揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧。

打破“职能竖井”，学会商业通用语言，掌握企业经营的关键要素，帮助企业实现持续赢利。

企业经营6+2法则，消除企业经营的神秘和误区，让商业决策遵循商界社会永恒不变的规律。

继《执行》在全美乃至世界范围内掀起执行风潮之后，《CEO说：像企业家一样思考》是管理咨询大师拉姆·查兰自己评价最高的一部作品。

本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。

《CEO说：像企业家一样思考》是管理咨询大师拉姆·查兰自己评价最高的一部作品。

《CEO说：像企业家一样思考》内容简介：

我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。

我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家：“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他经营的公司年复一年地赢利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。

译者序

致谢

前言

第一部分 商业智慧——商业中的通用语言

 第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思维的本质

 第2章 每个公司的本质都是一样的——基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客

 第3章 从整体上理解公司——如何把“碎片”整合在一起

第二部分 现实世界中的商业智慧

 第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路——抓住公司工作的重点

 第5章 创造财富而不是赚钱——像投资者一样看待公司

第三部分 达成目标

 第6章 进取者勇往直前——建立人岗匹配，处理不匹配问题

 第7章 打造齐心协力的团队——建立高效的沟通执行机制

 第8章 做什么和如何做——战略执行的关键

第四部分 制定个人计划

 第9章 找准自己的定位——重建创业精神

作者简介

人岗匹配

世界上有很多家庭作坊、小商店，全家人都参与经营业务。孩子们帮助父母打理业务，不管这些工作是否适合他们。这些工作不一定与他们的才能相匹配，但谋生胜过了对才能的打磨和发掘。在这种情况下，家庭冲突时有发生，家族业务也不能有多大的发展。这种现象延续了很多个世纪。

每个企业都需要做到人岗匹配（合适的人与合适的岗位匹配）。现代公司是建立在职业化基础之上的，公司使用专业性人才去发展业务。如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策质量就会存在问题，整个公司也都会受到影响。如果做决策的人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人的能力也会得到扩展。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的整个事业都能得到发展。

那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位。

要实现人岗匹配，就要从了解完成各项优先事项所必需的技能、态度和天赋开始。但是，如果你发现你的主管忽略了这一点，也不必为此感到吃惊。

假如你是山姆·沃尔顿，正在努力开一个新店，你会如何选拔合适的人去经营这个新店呢？开店赚钱意味着要管理毛利、存货、资金周转率、业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么，你就只能放弃超过凯马特的梦想了。

山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识。他小心翼翼地选择那些符合其标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。

你曾经光顾过星巴克咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些经营咖啡店的人？这也许是一项枯燥的工作，但是他们看起来很享受这份工作。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能获得这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长就不可能实现，甚至产生负增长。

如果你愿意花时间的话，天赋是可以被观察出来的。注意观察哪些任务适合某一个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。

如果你在销售部门，可能曾经看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板真的认真观察过他，他们就可能发现他其实只是一个个人贡献者。他全力以赴把业务做得很成功，然而正是这一点羁绊了他的后腿。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属、培养下属。如果他没有激励他人、培养他人的能力，就不可能成功领导下属完成优先事项来增加销售收入。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。

同时，还要考虑人的思维定式。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯于存货周转率为2次的传统工厂的经理把存货周转率提高到30次，他的思维定式会是怎样的呢？如果他排斥这种想法，又会怎么样呢？我们曾经看到很多人在会议里表示同意改变，但走出会议室之后，却依旧重复着老一套，对于这些我们早已司空见惯。如果你身边充斥着这样的人，那么公司的执行力会是怎么样的呢？

有时候，一个人在公司里工作了多年，就以为长时间的工作会让自己获得胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化，公司的优先事项发生改变时，对胜任工作的需要也就随之而变。最近，福特汽车在转型为“世界领先的提供汽车产品和服务的供应商”时，意识到自己需要加强某些能力，诸如品牌管理能力和对消费者的洞察力，这些内在的潜力还没有完全被挖掘出来。要实现新的优先事项，福特聘请了很多其他公司的资深人士。例如，福特聘请了沃尔夫冈·莱兹勒——宝马的前任高管来领导Premium品牌。福特还启动了几个全公司范围内的培训，目的是在全公司灌输客户为本的观念。

也许企业转型的最好例子出现在金融服务业。很多CEO正逐渐认识到，随着业务全球化的深入发展，公司在各个层级出现领导人才短缺。好像一夜之间这些公司变得极其庞大，需要更多的管理层级。然而，这些公司没有领导梯队体系来培养足够多的、具备领导才能的各级领导者。在公司规模还小的时候，表现出众的员工得到提拔，这些本以为会继续做销售业务的员工莫名其妙地成了管理人员。他们往往习惯性地做他们喜欢做的事情，也就是销售，而忘了他们工作中的管理部分。他们并不具备领导和培养下属的才能。

现在，很多金融服务机构已经开始寻找那些可能不是最好的个人贡献者，但是具备领导潜质和才能的人，他们热衷领导他人，把他人的能力与业务需要结合起来，而不是自己成为全年的销售冠军。

没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。1978年，我拜访了一家小公司，那时候他们的销售收入是2亿美元，我和他们讨论了企业战略。这家公司就是英特尔，由三个我们今天称之为天才的人所创立：安迪·格鲁夫、戈登·摩尔和鲍比·诺伊斯。这些人具有令人难以置信的能量，具备打破常规、创新思路，并让世界发生恒久改变，为投资者和员工创造价值的激情和能力。安迪·格鲁夫能够确确实实地根据其管理的人员和组织去领导他的公司。他成功的秘诀就在于，把合适的人放在合适的岗位上。一次，他接到一个来自庞大而知名的竞争公司的工程师打来的电话，当时我碰巧在场。那个工程师说他愿意以更低的薪水在英特尔工作，因为他想做一些新鲜并让人兴奋的事情。后来我知道他被录用了。他的工作态度、才能以及内在驱动力很明显适合他的新岗位和公司的需要。没有这些合适的人选，英特尔不会成为今日的巨人。

P89-93

回想一下我们学生时代那位最好的老师。对于自己的专业知识，他不仅看起来无所不知，而且具有其他老师所不具备的特殊能力，他能够把学科中复杂的概念和知识（无论是心理学、经济学还是化学）深入浅出，让学生真正理解和掌握。有些教师可能知识渊博、资历深厚，但他们就是不能让你灵光一现、恍然大悟。他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得更复杂，而且完全难以理解。

我进入商界差不多40年了。童年的时候，我就在印度自家的小鞋店里做事，然后到澳大利亚做了一名工程师。之后，我到美国求学，并在哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院（Kellogg School）执教。在此期间，我为世界各地大大小小的公司董事会和CEO们提供咨询服务。我注意到，那些最优秀的CEO和我们遇见过的最好的老师一样，他们能够使公司年复一年地赢利。他们能够透过复杂的商业现象找到那些企业运营中的核心要素，并且让公司的每一个人，不仅仅是管理人员，都能够理解这些核心要素。你也许会说，这些CEO完全是为了自己的利益，如果每个人都了解公司业务的运作本质，那么公司和CEO就会更为成功。但实际上，并非只有CEO个人从中受益，每个人都会感到公司运作的这些基本要素与他们的工作更加息息相关，并从中获得更大的满足感。此外，当公司实现赢利性增长的时候，销售和利润逐年增长，每个人都有更多的职业发展机会，同时赚更多的钱。

若静下心来思考，其实经商很简单。企业活动中的一些普遍规律既适用于街头小贩，也同样适用于经营一家《财富》500强的大企业。成功的商业领袖了解这些规律，他们拥有我称之为“商业智慧”的东西：他们知道如何让一个个体户或者一家大型企业实现赢利。每个人都可以学习有关现金净流入、利润率、周转率、资产收益率、业务增长和顾客等方面的基本知识，并且可以培养自己的商业智慧。这看起来很复杂，实则不然。再想想那些最好的老师，例如化学老师，一旦让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，他们就具备了解决任何化学问题的基础。我想告诉读者的是：企业活动遵循同样的规律，一旦掌握了那些基本规律，你就学会了任何企业运作的基本知识。

写作本书的目的是希望读者能够从我的经历中受益，本书的思想来自于我长期不懈地观察那些最成功的商业领袖如何思考和行动。在本书中，我们将会看到这些成功人士怎样运用一些共同的商业智慧，让他们的公司和员工成为世界级的赢家。诚然，每个企业都不相同，但是，一旦掌握了企业活动中最核心的原理，你就拥有了一幅理解自己企业运作的框架图。

最好的CEO和个体户的思路是一样的。他们都了解企业的现金状况，也了解哪些业务赚钱，哪些不赚钱。他们懂得把货物不断从货架上卖掉（存货周转率）的重要性，也同样了解自己的顾客。本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。

拉姆·查兰

得克萨斯州，达拉斯

2001年1月

年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。

——联合信号公司前董事长兼CEO 拉里·博西迪

这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。

——杜邦公司董事长兼CEO 查特·贺利得

阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。

——捷威计算机公司副主席 戴夫·罗宾诺

我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。

——美国家居百货公司总裁兼CEO 鲍勃·纳德利

“商业智慧”，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。

——高露洁-棕榄公司COO 洛伊丝·朱利伯