做追上特斯拉的“大乌龟”

 华为的红旗到底能打多久

后 记

参考书目

时光不能倒流，如果人能够从 80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

这句话出自华为掌舵人任正非之口，虽然在理，却不禁让人咋舌，因为他的人生已经够精彩了。作为一家电信企业，华为已经成为让欧美巨头闻风丧胆的业界引领者；而作为一位企业管理者，任正非亦是备受瞩目的最具影响力的企业家之一。然而，与多数人一样，他的成功之路并非坦途。

1982年，对于任正非来说是有着特别意义的一年。这一年，他结束了自己 14年的军旅生涯，开始走向不一样的人生。

党中央国务院、中央军委颁布《关于撤销基建工程兵的决定》后，中央军委也提出了《军队体制改革与精简整编方案》。这两项文件的出台，被后来人视为八十年代百万大裁军的先声。按照国家的整编方案，基建工程兵部队被取缔，变更为中建总公司各个工程局。从某种意义上来说，这次整编属于集体转业。任正非当时正是一名基建工程兵，因而已是副团级干部的他不得不面临一个选择。

国家的裁军决定让很多人都陷入了迷茫，任正非更是如此。自大学毕业起，任正非就一直在部队，这么多年过去了，他早已习惯了军队生活。虽然部队的生活也很艰苦，而且十分单调，但却没有生存压力，也不用为了生计而犯愁。更重要的是，他舍不得离开军队。

相对来说，任正非的情况是比较特殊的。他是部队里的技术骨干，部队当然也希望能够留住人才，因而领导打算把他分配到一个军事科研基地。不过在做出决定前，任正非可以按照惯例到基地参观，参观后可以自由选择去留。另外，此行还可以携带家属。多年来，任正非一直与家人两地分居。不管怎样，这次机会倒让他们一家人团聚在了一起。

任正非把两个孩子也带到了基地，新的环境对他们来说充满了新奇，但两个孩子的心态却大不相同。儿子还小，只觉得周围的山很好玩，于是撒了欢地到处乱跑。而看着这里的环境，女儿却说道：“爸爸，这地方好荒凉啊。”女儿轻描淡写的一句话，却重重地打在了任正非的心上。

对待女儿和儿子，任正非一直觉得有亏欠。他在部队一待就是十几年，没给孩子多少父爱。如今听到女儿这样说，他的心里更不好受。虽然不愿离开军队，但在艰难的抉择中，亲情还是占了上风。任正非最终放弃了部队的安排，决定转业到地方。任正非的这一选择不单单是告别了他热爱的军队，更是割舍了他早已习惯的十几年的生活方式。

邓小平在中央工作会议上曾讲道：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。 ”

没错，南海边的“那个圈”就这样诞生了。当时还是一个小镇的深圳成为了我国建设的第一个经济特区，一时间成了全国瞩目的焦点。任正非的新生活也被定位在了这里，从此开始了他人生的另一段征程。

面对这座新兴的城市，除了陌生，任正非还感到非常兴奋。他虽然还没有完全适应过来，但不同于部队的花团锦簇的外部世界一下子便激发出了他的雄心壮志。虽然才刚刚来到这里，但他有自信可以在这里闯出一片天地。

任正非的夫人先进入了深圳的南油集团工作，随后他自己也到了这里。据说，在南油集团工作期间，任正非曾主动提出，请求南油老总将其旗下的一家公司交给他打理，他为此还写下了“军令状”。结果可想而知，老板自然不会同意。

与此同时，任正非开始注意到市场上出现的一种高科技产品，即数字式程控电话交换机。更准确地说，任正非注意到的是市场上那种强烈变化着的经济趋势。

世界上的第一部电话诞生在美国的贝尔实验室，它的核心设备就是交换机。也就是说，有了这个交换机，电话才能打通。当世界上第一部计算机控制的电话交换机—程控交换机问世后，这一技术的发展进步成了电话产品研发的一个重大突破。

20世纪 80年代中期，国内电话的普及率还不到 0.5%，而原有的固定电话网设备，即传统的步进制、纵横制等均面临淘汰，开始引进数字程控交换机。这个时期的中国，正在大兴土木搞建设，对电话的需求也在大幅增加。特别是生意人，对电话的需求量尤其大。不过，中国此时还没有掌握这一项技术，不能生产程控交换机。

西方对中国技术出口的限制也非常明显，因而要想将先进的技术引入国内十分困难。不过，各国生产程控交换机的厂商均看到了中国市场所蕴含的巨大商机。因此，中国通信领域还陷入了“七国八制”的局面。当时在国内，省级和县级的电信局都具有采购权，而且大部分国外产品都享有政府贷款的政策，因而网络设备一旦建设起来，就可以立即投入使用。另外，当时的一种说法是“买机器就可以出国考察”，电信部门自然不会放过这个契机，纷纷引入了不同国家地区的电信产品，一时间造成了混乱的局面。于是，中国通信史上非常有名的“七国八制”就这样出现了，即引进的产品包括日本 NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特等七个国家的八家产品。来自不同国家和制式的交换机互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱。

外国引进的设备，价格都极其昂贵。当时，欧美厂商提供的报价是每线 300～ 400美元，哪怕是相对要便宜一些的日本，每线也需要 180美元。很显然，这些跨国企业就是看准了中国缺乏技术这一点，从而形成了技术上的垄断，才敢如此漫天要价。那时，在中国一部电话的初装费就要5000元（后逐渐降到 3000元、2000元以下），这在当时来讲，也是一笔不小的数目。而且装个电话还要排队，甚至要等上几个月到一年的时间。

国内市场不断地被过量进口、低价倾销和走私进口的交换机冲击着，大大影响了国内企业的生产运作，而国内原有的纵横制交换机技术产业的发展自然也受到了阻碍。正所谓“肥水不流外人田”，中国人当然不希望自己的市场全部都被外国企业占领了，但技术这一项就被限制住了。

任正非也意识到了这一点，同时也对国外形形色色的交换机充斥国内市场的现状感到不满。在他看来，商机应该掌握在自己人的手里，国有企业应该在这一市场上有所投入，并在这个领域里充分发挥作用。技术兵出身的他当然知道产业技术的重要性，而这一领域也深深激发了他的兴趣。于是，他向公司递交意见，想要研究数字程控交换机，并申请成立研发小组。

任正非成功地说服了领导，公司也拨了款项投入数字程控机的研发，任正非也积极地投入到了研究的热潮中。一年的时间过去了，公司为此消耗了 100万的资金却没有见到任何成果。任正非再次提出申请，请求公司再给一年的时间进行研究，同时将研究经费追加到了 200万。然而，一年的时间再次过去后，等待任正非的依然是失败。最后，任正非辞职了。

在南油集团工作的这段时间，或许是任正非人生中最不顺利的阶段，无论是事业还是家庭，始终都处在不和谐的状态中。

对于军人出身的任正非，其最大优点是“敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳”，有着强烈的领导和服从意识。但在社会环境中，这些偏偏都是缺点。商品经济环境的不适应，只会抑制其个性的发展。在任正非身上出现的这些矛盾并不是个别的，而是一代人普遍要面对的问题。当年，国务院、中央军委曾调两万多名基建工程兵到深圳执行基建任务，目的是支援经济特区建设。后来，受到整编政策的影响，这些工程兵被集体转业，原有的工程部队也变成了地方国有建筑企业。这些建设者们脱下军装面对新的经济环境，都出现了不适应的症状，都曾面临无饭可吃的窘境。

如此看来，任正非走出国企就不那么难以理解了。在各种背景因素的影响下，这是一个必然的结果。而此后，任正非便正式踏入“江湖”，开始在市场经济的浪潮中闯荡。

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在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿，在这么极端困难的条件下，创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”，今年全球绝大多数区域投资都趋下降，一开年各地区部都呈负增长，能实现这样的成绩，怎么不是风华绝代?怎么不是英雄辈出?

在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了1 00亿美元。光传输、接入网，我们走向了世界第一，有力地支撑了公司的发展；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50％以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30％的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来；我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆，供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗……这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS继续从第一波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑明年的进步。我们对后勤服务进行了改良，我们的行政服务及客户服务有了相当的进步。海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡有了家的感觉，吃饱了就不想家，已成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展，会看到我们客户服务系统的大进步，到时，请全体海外员工检阅。

我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种“让听得见炮声的人，来呼唤炮火”，已让绝大多数华为人理解并付之行动。

我们确定了以代表处、系统部、铁三角为基础的，轻装及能力综合化的“海军陆战队式”的作战队形，培育机会，发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军“参谋长联席会议”的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。

“蜂群的迅速集结与撤离”的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年，市场服务的组织变革一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商，也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年，我们将对研发等后方机构进行改革，以适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的管理模式的转变。

为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是，支持我们这种“以前线指挥后方”的作战模式成为可能。随着大量的有使命感、责任感的CF0派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦，勇于牺牲。天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。对内，我们要允许不同意见、不同见解的人存在。基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶。我们选择更多的有成功实践经验的人加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险，不谋私利，走上最需要的地方，并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位、不同的地点加速成长，接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作。我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，而又不越轨。

我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决中，有成功经验的员工通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属，与周边人合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任，观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。

我们已经听得到新年的炮声，炮火振动着我们的心，胜利鼓舞着我们。我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬。没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。”

待来年，我们再共饮庆功的酒。

任正非

任正非这个名字对很多人来说可能还是陌生的，但提到华为，似乎就无人不知、无人不晓了。人们不知道他并不奇怪，因为他是一个极其低调的企业家。但是，从不惑之年开始创业的他所创下的商业神话还是值得一读的。

他是令业界闻风丧胆的“掠夺者”，在一次次的竞争中击败对手；他是带领员工永葆激情的“演说家”，把自己的经验和热情传递给每一个人；他倡导艰苦奋斗，让人们相信梦想是靠努力实现的；他数次开创管理先河，用新的理念将其商业帝国推上了无可匹敌的高度。任正非是一个创业者，是一个管理者，同时也是一个思想家。那么，他究竟能够交给人们什么?

本书将理论与实践相结合，从任正非的创业经营实践出发，以华为作为依托，向人们讲述了一个商业帝国是如何建立起来的。书中针对许多关键问题，如企业文化、管理、用人、摆脱困境和海外市场的拓展等方面加以深入细致的解析。读者可以从中体验最真实的领袖魅力和管理思想，从而获取宝贵的经验。

为使书中内容更加翔实、准确、易懂，作者查阅了大量的相关书籍，并得到众多媒体朋友和多位经济管理学专家、学者的帮助，从而掌握了大量翔实的资料和一些行之有效的企事业管理方法。在此基础上，作者将这些信息进行汇总、整合与诠释，并加入了自己的理解和认识，提出了自己的新观点，从而使书的内容更具实用性，以便更好地为读者朋友服务。

在此，作者向提供帮助的书籍作者、媒体朋友及专家学者表示衷心的感谢，同时也对出版此书的出版机构表示衷心的感谢!

鉴于本书存在一定的局限性，难免会有疏漏与不足之处，敬请广大读者朋友在阅读时提出宝贵意见或建议。