当今的知名企业提供的产品和服务在外观上更美观，在体验上更舒适便捷，更能触动消费者。瓦格、卡格、伯特瑞特著的《创新设计（如何打造赢得用户的产品服务与商业模式）》揭示了谁在做，以及他们如何去做。

你会了解到企业如何识別消费者的喜好，并利用这些信息制造产品来扩大自己的市场份额。

你会看到非凡的创新者如何突破行业的局限，从厨房用品到工业机器人，从运动鞋到越野车。

创新，不仅仅是企业保持赢利的最佳方式，并逐渐发展成为唯一的方式。简而言之，本书揭示了创新的前景。无论你是执行官、企业家还是消费者，这是一本十分有趣和耐读的书。

瓦格、卡格、伯特瑞特著的《创新设计（如何打造赢得用户的产品服务与商业模式）》以翔实的案例和独到的见解，向大家展现了一个产品创新的世界：什么样的人，在怎样的条件下，如何为他们瞄准的用户开发创新型的产品和服务，这些人是怎样成为“新型创新者”的，他们是如何在大型的成熟公司或者在小型的创业公司中搭建团队和营造创新氛围的，在发起并推动产品和服务创新的过程中会遇到怎样的挑战和困难，这些人是如何应对的，并将创新解构为易懂的一个个部分，构成引人入胜的论点：什么是创新，为什么创新重要，如何开始将你和你的公司转变为适应当前市场的需求。

在充斥着各种诸如“互联网思维”、“敏捷开发”、“用户体验致胜”、“社会化产品开发与营销”、“大数据驱动”等新型的产品和服务创新方式的年代，阅读这本充满真知灼见的书，无疑会增进你赶超时代潮流的步伐。

《创新设计（如何打造赢得用户的产品服务与商业模式）》适合愿意创新、愿意改变世界的所有人阅读，无论您是产品经理、项目经理、设计师、市场营销人员，还是企业管理人员，抑或是充满闯劲的创业者、踌躇满志的学生。

第1章 新型创新者

 1.1 新型创新者：务实经营

 1.2 新型创新者：全球品牌和工业设计

 1.3 新型创新者：工程化和超前思维

 1.4 那么谁是新型创新者

 1.5 揭示创新

第2章 务实创新――新的使命

 2.1 变革的使命

 2.2 务实创新（与发明有何不同）

 2.3 福特从发明到创新：F-150的重新设计

 2.4 创业公司中的创新

 2.5 生产质量――新的产品

 2.6 创新――新的使命

 2.7 全球维度的创新

 2.8 创新的弄潮儿

第3章 商业的艺术与科学

 3.1 Adidas 1的发布

 3.2 市场营销在产品开发早期阶段的角色

 3.3 产品成功的不可预知性

 3.4 远见的坚实基础（是的，你可以跟着感觉走）

 3.5 务实创新的过程

3.5.1 判定战略价值的范围

3.5.2 对人的研究

3.5.3 找准时机

3.5.4 确定设计标准

3.5.5 达到标准

3.5.6 生产/不生产的决定

 3.6 基本原则：了解创新者对流程的认识

3.6.1 第一点：对思维的要求

3.6.2 第二点：创新产生独特性

3.6.3 第三点：不要在成功面前止步

3.6.4 第四点：动机需求

第4章 解读趋势，创造明天

 4.1 先导用户与新技术

 4.2 苹果公司：趋势的解读者

 4.3 怎样才能读懂趋势

 4.4 产品影响趋势

 4.5 趋势解读，以人为本

 4.6 米拉办公椅的设计

第5章 为渴望而设计――新产品的配方

 5.1 哈利波特现象

 5.2 形式和功能

 5.3 体验经济

 5.4 幻想经济

5.4.1 日常用品里的幻想

5.4.2 形式和功能满足幻想

 5.5 哈利波特的幻想

 5.6 日常体验中的幻想驱动型产品

第6章 利益相关者的力量――那些激发创新的人们

 6.1 路博润公司（Lubrizol）――从技术到产品

 6.2 10的次方镜头

 6.3 10的次方分析法的具体操作

6.3.1 10的1次方：分子

6.3.2 10的2次方：混合

6.3.3 10的3次方：搅拌机

6.3.4 10的4次方：系统运行

6.3.5 10的5次方：社区

6.3.6 10的6次方：地区

6.3.7 10的7次方：大陆

6.3.8 10的8次方：全球环境

 6.4 情景化思考让人们更现实

第7章 B2B创新――梦幻的新前沿

 7.1 工业新领域

 7.2 工业产品中的幻想

 7.3 RedZone机器人公司：从项目到产品

 7.4 战略计划

7.4.1 战略一：认知和了解利益相关者

7.4.2 战略二：规划产品

7.4.3 战略三：规划企业的产品开发方法

 7.5 成效：下水道的修复和超越

 7.6 下水道上面的世界

第8章 为利润做决策――成功诞生于危机

 8.1 决策过程中的复杂性

 8.2 组织决策制定的过程

 8.3 蝴蝶效应

 8.4 架构内部的混乱

 8.5 制定跨专业的决策

第9章 产品创新过程

 9.1 新百伦

 9.2 通过合作创新

 9.3 “新百伦”创新的案例研究：新产品开发的四个阶段

9.3.1 第一阶段：明确产品机会

9.3.2 第二阶段：理解产品机会

9.3.3 价值机会

9.3.4 实地了解客户

9.3.5 第三阶段：概念化产品机会

9.3.6 第四阶段：实现产品机会

第10章 建立知识产权保护品牌元素

10.1 Swiffer：宝洁公司创新的成功

10.1.1 为什么Swiffer会领先

10.2 知识产权：实用专利

10.3 知识产权：外观设计专利

 10.4 知识产权：版权及商标

 10.5 知识产权：商业外观

 10.6 知识产权：商业机密

 10.7 知识产权：临时专利保护

 10.8 使用知识产权保护品牌和产品生存周期圈

 10.9 用专利保护产品系统

10.10 用专利保护产品的生产和运输

10.11 总结

第11章 聘用顾问还是内部自建――这是个问题

 11.1 设计的力量

 11.2 重用产品开发顾问

 11.3 IDEO：产品设计界的星巴克

 11.4 顾问类型

 11.5 Product Insight公司：客户研究及设计

 11.6 用招聘平衡软品质与硬品质

 11.7 设计管理

后记 创新的力量――机会的新经济

1.1 新型创新者：务实经营

迪·卡普(Dee Kapur)在18岁的时候离开印度到达纽约，开始了他去加利福尼亚州斯坦福大学求学旅程的第一站。他的航班晚点了，这让他错过了要转乘的航班。卡普发现滞留在纽约的自己只有200美元、一个行李箱、一个网球拍和不知所措的自己。他最终还是到达了斯坦福，尽管经济更加窘迫，与以往不同的是，他变得更自信了。因为身五分文，他发现自己不得不每天都从小的方面创新才能勉强糊口。现在他在生意上的创新动力都来源于那时他在艰难境况下不断寻求全新、有效的解决方法的经历。

在获得斯坦福大学的机械工程学士学位及卡内基·梅隆大学的工商管理学硕士学位之后，卡普最终进入了福特汽车公司。在福特，他继续探索着把困难转化为机遇的创新之路。他一度管理着美国最赚钱的汽车生产线，与此同时，他还参与了福特公司将SUV和皮卡小货车从服务车型转向生活车型的项目。2003年，结束了在福特成功的职业生涯之后，卡普被任命为国际卡车和发动机公司(InternationalTruck and Engine)卡车部总裁。

卡普信奉“务实创新”，因为它可以完美地把握创造性和利益之间的平衡。他清楚地认识到，即使自己能够领导一个公司，也无法让创新听命于他。但是还好可以制定一个管理流程宋促进创新。卡普通过激励加指导的方法向员工示范他的工作方式。又通过实践、合理分配预算及奖励表彰等方法凝聚团队中的人际关系。在与人共事以及个人工作中，卡普始终将创新作为清晰的方向标来显示他的领导方向。如何分配你的时间与金钱及如何培养员工将能显示出你在工作中关注的重点，并能在公司中建立激励机制。每天结束时，卡普会留心工作结果。尽管他的成长经历和工程培训经历让他始终保持对事实、逻辑和结果的关注，但往往通向结果的却是一条崭新之路。他喜欢为公司设立他自己都不知道如何才能达成的目标。这些目标不仅仅是追求结果，还塑造了企业文化。这些目标需要非常规的投入，通常，它们能演变出一个“安全”的目标所不能达到的游戏计划。在设立这些目标的过程中，他形成了一种在可接受与不可能之间找到最佳平衡点的直觉。他通过设置障碍来激励手下的员工，并创造一个充满创造力的环境。他还身体力行地为员工树立积极的榜样，他努力地做到完美，同时希望其他人也能做到。他有着令人肃然起敬的坦率与真诚。言简意赅，惜时如金。他专注于实现目标而不是责备别人。他从不试图让别人尴尬，并且他懂得双赢的力量。

纵观卡普的职业生涯，他一直在寻找像自己一样拥有更广阔视野的人。他意识到虽然你永远不可能使每个人都一直拥有完全一致的信念，但是如果能立即建立一个核心团队，你就可以改变一个团队或是一个项目组的工作方式。卡普说，在任何组织团队中都有约30％的人热切希望取得成功或者至少有所作为。领导者的挑战就是要识别出这些人，并培养他们，再利用他们的能量，使他们成为照亮别人的灯塔。如果一个领导者能够赢得这30％的人的忠诚，那么他就成功了。把时间花在那些想要被激励的人身上，给这些人以挑战和活力，他们就会带来工作效率与能量，从而带动周围其他人共同前进。

对卡普来说，务实创新需要左右脑共同协调运转。这种平衡使他在看待事情时比别人有更广阔的视野。他在复杂的公司决策过程中能够处理好内部固有的两重性。他从本质上理解从不同层面看待问题的概念。他将自己能够做到这些部分归结为他具备理解工程与商业体系的分析能力，同时对产品有自己在生活层面上的感悟，他很注重消费者的反应，而且也意识到冲动常常促成潜在消费者购物。他从小在印度的喜马拉雅山区长大，但父亲由于工作原因被调到欧洲后，卡普又在欧洲生活过一段时间。他的全球性的视角来自于他个人的这些生活经历：喜马拉雅山脉地区的中学时光，儿时欧洲的成长经历，饱尝生活的艰辛，而不是娇生惯养。

他能够看到主要参与者在工作过程中的价值，这使他能够管理和激发其他入朝着共同的目标努力。这无关谁对谁错，只关于需要做什么才能推动事业达到一个更高的水平。在所从事的汽车行业中，我们经常看到很多管理者非常保护本部门专家，反对公司其他部门提出的建议。很多人抱怨公司其他部门的员工目光短浅，如果他们能学着从对方的角度审视形势，他们能反应得更快，并能够做出正确的抉择。设计造型师们抱怨其他人没能把握设计的形态或者整体性，因为那些非设计师把整个设计拆开来，并对每部分单独做出改变，这样破坏了设计的整体效果。工程师们也争辩说成本超支，以及无法在不影响性能质量的前提下保证外形设计。制造部门又争论在满足特定造型要求的复杂度和材料前提下保持制造公差的可行性。人类因素和安全专家则不断要求在汽车工程和外形上做出改变，以确保更高程度的安全性。汽车是为驾驶而设计的，但是人类因素专家所受的训练却是思考汽车什么时候会出现事故。市场部门又想要添加一些细节，造型师却认为那不符合新潮流。总之，有太多的反对原因。卡普不愿意轻易选择立场，若他必须要这么做，那是为了确保成功的结果，并且他努力让团队和他团结一致。他经营公司的永恒主题是一一“统一执行”。

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从本书中可以得到什么

两个男生走进星巴克，朝桌边的一位女生招招手。拿到拿铁之后，他们走过去和女生坐到一起。

保罗：嗨，卡洛琳，你早到喽。

卡洛琳：今天交通还不错。你俩一起来的？

瑞克：不是，我们恰巧一起到的。你最近怎么样？工作怎么样？

卡洛琳：最近挺有趣。今天我们做了一个规划会，为下几个季度规划目标。去年我们干得很糟，预算被砍了。我被要求节省20％开支、增加150％利润。（她笑了）

保罗：这只是目标吗？看你能跳多高？或者，他们现实吗？

卡洛琳：还只是內部讨论中。我们真得在以恰当的成本获得高质量方面做得更有效，不过谁都知道大家在这方面都做得不错。所以，讨论的重点在接下来如何做。这么多年我们都是奉行提升质量、降低成本的双战略，运行得也不错。不过，现在我们几乎到了效率的极限，其他人也很快迎头赶上了。

瑞克：我明白你的意思。我们不知道该怎么应对如今的竞争对手，他们在把所有的人拖进要命的价格战。不过看起来我们在生产成本和质量上也没什么可以做的了。我是六西格玛黑带（6sigmaBlackBelts），我们也把最新的“瘦制造”（leanmanufacturing）方法整合进了门径管理流程（StageGateprocess）。现在我们习惯了以低成本生产高质量产品，只会墨守成规。我们背后的销售压力推着我们去开发新产品，以便能在成本上竞争。可是我们的产品已经很棒了，我想知道为什么销售就不能靠向买家展现我们的质量差异来卖掉产品呢？

保罗，我在想，你们如今不像是在进行价格战，而是要以创新代替价格战，对不对？

保罗：对，前一阵我告诉过你们，我们有新CEO了。他的专注点与以往的CEO不同，虽然现在说会发生什么还太早，但是我得说，我们那里有了前所未有的兴奋气氛。他相信，我们不能再在价格上竞争了，我们得在创新上领先。几周前，他发给大家一个推荐阅读的备忘录，其中就有一篇《商业周刊》上的文章《设计的力量》。通常，关于设计的文章只讲工业设计如何让产品变得更好，但这篇文章不同，它说产品设计意味着每个人都必须创新，而不只是你雇的工业设计师。另一篇文章讲中国崛起带来的挑战，强调亚洲的公司变得越来越聪明，不只是越来越便宜，这意味着创新是应对竞争的唯一办法。他还介绍了关于一些在商学院中教授的“创业与创新”课程，他很愿意支持我们去上这些课程。他甚至还承认，我们经常参加的创新研讨会其实只能让我们开始了解该如何去做。

解构创新

人人都在说和写创新，它是商业策略的燃料。“设计”与“创新”二词常常被放在一起或者互换着使用。设计，对我们来说，既是一个围绕解决人类问题的广泛概念，又是一个用于描述具体领域的词，比如，工程设计、界面设计、工业设计。新设计创新的力量驱动着改变的引擎，带来未来的产品。它源于跨专业的团队，动态地产生全面的解决方案，从情感、认知、经济上满足客户。然而，鲜有书籍介绍如何解构创新的过程，让人人都能用这个方法来把以成本为中心的做法转变为创新驱动的策略。设计创新的挑战，在于让普通人开始尝试并且成长起来，去完成不平凡的事。

正如作者们来自三个不同的领域，我们致力于理解创新的过程。我们呈现了公司赖以进行实体产品创新的三个核心领域：商业、工程、工业设计。鉴于我们的多样性和对主题的承诺，我们相信，能从一个不同寻常且有用、易用和令人渴望的角度，来解读当前公司以创新带动有机成长的趋势。我们发展出一种能力，从三个不同的视角看待当前和发展中的事情，并转化为一种跨专业的普遍声音。我们的成果既能教育新手，又能帮到相关领域中有经验的实践者。公司的潜力不仅是具备创造人才和技能库的能力，更是赋予各种团队权力、方法和勇气去创新，去探索新机会。我们自己就是团队力量的例子，撰写这本书需要我们每个人都贡献和汲取大量的东西。成果就是这本书，这是一本我们之中任何一个人都无法独自写成的书。

我们在学校的身份是教授，我们的工作已经发展为一种研究、咨询、教学的平衡，让我们能成为像书中讨论的那样的榜样。我们不只是汇报我们看到的，我们实际就是这么做的。我们知道怎样管理跨专业的团队，帮助这些聪明、顽固的人，用我们的方法去创造、可形成专利的创新解决方案。我们的能力让公司高管们印象深刻，通过对可能的新市场的模糊的讨论，以及大学式整合的产品开发流程，来创造富于洞察的、彻底开发的、获得专利的产品。我们为各种类型B2C和B2B的公司提供咨询，帮助他们创造成功的产品。卡根和沃格尔教授共同撰写的《创造突破性产品》（CreatingBreakthroughProducts），已经被运用到众多相似的大小公司的产品开发流程中。

作为研究教授，我们得以退一步观察，并将我们观察到的结果反映出来。在成功的创新中，我们发现了一致的因素。作为作者，我们的目标是写成一本书，把这些发现组织和表达出来，让卡洛琳、瑞克、保罗可以在他们的思考和实践中整合进这些方法。简而言之，这本书的作者亲身经历、成功管理、彻底研究过书中所提到的创新的主题。换言之，虽然坐在椅子里，但是我们也是打过橄榄球比赛的四分卫。

本书将创新解构为易懂的一个个部分，构成引人入胜的论点：什么是创新，为什么创新重要，如何开始将你和你的公司转变为满足当前市场的需求。你不能只雇用创新顾问，你得学会如何在你的公司里有机地创造创新文化。要使你的品牌核心战略性地与你生产的每样产品、你提供的每个服务联系起来，这是唯一的办法。

这本书也是关于使用和创造创新的人的。我们在书中介绍了两类人：第一类，购买并（或）使用产品或服务的人，以及公司中创新产品和服务的人。在全书的每章中我们都以用户情景作为铺垫，不过它们是虚构的。在新产品和服务开发的早期，“情景”是常用的方法，由反映目标市场的生活方式倾向性中的各个关键方面构成。第二类，在公司中创新产品和服务的人，本书中所介绍的都是真人真事。他们给予我们很多帮助和支持，让我们了解是什么让他们得以成为新一代创新者。我们一起共同完成了书中的案例分析。

这本书是为了帮助你提升自己的能力，来应对这个置身其中的复杂的世界。正如常被引用的狄更斯的《双城记》中所说的，这是最好的时代，也是最坏的时代。你的命运决定于你如何有效地把障碍转变成机会；你不能把未来寄托于好运，但你能学着洞察先机，增加成功的概率。如果你展望未来，解释全球经济和社会变化，创新不是一切；它是唯一。创新或消亡，或者，甚至更糟，创新或挣扎，从以成本为中心的商品化漩涡中幸存下来。因为，只有一个最低价的供货商，没有其他选择。

我们建议大家依目录顺序阅读本书，但是每章的大部分内容都相对独立。我们强烈建议你在自由阅读前先读第1至3章。第1章，“新型创新者”，介绍新型的创新者，凸显三位杰出的创新领袖，他们的方法大家也能使用．第2章，“务实创新一一新的使命”，论证靠生产制造的质量不能再作为你救命的浮标，创新才是差异化的唯一手段。第3章，“商业的艺术与科学”，介绍了创新过程的概况，提供了一个环境帮你理解如何为你所用。其余各章讨论了创新过程的各个方面．第4章，“解读趋势，创造明天”，介绍解读趋势，并转化为产品和服务机会。第5章，“为渴望而设计一一新产品的配方”，论证创新是关于满足人们渴望、实现他们的梦幻的。第6章，“利益相关者的力量一一那些激发创新的人们”，介绍了一种方法来分析影响产品或服务，或者被产品或服务影响的全部利益相关者们，这种方法被我们称为“10的N次方分析法”。第7章，“B2B创新一一梦幻的新前沿”，论证对B2B世界进行梦幻驱动的创新时机已经成熟，并且企业战略必须将公司与其品牌和产品连接起来。

第8章，“为利润做决策一一成功诞生于危机”，强调了产品开发过程中做决定的复杂性。第9章，“产品创新过程”，强调了专注于产品开发前期的细节过程，这也是创新发生的地方。第10章，“建立知识产权保护品牌元素”，讨论了如何通过知识产权体系来保护创新和建立品牌。第11章，“聘用顾问还是内部自建一一这是个问题”，帮你思考如何建立内部创新团体，并以外部咨询补充内部创新。最后，后记着眼于创新的力量，关注创新的人以及他们创造的机会。

在第1章的开始，我们介绍了三个人，他们管理着大公司，一直在富于挑战和高度竞争的市场中创造创新的解决方案。这几位为本书设定了基调，成为本书的基础，因为他们每位都代表着新一代创新者的一些特征。

随着他们事业的发展，他们把正式职业和业余爱好联系起来，形成了更广阔的视野一一既涵盖了过去发生了什么，又涵盖了公司中可能发生什么。随着成长，他们得以平衡创意手段和务实方法，理解如何在成本与以创新增加利润的愿景之间达到平衡。基于教育、个性、有效合作的结合，这三位成长为新一代创新者，建成并管理着务实创新的环境。

创新的力量一一机会的新经济

本书是关于解构创新的过程，从而揭示开发成功产品和服务的必要步骤；是关于机会，以及由此机会驱动的新的全球经济；也是关于人，预见和开发完整产品与服务的新一代创新者，以及购买和使用这些产品的人。对产品开发者、生活因为使用了新产品而改变的人们和社会来说，创新是实实在在的。

社会接纳和适应全球化一体化的商业，人们需要新的、有用的、易用的、令人渴望的产品，完美地融入他们的生活，全球资源需要改变，新技术引发新可能，从而创新将会驱动新的机会经济。这篇后记专注新经济中的任何机会，探寻更多舶例子来说明不同层面上的社会、经济、技术因素，正如第6章“利益相关者的力量一一那些激发创新的人们”中讨论的那样：新型的人们、组织、市场细分、地区影响、全球经济、创新者的复兴。

个人的力量

莎莉找了一份新工作，她的第一个任务就是加入一个团队，探索公司的新商业机会。尽管公司产品卖得很好，也是主要的利润来源，但是各种预测显示利润将会进入停滞期，增长已经稳定。莎莉的团队要利用公司产品在行业中的专长找到新的服务机会。这样，产品仍将是公司的一部分，但升级为服务客户的全面战略，而不仅仅是供给客户。

莎莉的团队中有8个人，背景各不相同，她受的教育让她能顺利的与团队中不同的人合作。她很享受团队中的互相学习，总能在团队从不同角度分析用户研究之中学到新的东西，尤其是，在与客户互动之中获得的洞察。莎莉认识到，了解客户不仅靠倾听和观察，也要靠把他们带入产品开发的过程中。

莎莉很喜欢和团队经理一起工作。在团队搭建之初，经理就清楚地说，她不喜欢进行琐碎的管理，她的角色是支持、加油、优化团队能力。团队不知道会去往何处，因为被有意地要求开放，只是被给予了一种机会的感觉。每个人对这样粗放的方向似乎都挺适应，而且对能制定自己的方向感到兴奋。莎莉明白，这将成为自己接下来六个月生活的重点。在项目合适的时候，她会开始思考下一步是什么，但现在只能思考手头工作的潜力。

莎莉代表了多种创新者；她可能拥有工程、工业设计、信息设计、人机交互、市场营销、创业学、社会学、或者任何其他的领域的学位。世界上的大学正在培养新一代的创新者，他们带着新的混合技能走向商业机会，塑造产品开发的方式。在当今的市场中，企业的价值正曰益体现在知识工作者，而越来越少体现在其独有的商业流程上。这些知识工作者不仅有核心专业技能，又能自在地在公司中各个整合产品／服务团队中工作。这种个人与团队的混合就是能激发下一波创新的力量。

重新定向公司的力量  吴向阳被告知他很快将离开公司上海总部，奔赴美国工场工作两年。他的工作是去帮助了解美国客户的需求。他刚结束与一个美国咨询公司的合作，这家咨询公司教他们如何开发自己的产品。迄今为止，他们公司已经成为一些欧美公司的主要家具生产供货商，但是还没能展开自己的产品设计和营销。

如今公司的目标是开发自己的家具，创立一个独特的品牌，建立对美国的产品线。管理层决定不走传统做法，不从低端路线开始，逐步提升质量，而是从一开始就以生产高端家具为目标。管理层不想通过打价格战来竞争，而是通过引入一种新的、受中国传统影响的设计风格来领先竞争。

公司想要创立自己的品牌，市场上对“亚洲风”产品日益增长的兴趣对此也颇为有利。挑战在于，要在目前的美国口味和融入对的中式家具特征之间找到平衡。向阳是一位中式家具史专家，而他的新任务是成为一位感知新兴美国高端市场口味的专家。

中国和中国的公司已经进军国际舞台，中国企业的崛起对世界上的其他公司带来了惊人的机会和严峻的挑战，中国作为廉价工厂的模式早已改变。以德国工程能力为特长的西门子，如今在很多产品线上要依赖中国的工程师。中国公司海尔在美国南加州卡姆登设立了工厂，并已成为美国多个白电市场上的有力竞争者。中国无锡政府曾举办的国际设计大会，有25000人参加了大会的颁奖典礼。在大会上，一位海尔的设计高管做了公司全球化战略的演讲，解释了海尔是如何在多个国家设立产品研发中心，以获取当地新兴的需求。这些研发中心拥有来自欧洲、美国和亚洲的设计师、工程师、市场营销人员。中国政府也支持中国公司由零配件供应商向原创产品制造商的转型。就像日本和韩国公司在过去30年中做到的那样，中国正在利用全球资源和知识来加速其经济增长。如今没有公司能忽视这样一股全球新势力，西方世界及全球的公司所剩下的唯一优势就只有创新。

拓展市场的力量

吉姆·佩科从雪城大学的教授岗位上“退休”了，尽管退休其实是开始一个新事业的同义词。吉姆是通用设计的早期拥护者，也是“跨年龄”一词的推行者，这个词对产品来说意味着跨越不同年龄人士的需求。这一理念很简单：随着你的年龄跨越一个又一个十年，你的需求和能力不断变化。人们已经将产品分是为年轻人市场的，或是为普通人或者老年人的。一个普通人的生理能力在20多岁达到顶峰，然后在30几岁停滞，随后下滑，下滑的速率与基因、环境、个人习惯、意外和疾病有关。一般来说，通常在五六十岁，人们在生理和认知上能力减退，开始需要辅助系统和设施。佩科的目标是，通过帮助开发生活辅助方案，让一个人能优雅地在家中变老，减缓衰老过程的影响。

吉姆如今生活在新墨西哥，把退休变成了他的新事业，他的住房被美国退休人士协会认定为退休模范住房。过去的半个世纪，产品和服务开发的关注点是在10～30岁的人群，而今，65岁以上的退休人群变为了经济实力和消费者期待的新市场。年轻市场仍然值得夺取，因为他们购买力强大、长期忠诚度值得培养，比如先买一辆雪佛兰，然后升级为凯迪拉克，最后稳定在通用房车。然而，鉴于当今的寿命预期，老去的婴儿潮一代的人口规模，以及他们可支配收入的规模，65岁以上市场已经变为值得开发的年龄段市场。

改善本地环境的力量

产品开发的下一个层面就是区域影响事件。区域事件的一个方面是关注有限的资源，以及我们节省资源和开发替代方案的能力。威廉·麦克多诺和麦克·布劳恩戛特通过经济可行的方法来解决能源流失和减少污染。他们建造无需进行废物检测的生产设施和建筑一一当从工厂流出的水比流入的水更干净的时候，这个工厂运行显然高于标准。环境改善了，而且监测和整改的费用降低了。麦克多诺和布劳恩戛特的做法，不是去建立一个世界规范，而是围绕事件整体进行设计。不是想办法去达到政府规定的排污标准，这等于是“别破坏太多”，而是另辟蹊径地创造正向的建筑结构，共同营造所处的环境。通过专注全局，他们的措施事实上最终帮公司省了钱。这种做法意味着从新的策划方法开始，在设计过程中更多考虑“10的次方分析”。

现代建筑的两个问题是，他们通常建立室内格子间、遮住阳光，然后又使用人工气候控制。麦克多诺设计的建筑让人们能直接透过窗户接触阳光，窗户也能打开通风。自然的空气流通和阳光有助人们过得更健康，并营造更积极的工作环境。而且，大部分建筑使用的材料随着时间变久，会向空气中挥发毒气，这是造成过敏和呼吸道问题的主要原因。麦克多诺和他的伙伴做了一个可接受的建筑材料列表，并且还自己开发了一些材料。他们的“绿活屋顶”概念(在屋顶培育植物)，通过自然的融入促进环境。他们的屋顶会呼吸，向环境排出氧气，成为野生动物的家园，恢复了生态系统的自然平衡，还为室内隔绝了噪音和温度。另外，更好的工作环境、更健康的员工，也意味着更少生病、更低的医疗保险成本。

福特汽车请麦克多诺重新设计他们在底特律胭脂河畔的工厂。这座工厂由亨利．福特建于1917年，用生铁制造福特A型车，同时，它也是个环境灾难。自1999年起，麦克多诺领导了这项20亿美元的改建项目，用“绿活屋顶”把这片土地上的工厂重新变为大草原。不仅环境影响被逆转，福特也相信这笔投资将会产生经济效益。

麦克多诺自然而然地迎来了他的下一个大挑战。他成为中美团队的一员，设计中国的新城市。大多数人都会认为是问题的地方，麦克多诺和布劳恩戛特却能转变为机会。他们的方式依赖创新和激隋，追寻复杂问题的可能最好的答案。不信的话，你问问耐克、福特和赫曼·米勒。

改变全球经济的力量

20世纪90年代中期以来，由《商业周刊》和美国工业设计协会组织的美国杰出工业设计奖从一个美国的产品设计竞赛变为一个全球赛事。《商业周刊》每年春季刊都会介绍获奖产品，成为商业创新最棒的年度展台。当竞赛委员会考虑是否将这项赛事保持为美国国内赛事的时候，他们别无选择，只能让它国际化，因为这个比赛再也不仅仅限于美国的商业了。

三星在全球开发产品，当然也包括在美国、为美国设计产品。是什么使一个美国产品“美国”、使一个韩国产品“韩国”，其中的界限越来越模糊。你可能开一辆日本本田，但是这台车是在美国俄亥俄州马里斯维尔生产的。新百伦尚在美国国内保留了20％的生产组装线，而耐克已经完全没有了。那么，新百伦比耐克更美国么?一家为全球运动员生产运动鞋的公司，如果被看做是以一个国家为中心的，究竟好不好?戴尔计算机的客服中心在印度，总部和组装工厂在美国德克萨斯，一些零件厂则在印度。福特汽车如今拥有沃尔沃和美洲豹，奔驰则拥有克莱斯勒。美国经济“三巨头”的概念已经不复存在。这些公司的“国籍”不再清晰，或者根本也不重要。

如今相互连接的世界市场已经与1945年二战以后美国为主导的市场根本的不同，客户的需求变得更加明确和细分。许多在大规模生产时代和大型可预测市场上兴盛的公司，奇怪地陷于过时和新兴产品开发模式之间。解读全球市场需求的新兴趋势、发现创新性的产品和服务解决方案，相比弄清楚如何开发一条组装线、生产足够便宜的汽车，或者相比建立一个城市的电力输送系统，有根本不同。没什么人讨论手机的支撑系统，但在现代市场中，人人都在讨论手机的外观、特殊功能、服务如何。没人为手机感到惊讶，他们只是希望手机能用、并且融入自己的生活方式。像印度和中国这样的国家一下从很少手机拥有量直接跳跃到非常高的市场饱和度，这都得益于蜂巢通信系统的极简结构和低廉建设成本。这些国家几乎是一夜之间就从前工业时代进入到了信息时代。

关于新世界秩序的另一个例子是芬兰。近几年，芬兰被认为是世界上最高效的国家之一。芬兰的腐败率世界最低，拥有极高的文化普及率，以及事事做到最棒的文化传统。政府投资了一个叫“芬创新”(Finnovation)的项目，支持经济增长和全球扩张。芬兰人在多个领域取得领先，比如手机通讯、巡洋舰、货运装卸设备、采伐产品、玻璃，以及珠宝工艺品与艺术品。芬兰的公司积极与设计、商业、技术高校合作研究，把整个国家变为一个“大芬兰公司”一一这是一个清晰的例子，知识型公司帮助创造一个基于整合创新的知识型国家。

新型复兴的力量  开发新产品和服务的公司努力来满足当今社会的需求、要求和渴望。这些需求不断变化，因为达到过去要求的产品和服务无法完美满足将来的渴望。没人知道社会将如何进化，但是人类能通过产品和服务的设计来指引发展的方向。那些引导了产品与服务进步的产品，比如OXO蔬菜削皮器、星巴克咖啡，那些技术变革、比如为音乐而生的苹果iPod，像普锐斯混合动力汽车那样的替代能源汽车，必须被设计出来!这些设计都是人类驱动的进化，同时也结合了或符合了自然进化的精神。它们使生产和消费的经济更好或更差，这个循环不会改变，创新也将会持续进化，因为社会、经济、技术(SET)因素是不断变化的。

这些机会是复杂和多维度的。今天的解决方案必须是对曰益复杂的全球市场的高超解读，这个市场通过全球信息网络与地球上的每个角落相连，瞬息万变。今天的解决方案需要充分考虑产品各方面的创新一一从人们的情感到产品的技术能力。没人能靠自己取得成功，因为设计需要整合多种多样的技能。与创造的技能一样重要的是理解的技能，在不断变化的SET因素的环境下理解其他人。产品由人设计，为人设计。不论在创新流程中还是在创新成果中，人的维度都是中心。

莱昂纳多·达·芬奇既是艺术家、科学家，又是工程师。他绘画；形成了人体测量数据；为飞行、武器、机械装置等设计机器；并且为此做了一些基于人种学的研究。达·芬奇超越了发明家、画家，或者发现家；他已经成为以更开阔、更广泛的方式思考和工作的人的象征。“文艺复兴者”一词被用来形容他这位时代的缩影一一当欧洲逐渐走出黑暗的中世纪，他的思维代表了跨领域的思考。我们正处在新经济的时代，产品开发领域也需要一场整合利用不同思维的新的复兴。关于“复兴”的形象，“复兴团队”比“复兴者”更合适，一群人致力于把艺术与科学结合起来，融入他们创造和设计的产品。本书中注重作为新一代创新者介绍的人们，理解团队的力量，协作创造非凡的创新。他们不是生来创新，但他们学会了如何去做优秀的创新领袖。

人人都能成为新一代的创新者，只要你拥抱务实创新的原则和办法一一跨专业协作，结构化的探索过程，艺术与科学的平衡，对体验和梦幻的专注。

理解和实践这些原则的人将会定义新产品的方向，将会领导新体验一的设计、并塑造全球经济的机会，将会以其远见和对非凡创新过程的理解来激发其他人。

正是这些人，将会设计未来的非凡产品。

市面上许多有关创新的书籍，对于职业经理人来说，没有太多实用价值，但这本由瓦格、卡格和伯特瑞特合著的书，非常值得一读！本书从实用的观点和策略的角度解读“创新”这一概念。传统观点认为创新就是商品的制造质量或依照客户的需求设计，本书突破了原有的观点，告诉职业经理人工作中什么才是重要的。本书让我获益匪浅。

——布鲁斯·努斯鲍姆，《商业周刊》社论版编辑

产品设计是用户与产品间的直接情感联系。无论好坏，从汽车到烤面包机，产品设计是对产品质量和性能的诠释。本书作者认为真正的创新是增加用户使用和体验产品的价值，并详细阐述了如何在设计中体现创新。

本书涉及工业、设计和市场营销领域，将产品的开发、制造过程进行了细化，从各个角度清晰地解释了创新。这是一本你不能错过的好书！

——鲍勃·鲁茨，通用汽车产品研发部副总裁兼北美公司总裁

本书所说的创新是以人为本的，简单易懂，是本超赞的书！我要给我们的客户人手送一本。

——杰佛兰考·泽凯，Continuum设计公司总裁兼CEO

如果你想要制造出卓越的产品，那么就来读这本非凡的书吧。它会告诉你如何按照用户的体验期待设计产品。

——B。JosephPineⅡ，《大规模定制》作者，《体验经济时代》合著者