自从皮瑞克斯国际收购了史蒂文斯公司，事情就开始发生根本变化。皮瑞克斯是个迅速扩张的企业集团，触角伸到了多个迥异的行业。它的发展令人惊叹，但是它的利润在它收购史蒂文斯时就已经在下滑。皮瑞克斯的经营者是亚历·赫尔佐格，一个爱慕虚荣、野心勃勃、飞扬跋扈的企业家，他是公司的创始人和原动力，很多人认为他还是公司的“专制头子”。他残酷地压榨员工，手握绝大部分决策权，频繁并购，举动大胆得令人咋舌——他收购的公司，有些比皮瑞克斯本身还大。他白手起家，极其渴望把企业做强做大。通过敌意并购，他很大程度上实现了这一梦想，同时也背上了巨额债务。不断提高的利率和不断下降的利润已经威胁到皮瑞克斯的生存。
这次收购前，史蒂文斯几乎和皮瑞克斯一样大。身处重型设备零件制造业的史蒂文斯，是一家生气勃勃的公司，产品创新为它带来了可观的增长率，制造业务赋予它业界最高的股本收益率。公司总裁戴维·摩斯关注创新与效率、成长发展与财务实力之间的平衡。史蒂文斯的产品因质优而出名。
这次收购后不久，事情就开始变化。赫尔佐格认为他收购过来的公司就是他的，不喜欢让强大的人去管理。他坚持制定史蒂文斯的所有重大决策，即使对它所处的行业一无所知。他不断要求史蒂文斯的高层经理人向他提供琐碎的信息，如果他们未征求他的意见就做决定，他就会质疑他们，甚至责骂他们。戴维·摩斯很快认识到，赫尔佐格只把史蒂文斯看作为他的“宏伟”计划提供财力支持的金库，于是不再抱有幻想。在赫尔佐格坚持推行几项不恰当的成本削减措施后，摩斯终于辞职了。
摩斯离开后，赫尔佐格就趁机安排拜伦·戈萨奇进入史蒂文斯做首席执行官。戈萨奇是个害羞的、没有安全感的官僚主义者，一点都不了解史蒂文斯的市场。他的长处在于能够不折不扣地执行赫尔佐格的指示，换句话说，他没有或者说不敢有自己的主张。史蒂文斯的管理者被迫扮演纯粹的顾问角色。赫尔佐格和戈萨奇一般听不进他们的意见，所以其中最有能力的人辞职了，有想象力的人、有主见的人被解雇了。剩下的人，被动而恐惧，上面怎么吩咐就怎么做。他们担心丢掉工作，于是乖乖服从赫尔佐格颁布的命令，严格遵守皮瑞克斯推行的制度。没人关心战略，公司很快失去方向感，停滞不前。销售量和利润率开始下降。
史蒂文斯的情况很糟，皮瑞克斯本身的情况也没好到哪儿去。固执而自大的赫尔佐格及其下属，在不断膨胀的野心下，进行一场又一场收购，最终招致灾难。他们太忙了，没有意识到史蒂文斯的危险迹象。抑郁而被动的史蒂文斯管理者，太缺乏安全感，不敢自作主张采取措施解决问题。
皮瑞克斯和史蒂文斯都属于我们所说的“神经质组织”——具有“症候群”的问题组织。所谓症候群，是指一系列同时出现、相互关联的不良状况。就像人同时出现多个不良状况说明人生病了一样，组织同时出现多个不良状况说明组织生病了。可以说，皮瑞克斯是表演型组织，它的领导者大胆而自大，让它过度扩张、耗尽资源、陷人困境。史蒂文斯则是抑郁型组织，因为无人关心战略而停滞不前、死气沉沉。高层管理者赫尔佐格和戈萨奇的人格分别反映在皮瑞克斯和史蒂文斯有问题的战略、结构和文化中。在与各种组织打交道的过程中，我们惊讶地发现，有几种组织神经质出现得非常频繁。同样的组织病，我们总是一再碰到。
很少有人纯粹属于某一神经质风格。同一个人可能几个不同风格都各有一些，每个风格在不同环境下激活。然而，很多人都有一个主导风格，也就是，在很多方面都一致地呈现出一个风格。任何单一风格的极端表现，最终都可能演变成精神病，导致心智机能严重受损。在与高层经理人及其组织打交道的过程中，我们发现，个人的病(过度表现出同一神经质风格)与组织的病(表现出严重的运行不良)有相通之处。在运行不良的集权化组织，高层经理人僵化的神经质风格强烈地反映在组织有问题的战略、结构和文化中。
无可否认的是，跨学科研究充满危险。太容易把一个领域的概念框架盲目地应用到另外一个非常不同的领域！。因此，把个人的心理现象(表现为神经质风格)与组织的适应特征(表现为运行不良)联系起来，需要一套至少表面上看得过去的逻辑。这正是我们想要提供的。尽管我们即将提出的框架具有很强的推测性，但是我们相信它是有用的；而且，即使是提出这样的框架，也绝不是什么容易的事情。P3-5
运行出现问题，组织就会想方设法变革。特别是，在商业环境瞬息万变的今天，变革对组织来说更是一种常态。但是真正能够顺利启动变革并最终取得成功的组织却寥寥可数。为什么变革是一个人人都知道重要却往往无疾而终的活动呢？究竟是什么在阻碍人们都期望的改变到来呢？
北师大领导力研究与开发中心研究员兼清华大学总裁班客座教授张鼎昆调查后发现，以下几种因素是制约变革成功的关键障碍：企业最高领导人变革的决心和意志不够坚定；没有将组织作为整体进行分析；对变革阻力认识不足；没有发动广大员工，建立起支持变革的组织文化；对变革过程组织不力。这五条可以综合为两点：“缺乏整体概念”、“忽略人的因素”。其他探讨变革失败原因的学者或实践者提出的观点，也大可归纳为这两点。
在中国，这两点直到最近才被人认识到。这也难怪，因为在中国，最近一二十年组织变革才成为“潮流”。早在20世纪70年代，美国、西欧就兴起了组织变革潮流。它们的组织变革，也是成功的少，失败的多。很多学者和实践者反思组织变革失败的原因，也认识到了这两点。到了20世纪80年代，有少数学者和实践者以这两点为鉴，从整体人手、以人为中心促进组织变革，积累了一些经验。其中就有曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒。
他们在心理咨询实践和管理咨询实践中观察到，就像在经济中一样，在组织中也有一只“看不见的手”在起作用。组织中的决策制定、领导行为、战略形成和结构设计等都受一些隐秘的心理力量的影响，组织中的人并不是完全理性的。于是，他们决心考察各种非理性的、隐秘的心理力量在组织背景下的表现。
有人也许会说，非理性的、隐秘的心理力量不都是精神病学家、临床心理学家和精神分析学家关注的东西吗？确实如此。传统的组织学者和管理实践者是无视这些东西的，正因为这种无视，所以很多组织现象他们解释不了，所以他们提出的变革方案很难实施成功。
他们的无视，可能是无奈之下的选择，因为这些东西实在是太复杂了、太棘手了。可不能因为复杂、棘手就不去触碰吧？曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒就有勇气做这方面的开路先锋。
当然，他们并不是逞莽夫之勇。他们做了充分的准备，特别是曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯。他既接受了系统的经济学、管理学教育，又接受了系统的精神分析训练，而且有着多年心理咨询和管理咨询的经验。再加上他那孜孜不倦的探索精神，终于让他踏上了这条“人迹罕至之路”。米勒虽然没有接受系统的精神分析训练，但是研究组织动力学、战略、文化多年，颇有心得。两人优势互补，是对很好的搭档。
本书是对他们的初步探索的总结，很多结论是推测性的，存有很多争议。不过，他们的目标是用大胆的推测引发辩论、提出问题。
不过，在本译者看来，这些都是他们的谦虚之词。他们的这本书，尽管有些细节没有思考透彻、写得含含糊糊，但是总体上来说，结构明确、逻辑清楚、有理有据，还穿插了很多真实的案例。特别是这些案例，最为难能可贵。不仅有助于读者更好地理解他们的框架，还有助于让读者看到：从整体入手、以人为中心促进组织变革，虽然难，但不至于难于上青天，已经有成功案例可参考。这不仅能给各种促变者增添信心，也为各种促变者指出了切实的、具体的路线。
丁丹
2011年10月
西蒙·弗洛伊德曾经说过，“梦是通往无意识的康庄大道”。这句经常被人引用的话，应用范围或许超过了弗洛伊德的初衷。我们的组织研究表明，通往理解组织核心动力学的康庄大道也是高层经理人的幻想或者“世界观”。关键决策者的主要幻想、信念和抱负渗透到组织的方方面面，让组织染上他们的个人特色。当然，我们这里指的不是那种异想天开、转瞬即逝的幻想，而是指那种塑造一个人“内心剧场”的幻想。它们构成了一个人的世界观——世界观是行为的基础，最终决定着大部分行为；世界观也是我们经常说的性格”或者“人格”的缩影，知道一个人的世界观就可以推断出这个人的大部分性格。
本书有两个作者，一个是凯茨·德·弗里斯，他在加拿大精神分析学院接受过临床训练。正是在那里，他开始对幻想、决策和行动之间的关系感兴趣。后来，他成为了一名精神分析实践者。在为高层经理人提供咨询服务的过程中，他对幻想、决策和行动之间的关系越来越感兴趣。在临床实践中，他磨炼了做诊断、开处方的技能，深刻认识到了经理人与组织之间相互作用的复杂性。事实证明，这些知识和技能对他分析组织病理、开展组织干预极其有用。组织的问题和倾向好像经常反映了高层经理人的人格。
本书另外一个作者是米勒，他做过很多研究来确认问题组织有哪些常见症状，发现症状好像是成群出现的，每群症状构成了一个格式塔，凸显出组织的战略、结构、文化和经理人的人格在问题乃至特点上是相通的。他零零散散地查阅了一些精神病学文献，发现从临床视角理解组织问题可以得到颇多收获。
我们的合作始于一场有关“幻想与战略”的即兴对话。不久之后，我们着手探索组织病理和个人病理之间的联系，努力在这一过程中最大限度地利用我们迥异的背景。我们优势互补，是很好的搭档，合写了一系列推测性很强的工作论文，主题都与个人心理动力学和组织动力学有关。业界同仁和商界经理人反响热烈，我们受到鼓励，决定把这些尝试性的、探索性的、有争议的论文编成一本书。正如读者会明明白白看到的那样，我们的目标是用大胆的推测引发辩论、提出问题。这里要先和来自学术界的读者打一个招呼，我们提供的绝不是最终答案，也不是逻辑严密的实证研究。我们探究的领域，十分年轻、人迹罕至，还不足以让人提供最终答案或逻辑严密的实证研究。
整个探究过程，我们都采用精神分析临床和理论视角。与大部分组织文献形成鲜明对比的是，我们会试着——套用乔治·霍曼斯(美国社会学家)的话说——把人带回组织。我们并不打算简单地从常见的社会学或者战略学(“政策学”)角度理解组织，而是打算考察人的心理对组织的战略、结构、群体过程和领导行为的影响。我们会尽可能详细地刻画经理人的心理。确实，我们从头到尾都运用精神分析心理模型，而不是像大部分认知、情感、动机和人格研究那样采用一些比较常见但比较零散、比较狭隘的视角。
本书分为两大部分。第一部分从临床视角探讨一些非常普遍的组织问题的本质和起源。分析从整个组织开始，然后按章依次过渡到群体、二人、个人，在组织水平上借鉴神经质行为模式文献，在其他几个水平上依次借鉴家庭动力学文献、移情文献和生命周期文献，来理解组织的战略问题、结构问题、领导问题和动机问题。第二部分讨论组织变革：考虑到第一部分所论问题的本质和起源，我们如何帮助组织开展变革来解决那些问题？在这个部分，我们首先考察变革阻力的来源，然后参照个人精神分析干预过程来理解组织变革过程，最后提出建议。本书结尾会举出一个综合案例，让读者了解一下组织治疗的全过程(实际上，本书所有案例都经过化名处理)。我们的核心目标是，提供一套知识和原理，帮助读者理解、诊断乃至最终解决组织问题。
我们相信本书会有广泛的读者。一类读者来自实践界，包括管理者、组织发展顾问、管理培训专家。我们讨论的问题，都是他们熟悉的问题，我们提出的解释和建议，切中肯綮——至少我们自认为如此。我们讨论的东西，有的比较复杂，对于这些东西，我们尽量不使用深奥难懂的术语，即使用，我们也会用大众语言加以解释。我们的这种做法，应该也有利于吸引这类读者。另外一类读者来自学术界，包括政策学、组织行为学以及其他社会／行为学科的教学者、研究者和学习者，他们应该也会觉得，我们的讨论尽管有些怪异但是颇具启发性。本书有助于这类读者跳出体制视角，换个角度看问题。最后，关注组织中的人的心理治疗师、临床心理学家以及其他心理健康工作从业者，应该也能从本书中受益。
前言不可避免地涉及致谢。有群人给了我们很大帮助，可是出于保护起见，我们不能说出他们的名字，尽管如此，我们还是要对他们致以最诚挚的谢意。我们说的是我们的病人和客户，在我们帮助他们的过程中，他们也教给了我们很多东西。本书要献给他们。
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯要感谢他的3个老师，加拿大精神分析学院和麦吉尔大学精神病学系的伊娃·莱斯特、詹姆斯·奈和克利福德·斯科特，感谢他们多年以来提供的宝贵的临床建议。特别是克利福德·斯科特，他帮助澄清了幻想的含义，强调了幻想制造惊奇的能力和难以捉摸的边界。麦吉尔大学精神病学系主任莫里斯．东杰尔的慷慨很难用语言形容，给精神病学家这个原本黯淡的职业添上了几笔绚烂的色彩。此外，凯茨·德·弗里斯还要由衷感谢哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克，他是凯茨·德·弗里斯的导师，非常伟大，是把精神分析应用于组织研究的先驱。
丹尼·米勒要感谢彼得·弗里森和普拉迪普·康德瓦拉，多亏他们给他注入了健康的实证主义，他的怀疑主义和经验主义才得以存活下来。他还要感谢亨利·明茨伯格、亨利·塔奇和托马斯·库比塞克，他们的热情鼓励着他在撰写本书的时候大胆做推断。他要特别感谢家人和哲学家朋友罗伯特·范因斯坦、爱德华·勒斯科和维克多·莱维斯，他们给予了他精神支持和智慧启迪。
在我们重写、编辑本书的过程中，很多人提出了有用的意见和建议。我们特别感谢吉尔斯·阿马多、沃伦·本尼斯、克劳德·福舍、威廉·亨利、哈维·科劳德尼、理查德·梅森、亨利·明茨伯格、伊恩·米特罗夫、劳伦斯·纳德勒、罗兰·蕊特和乔治·特雷渡。我们还要感谢蒙特利尔总医院精神病分部的西德尼·佩尔佐，她带领了不少管理人员巴林特小组，积累了独到的临床见解，给予了我们很多宝贵灵感。另外，我们要感谢编辑安妮·霍吉斯东的贡献。
打字、排版是由谢丽尔·凯拉希尔、桑德拉·瓜达格尼诺、马汀娜·盖奥特和海伦·希德完成的，她们热情、能干，做得又快又好，在此对她们表示感谢。
最后，我们要感谢作者凯茨·德·弗里斯的妻子伊丽莎白，我们每写完一章就给她看，她会就可读性提出意见和建议。在此对她表示衷心的感谢。
1984年6月
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯
马萨诸塞州波士顿市
丹尼·米勒
魁北克省蒙特利尔市
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒所著的这本《神经质组织》分为两大部分。第一部分从临床视角探讨一些非常普遍的组织问题的本质和起源。分析从整个组织开始，然后依次过渡到群体、二人、个人，在组织水平上借鉴神经质行为模式文献，在其他几个水平上依次借鉴家庭动力学文献、移情文献和生命周期文献，来理解组织的战略问题、结构问题、领导问题和动机问题。第二部分讨论组织变革。在这个部分，书中首先考察变革阻力的来源，然后参照个人精神分析干预过程来理解组织变革过程，最后提出建议。《神经质组织》结尾会举出一个综合案例，让读者了解组织治疗的全过程。
我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、抑郁、无端恐惧或者无端怀疑，等等。每个人都会在某些时候表现出某个神经质特质。确实，“正常”也包括很多神经质特质，不过这些特质并非集中指向同一神经质风格。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质。他们十分频繁地展现这些特质，行为到了非常僵化、非常不恰当的地步。这些人通常看起来不像有病，没有古怪行为，还能应付日常生活和工作，不必向精神病医生求治。但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制他们的工作有效性。他们的神经质特质会扭曲他们对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格甚至人际互动模式。
《神经质组织》的作者曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和丹尼·米勒认为，组织关键成员的内心幻想会决定组织盛行什么神经质风格，而组织盛行的神经质风格会决定组织各个层级散布什么共有幻想、组织文化是什么色调、组织适应具有什么风格，进而强烈影响有关战略和结构的决策。领导者的神经质风格可能会决定组织的战略、结构和文化的基调。
