时值MBA教育发展的巅峰时期，管理大师明茨伯格教授却对现行商学院模式进行了猛烈的抨击，他出版的《管理者而非MBA》，在业界引起了轩然大波。在这本书的前半部分，管理大师明茨伯格详细阐述了他的观点——“MBA是把错误的内容教给错误的人”。书的后半部分介绍了他于七年前与英国兰开斯顿大学乔斯林教授联手创立的一种与MBA教育截然不同的管理学模式IMPM(国际实践管理硕士项目)。随着欧洲商学院、印度管理学院和日本神户大学的相继加入，如今IMPM已经形成一个国际联盟。

由于明茨伯格在管理界的影响，以及他的对MBA的独到见解，《管理者而非MBA》一书尚未正式上架，在亚马逊网站上就已有400多人订购。该如何看待正如火如荼的中国MBA、EMBA教育，以及正悄悄进行IMPM项目？相信这本书对所有与企业管理有关的官员、教育者和受教育者都是极好的借鉴。

对于所有对管理教育和实践感兴趣的愿意思考的读者，对于培训机构、教育者、管理者，以及仅仅是从兴趣出发的普通观察者，包括MBA的考生、学生和毕业生，至少是那些对于这一学位心存疑虑的人，这本书都是不可不读的。

《管理者而非MBA》全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格用35年思索、用15年实践、历时4年、5易其稿的经典新作。提出培育更有实践经验的管理者，将MBA教育以实践导向为主，发展新的培养管理者的教育模式IMPM。

在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。

他认为MBA大多数招进了错误的人(年轻没有足够管理经验的人)，以错误的方式(”综合是管理真正的精髓，分析而未综合是商学院的困境”，过于偏重硬研究而非软性实践——”要学会去看”，“MBA更多是开采而非勘探”没有充分利用管理者的经验等)而导致错误的结果。

他最知名的成就《管理工作的本质》，在被15家出版社退稿之后，于1973年最终出版，反而大获成功，并奠定了明茨伯格极具影响力的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。

致中国读者

总序 明茨伯格的背影

译者序 管理教育，何去何从

推荐序一 MBA是什么

推荐序二 从批判到建设

作者序

导言

第一部分 MBA之非

第1章 错误的人

第2章 错误的方式

第3章 错误的后果之一 教育过程的堕落

第4章 错误的后果之二 管理实践的堕落

第5章 错误的后果之三 公司组织的堕落

第6章 错误的后果之四 社会制度的堕落

第7章 新的MBA模式吗

第二部分 培养管理者

第8章 实践中的管理开发

第9章 发展管理教育

第10章 培养管理者之一 IMPM项目

第11章 培养管理者之二 五种心模

第12章 培养管理者之三 在岗位上学习

第13章 培养管理者之四 学习的影响

第14章 培养管理者之五 革新的扩散

第15章 发展真正的管理学院

参考文献

关于作者

没有天生的外科医生，也没有天生的会计师。它们都是专业化的工作，需要经过正规的培训，而这种培训最初是在教室里进行的。当然，学生们必须具备使用手术刀或是操作键盘的能力，但是他们首先得接受专门的教育。然后他们就会被推到一群满腹狐疑的公众面前，在他们获准单独操作之前，至少先充当实习生或者被口试者的角色。

领导则不一样。天生的领导者是存在的。事实上，如果问任何一个社会能自然地提供些什么，恐怕除了天生的领导者，别无他物。领导和管理就是生活本身，而不是能够从“做”和“为”中抽象出来的技术。教育无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里，就算是具有领导潜力的容器也不行。但是，它可以帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状。

换句话说，试图向某个未曾从事过管理工作的人传授管理，不啻于试图向一个从没见过其他人的人传授哲学。组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难的、微妙的工作，需要的是各种各样只有身临其境才能体会的默契。试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间，更糟糕的是，这是对管理本身的一种贬低。

管理实践

如果管理是一门科学或是一门专业的话，我们就可以把它传授给毫无经验的人。然而它二者皆非。

管理不是科学 科学是要通过研究来发展系统性知识的。管理的目的多半不在于此。管理甚至不是一门应用科学(那毕竟还是科学的一种)。管理的确是对科学的应用：管理者必须运用他们从科学领域和其他领域中得到的一切知识。但是管理更多时候是一种艺术，建立在“眼光”、“远见”、“直觉”的基础之上。(彼得·德鲁克1954年曾经写道“‘直觉’管理者的日子屈指可数了”(93)。而半个世纪之后，我们仍在数着这样的日子。)而绝大多数管理是一种技巧或者叫手艺，就是说它靠的是经验——在岗位上的学习。这意味着为了思考而行动和为了行动而思考是同样重要的。

把大量的技巧、一定程度的艺术和一些科学放在一起，你就会获得一份终归属于实践性质的工作。对于管理而言没有什么“终南捷径”——唯一最优解；它是完全视情况而定的。

这样一来，只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。但是，在一间装满了毫无管理经验的学生的教室里，它们是没有机会相互结合的——因为人们无事可做。林达·希尔(Linda Hill)在她关于造就管理者的书中写过(1992)，人们“在了解需要扮演的角色是什么之前，就已经不得不采取管理者的行动了”(67)。换句话说，没有经验，技巧就没有空间：没有经验的学生绝对无法理解实践。至于艺术，在传统MBA项目的教室里，没有任何东西妨碍它被人们讨论，甚至仰慕。不过，由于学生们在经验上的缺乏，他们无法真正欣赏它。他们只能像艺术外行一样旁观——观察着它，却不知道它从何而来。

剩下的就是科学，传统MBA教育多半是与它相关的，至少是以分析的方式。因此，正如我们将在第2章中讨论的那样，传统的MBA学生在毕业的时候留下的印象是管理就是分析，特别是进行系统性决策和阐述审慎的战略。我在第3章里提出，这对于管理而言是一种狭隘的、最终扭曲了的看法，它会导致实践中出现两种机能失调的风格：定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)。它们之后会和一种更侧重经验基础的风格变得格格不入，这种风格被称做参与——沉静无言而息息相关，积极介入而鼓舞人心。

管理不是专业 有人曾经指出工程学同样不是一种科学，或者一种应用科学，它更多的是一种独立的实践过程(Lewin 1979)。然而工程学的确会运用大量的科学原理，它们经过了整理和对有效性的验证。因此它可以被称做一门专业，这意味着它可以在实践之前和情境之外被人传授。从某种意义上讲，桥梁就是桥梁，或者至少钢材就是钢材，即使它们的用途是适应当前的环境。医药学亦是如此：许多病症可以被整理成标准的综合症状，通过特定的技术加以治疗。但是管理却不能这么说(Whitley 1995：92)。管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了。因此管理学不能被称做一门专业，或是被当成一门专业来传授。

由于工程学和医药学中有着这么多经过整理的知识，只能通过正规的方式进行学习，经过训练的专家几乎总会胜过那些外行。管理却不是这样。我们当中很少有人会信任那些实习工程师或是实习医生，他们没有接受过正规的训练。可是我们会相信各种各样从来没有在管理学的教室里上过一天课的管理者们(而我们却怀疑其他一些在那里上了两年课的人，第3章将讨论这个问题)。

自从弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)写下了“唯一最优解”的文章(1911)，而亨利·法约尔(Henri Fayol)(1916/1984)声称“管理能力可以并且应该以与技术能力同样的方式，从学校和日后的工作场合中学到”(14)之后，我们就一直在寻找着作为一种科学和一个专业的管理学的圣杯。英国有个叫做管理特许权(Management Charter Initiative)的团体，他们试图在管理并非一种专业的情况下，假设它就是一种专业资格，要用MBA作为管理者上岗的认证。就像该团体的领导人对一家报纸说的那样，MBA“是唯一真正的全球资格认证书，唯一国际通行的执照”。

这种说法是一派胡言，而那个团体的努力也一败涂地。现在我们必须面对一个事实：在将近一个世纪的尝试之后，任何合情合理的评价都认为管理既不是一门科学，也不是一门专业。它深深地扎根于日常生活实践当中。我们应该庆祝这一事实，而不是贬低它。我们应该培养深深扎根于领导生活中的不断进步的管理者，而不是脱离它的专业人员。

前面谈到的那些工作领域可以分为两类，在一些领域里从事该工作的人确实比接受者“懂得多”，在另一类领域中，表现的好像比别人懂得多的专家却会成为工作的绊脚石。当我们被推进手术室的时候，很少有人会想到指摘医生的做法。(“是否可以请你在稍微低一点的地方下刀？”)无论医生的临床表现多么糟糕，我们都承认他比我们懂得多。但老师要是在教学中认为自己懂得多的话，就会阻碍学生的学习。学校教育是一种“帮促”式的活动，鼓励学习比传授知识更为重要。

管理在很大程度上也是一种帮促行为。当然，管理者必须知识广博，他们往往需要根据这些知识来做出决策。但是，特别是在大公司里和那些注重“知识”的地方，管理者必须更好地进行领导，这样其他人就能够有更多的理解和更好的表现。他们必须让其他人表现出最好的一面。那种由领导者负责一切，提出主要战略，然后由其他人付诸实施的想法，通常是简单商品大量生产遗留下来的神话。不过它也是MBA教育给人留下的印象之一。“我们的目标是创建一个环境，让学生们学会如何解决困难而复杂的问题……学生们体会到作出判断、进行决策和担当责任是什么样的感觉。”(摘自2003年哈佛商学院网站的“项目主任的话”)

由于中学教师可以轻松地把他们的技巧从一个班级带到另一个班级，他们仍然可以被称做专业人员。但管理者绝非如此，即使在同一家公司里，他们也不能把他们的技巧从一个部门带到另一个部门，更不用说跨公司跨行业了。换句话说，与教育、工程或医药行业的情况不同，在管理过程中对于环境的了解是不能随身携带、放之四海而皆准的。这就是为什么这么多管理者在一个地方取得了成功，却在另一个地方栽了跟头(这在教师、工程师或是医生身上几乎是不可能发生的——只要他们牢牢掌握他们拥有的技巧)。

一位客座管理者？ 想象一位客座管理者。光是这个主意就很荒谬了。任何人怎么能够只是刚走进门来，就管理一些事情呢？管理者必须对周围情况具有深刻的了解。不过，我们接受代课教师来给我们上一天的课，接受“无国界医生”在几个小时里建起一家医院。可是临时的管理者呢？  一个明显的例子可以启发大家——一位客座指挥。经过几次彩排，那些音乐家们就能够在世界最著名的音乐厅进行演出。原因很简单：整个练习过程具有高度的计划性。莫扎特在操纵着琴弦；每个人都按照他精心谱写的乐章来演奏。一旦其他组织变得像交响乐团一样计划周密、有条不紊，像演奏莫扎特的乐谱一样实施他们的战略，我们就会拥有专业的管理，让所有顺从的员工和客户在我们的提示下作出反应。

管理实践的特色在于它的模糊性。这就是为什么尽管人们广泛使用“乐队指挥”这个比喻，但它还是完全不恰当的(至少在演出过程中，如果没有必要排练的话；参见Mintzberg 1998)。在一个组织里，绝大多数工作的执行都没必要让管理者直接操心；专业人员会被派去完成它们。这使管理者大多数时间都在处理种种凌乱琐碎的事务——那些棘手的问题和复杂的关系。正是因为这个缘故，管理实践才会如此彻底的“软性”，而诸如经验、直觉、判断和智慧之类的说法会被普遍地用在它上面。某大型航空公司的一位成功的管理者是这样形容她念过MBA的丈夫的：“他掌握了技术，以为他知道得最清楚。但是他受打击了，因为他不理解情况的复杂性，也不理解政治。他认为他知道答案，可是却无能为力，这使他备受打击。”他在商学院里从来没有学会如何管理。

P8-12

最早接触明茨伯格，是在通用的管理学教科书上读到他的管理者角色理论，大概是在1990年，我在中国人民大学上大学二年级的时候。本科生学管理，因为没有实践经验，其实读什么也都是过眼烟云，没有留下什么深刻印象。1999年我到欧洲工商管理学院(INsEAD)读博士时，因为明茨伯格长期担任这所学校的访问教授，我才开始注意认真学习明茨伯格的各种管理理论。那时，他待在INSEAD的时间已经不多了，印象中，学校里挂着他名字的办公室的门，大多数时候都是锁着的。

初见到明茨伯格是一次他给新来的MBA做晚间讲座的时候。那时他的《管理者而非MBA》尚未出版，但他反思MBA的教育方法已经有很多年了。在座的都是MBA，所以，明茨伯格那些批评MBA的话相当于是“当着秃子的面，非要说亮”，MBA也不示弱，双方唇枪舌箭，妙语连珠。当时的印象是明茨伯格批评问题很尖锐，很严厉，非常不留情面。

参加了INSEAD的国际实践管理教育(IMPM)的项目小组后，我与明茨伯格的接触逐渐多起来，慢慢发现，生活中的他其实是一个非常随和的人，一点管理大师的架子都没有，用我的话来说，是一个“terribly nice guy”。同时我还发现西方国家很多优秀学者都像孩子一样单纯，所谓的“赤子之心”也不过如此吧，我想这应该与西方成熟的科研体制有关。

谈起管理，西方有两个圈子，一个是学术界，一个是大众界，虽然鸡犬之声相闻，却是老死不相往来。例如，这些年大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯、彼德·圣吉等人其实都属于大众界，而学术界的大师如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇，估计大多数人也是闻所末闻。而明茨伯格是极少数能够两条战线同时作战的人。我想，这应该与他极强的文字表达能力，能够真正把文章写得深入浅出，雅俗共赏有关。我曾向他请教这个问题，他告诉我，秘诀很简单：好文章是改出来的，不是写出来的！一篇几千字的小文章，他往往也要改上一两星期。也许世上确实有那种传说中的下笔万言、倚马可待的才子型写手，但很明显，明茨伯格不属于这种类型。

当然，真正给明茨伯格带来学术界地位的是他系统性的管理思想。简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》，30年后明茨伯格重写了这本书，也就是2010年出版的《明茨伯格管理进行时》一书。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，即所谓的“计划、组织、指挥、协调、控制”思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。

理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与这种倾向相对的，是强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。在这方面，他的对手包括咨询公司、大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种带着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。所以，他本人不喜欢别人把他叫做“Guru”(大师)。如果非要给他一个印度字眼的头衔，他说，他宁愿是一个“Swami”(学习者)。

第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种技艺的观点，这种技艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分和通过经验才能达到的技艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。  三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威姿态的东西以及被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。我曾感慨过，学者一辈子能够打下一座城堡已经是很大的贡献，像他这样，一而再，再而三，不敢说绝后，至少是空前了。

明茨伯格经验主义倾向秉承的是英美哲学的认识论传统，该传统一直是西方学术界的主体。这其实也是明茨伯格的管理学思想能够迅速进入管理学主流的原因。明茨伯格的平等主义倾向发扬的是以加拿大和北欧为代表的社会民主主义的批判传统，其参照系是美国一贯的对金钱和资本，对资本家的能力和权力进行崇拜的传统。他对MBA教学模式批判，除了与这种批判精神一脉相承，同时也是对美国最近20年过分强调技术与数字倾向的批评，这种倾向与股票和股票市场的力量(原教旨市场主义)的上升紧密相关，美国主流商学院向投资银行业、咨询业提供MBA毕业生，很大程度上也属于这种市场机制的一部分。

明茨伯格向一架架隆隆运转的大机器发出挑战，费力，却未必讨好。总体而言，强调员工、强调平等、强调实践的管理学理论不容易像强调领导力、强调理性(不管是“灵光一现”还是各种貌似科学的分析框架)、强调自上而下的战略那种管理学理论一样得到作为实际控制企业资源的在位者的同情、认同和支持。但是，明茨伯格的理论的意义也正在于此：很大程度上，正因为有一批像明茨伯格这样专做费力不讨好的事情的人，西方国家整个商业系统才能顺利、平衡地运转。

有记者问我明茨伯格理论对于中国企业的意义在哪里，我说，科学的人本主义的意义是跨文化和跨时代的。中国管理界会由于存在科学精神的缺乏、人文传统的失落，面临的问题要比西方的问题更严重。中国企业现在普遍面临的创新能力的匮乏、劳动力密集型产业的死循环、产业升级的无能，背后其实都是科学人本主义的缺乏。所以，我们现在比任何国家、任何时期都更需要明茨伯格的思想。现在，中国的学术圈和企业界对于明茨伯格的了解都非常有限。所以，还需要通过我们的努力工作，让更多人了解明茨伯格的管理思想，认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶(所谓“领导力”)，而是尊重、平等、信任、合作和分享。

明茨伯格正在撰写一本叫《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思》的新书。他告诉我，他已经为这本书准备了十几年，积累的笔记已经有近一米高了。看来，这个不知懈怠为何物的老将又在向下一个城堡进军了，赤手空拳，然而却又势在必得。他远去的背影之后，是一片片广阔的田野，他所播撒的思想的种子，如今已是一片丰饶的景象。

肖知兴

中欧国际工商学院教授

中国人民大学亨利·明茨伯格研究中心学术主任

本书的出现，给非MBA出身的管理人员正了名。它也是一份激动人心的管理教育全面改革宣言，说出了我们的心里话。

——迈克尔·斯柯平克 《金融时报》管理学编辑

这部激动人心的作品，向商业教育的最基础发出了挑战。

——《商业周刊》

本书在管理教育和发展方面提供了振聋发聩的深刻思考。它应该成为MBA们的推荐读物。它带给读者们的感觉将是激动，甚至愤怒，但绝不会是乏味。——《今日管理》

商学院正走在一条错误的路上——太关注所谓“科学”的研究，聘请缺乏实践经验的教授，培养缺乏应对复杂和非定量问题能力的毕业生。换言之，远离了真正的管理。

——沃伦·本尼斯 领导力大师，《哈佛商业评论》

加拿大的明茨伯格教授是—个经常唱反调的人；他的《管理者而非MBA》可以说向商学院发射了—枚火箭。他在书中说，大多数商学院的MBA课程只是为商学院提供面包和黄油，而不能够让学生们学会管理。

——《经济学家》

世界管理大师亨利·明茨伯格以《管理者而非MBA》一书已经赚足眼球，大师观点是否偏颇虽需商榷，毋庸置疑的是其轰动效应以及其所引发的新一轮关于MBA教育体制的深刻反思。

——《光明日报》