让员工每天进步一点

挖掘员工的心理

帮助员工找到助其进步的伙伴

教员工应对办公室政治的技巧

营造让员工进步的环境

《把员工赶出舒适区(实现培养人才和业绩目标双赢的五大方法)》由温迪·阿赛克尔罗德、珍妮·科伊尔所著，建议企业各级管理者、领导者阅读这本著作，让每天的工作真正成为员工走向强大的平台！

《把员工赶出舒适区(实现培养人才和业绩目标双赢的五大方法)》由温迪·阿赛克尔罗德、珍妮·科伊尔所著，员工的发展是任何一个组织的血液。在今日竞争激烈的市场中，员工的素质决定着企业会成为领导者还是平庸之辈。而现实中，在各种各样的组织里，很多管理者虽然想法和愿望很好，但要么缺少合适的技能和方法，要么没有获得实质性的支持来充分提升员工能力。《把员工赶出舒适区(实现培养人才和业绩目标双赢的五大方法)》两位员工培养专家通过缜密的访谈调查研究，勾勒出了管理者提升员工能力的清晰路线，并以案例的形式提供了出色提升员工能力的管理者的珍贵经验以及管理技巧。

序／戴维·尤里奇

前言

第一章 让员工每天进步一点 1

一、把能力提升融入工作中6

二、创造适当的拓展机会11

三、抓住提升能力的时机16

四、充分利用团队学习21

【精选案例】28

【本章要点回顾】30

第二章 挖掘员工的心理 31

一、从你自己开始35

二、以信任为基础39

三、帮助员工“认识”自己43

四、利用情绪促进学习51

【精选案例】54

【本章要点回顾】56

第三章 帮助员工找到助其进步的伙伴 57

一、鼓励员工寻找发展伙伴60

二、指导员工找到合适的发展伙伴63

三、教员工怎样学到最多67

四、建立发展伙伴的圈子75

【精选案例】77

【本章要点回顾】81

第四章 教员工应对办公室政治的技巧 83

一、弄清和调整对办公室政治的认识89

二、绘出公司的“政治风向”92

三、指导员工制订应对方法96

四、演练处理棘手的办公室政治问题105

【精选案例】111

【本章要点回顾】113

第五章 营造让员工进步的环境 115

一、充分提升员工能力120

二、高度强调全员学习128

三、平衡与公司之间的关系 131

【精选案例】140

【本章要点回顾】143

第六章 书写你自己的人才培养传奇 145

一、优化提升员工能力的做法149

二、综合利用五大方法以获得最大效益157

三、尽情享受你的努力所带来的回报166

【本章要点回顾】173

致谢 175

关于本书的调查与研究 179

你在伸展肌肉时，实际上是在制造微小的裂缝，那样的裂缝可以自我修复，使肌肉变得更加强壮。如果过度伸展，就会撕裂肌肉，反而会带来痛苦，甚至不得不做手术。

同样，分配一项拓展性的工作任务，也要追求平衡。既不能过度拓展，又要有适度的拓展空间。如果过度拓展，结果可能事与愿违，反而打消员工的积极性。正如出色提升员工能力的管理者警告的那样，不要让任何人在面对以他的能力无法完成的任务的时候显得无所适从、不知所措。如果一个优秀员工公开地失败，或者从一项任务中被开除，或者绩效评分较低，那会伤透他的心。给员工分配一项没有获得足够支持以及没有得到上司关注的工作任务，可能会给员工的职业生涯带来不利影响。

以下这个例子表明，认真地分配好任务会带来很大的好处。看看下面的这位管理者怎样为员工考虑适度的能力拓展。

杰拉德是一家软件公司的软件测试员，他想成为项目经理。他的老板卡莉知道杰拉德拥有一些重要的管理才能，比如，能够引导新来的测试员，而且能够沉下心来学习。但与此同时，卡莉觉得，一下子把杰拉德提拔到管理岗位上来，有点太过急躁。相反，她为杰拉德提供了一个新的兼职工作。这样，杰拉德70％的时间仍在做测试员的工作，同时还领导着一个项目。这个项目的任务，是根据他的优势精心设计的(领导一个小组改进对新来测试员的初始培训)。这个项目让杰拉德有机会磨炼自己的项目管理技能，但没有管理时间紧、风险大的软件项目的那种压力。

这个例子告诉我们，应该让员工跨出小小的半步，而不要让他冒着完全改变的风险。跨出半步甚至更小的步子，有很多种形式。你能否发现一些机会鼓励员工挑战现状，让他们成为一个任务小组的成员，或者把他们指定为别人的辅导者？你能否给员工更大的决策权，让他直面管理者的挑战，或是让他负责处理一项高风险的任务？

尽管通常一开始难以判断是不是在安全与风险之间取得了平衡，但只要尽力而为并不断调整就行。我们发现，如果管理者没有足够密切地关注员工的拓展任务，即使他们经验丰富，有时也会事与愿违。不管你确定了多大程度的能力拓展，都要密切注意并调整任务，使得能力拓展的弦绷得恰如其分地紧。要密切注意“弦”断裂前的预警信号，并随时做好干预的准备。要做好早期调整的准备，特别是，如果你给员工分配了拓展性较高的任务时，更要做好随时调整的准备。

P14-16

在最近的一次采访中，一位大型投资公司的高管问我，我的公司所倡导的人才原则是否会让他的员工在薪水不变的情况下加倍努力地工作，这样他就能买一艘更大的游艇。我一下子愣住了，不知该怎么回答。我意识到，原始野蛮的领导者依然存在，他们崇拜电影《华尔街》中的英雄人物戈登·盖科自私自利的行为。

幸运的是，遵循传统的“命令与控制”、“贪婪是好的”、自私自利等理念的领导者越来越少。更多的领导者意识到沟通和培训的重要性，意识到慷慨胜过贪婪、服务于他人胜过自私自利。这些受到启迪的领导者深刻地理解企业要以人为本一既包括公司内部的人，也包括公司外部的投资者和客户。简单地讲，企业以人为核心时，往往会经营得更好。

虽然声称“人才是我们最重要的资产”并不难，但真正实行起来并不容易。温迪·阿赛克尔罗德和珍妮·科伊尔以深刻的分析清晰地缩小了这种说与做之间的差距。她们将帮助现代企业领导者成为出色提升员工能力的优秀经理人。她们结合自己数十年识别和培养领导者的经验，充分运用理论研究对出色提升员工能力的管理者和努力提升自身能力的员工进行广泛采访，旨在发现管理者如何将培养员工融入自己的工作。我和她们相识多年，非常清楚她们热衷于帮助员工提升能力并取得绩效。从这本书中我学到了她们如何巧妙清晰地将复杂的思想转化为可行的行动。这本书讲述了很多学会了如何提升员工能力的管理者的真实故事，并对这些案例进行了总结，形成了一套切合实际的指导原则。

两位作者经验和努力的结晶就是帮助所有的管理者将人才管理的豪言壮语转变成员工忠诚敬业的现实的五大实践秘诀。

在细细思索他们深刻的分析时，我想到了俄罗斯娃娃。这些娃娃按大小顺序叠套，小娃娃藏身于大娃娃之中，增加了神秘感和精巧之美。温迪和珍妮提炼的五大方法就像那个最大的娃娃，里面是帮助领导者更好地培养和管理员工的建议。因此，我越潜心阅读每一章，就越发现这本书值得深挖细掘。我相信，理解了书中的原则并积极实践的管理者一定能找到成为出色提升员工能力的管理者的路径。

每天不断提升员工能力的管理者会发现这种提升并不是工作之外的事情，而是工作本身。我们的研究也表明领导力优秀的公司，其管理人员要投入25％～30％的时间培养潜在的领导者。有时候，当我们向领导者介绍这一研究结果时，他们认为不可思议，搞不懂在竞争激烈的商业中怎么会有这样的事情发生。温迪和珍妮在书中提供了非常具体的例子以证明领导者如何能以各种方式在任何时候培养员工。

当管理者重视开发员工的心理因素时，他们不仅会认真观察自己的行为，而且还会尝试着理解员工为什么这样做。在研究中，我们也发现员工带着“为什么”去工作的时候，工作任务和工作方法会更容易实现。

领导是一种团队活动，这在第二个方法中得到了很好的证明。帮带的伙伴可以是朋友、同事，也可以是通过社会化媒体结交的好友。这些伙伴能提供支持，也有助于形成学习的压力和动力。

作为一个实体，公司不会思考，但公司中的人会思考。当员工思考并采取行动时，不可避免地就会形成各种复杂的关系。出色提升员工能力的管理者熟练地掌握了灵活处理各种关系的技巧，并传授给下属以便他们巧妙应对办公室政治。当管理者帮助员工意识到错综复杂关系中的积极因素，就能让他们学会创造条件。

最后，出色提升员工能力的管理者营造了有利于提升的良好氛围。我们在研究中发现，当领导者是使命制造者时，员工不仅更加胜任工作、奉献精神更强，而且还能全身心地投入。因此，创建令所有员工都充满使命感的组织是领导者的首要任务。

在评估和实践这五大方法的过程中，领导者就会变成提升员工能力的管理者。尤其重要的是将这五大方法结合起来使之相辅相成。未来真正优秀的领导者，不但要理解这些方法，而且能真正地付诸实践。

当然，就像前面那位向我提问的被传统思想束缚、更关注自身利益而不是服务他人的管理者一样，并非所有的领导者都能领导好未来的员工。但是，有了类似本书的优秀书籍的帮助，那些希望领导优秀员工的领导者必将更加胜任。而那些一直以来依靠专制领导员工的管理者会发现他们越来越孤立，并且越来越难以取得优异的业绩。非常感谢温迪和珍妮共同呕心沥血写出这部帮助管理者提升员工能力的优秀之作。

虽然声称“人才是我们最重要的资产”并不难，但真正实行起来却并不容易。温迪和珍妮以深刻的分析和机敏的洞察清晰地缩小了这种说与做之间的差距。

——戴维·尤里奇(Dave Ulrich) 全球人力资源大师

对我来说，这本书中最打动我的地方在于：真正培养员工是在日常工作中进行的，而且是完成重要工作不可缺少的组成部分。

——埃德蒙德·皮科利诺(Edmund B．Piccolino) 百事国际集团前人力资源主管

这是所有级别的管理者都必须阅读的书。提升员工能力是充满竞争力的组织和员工所渴求的。本书对提升什么、为什么提升和如何提升做出了系统回答。

——贝弗利·凯(Beverly Kaye) 畅销书《留住好员工：爱他们还是失去他们》作者

人才是使一个组织与众不同的要素，是最宝贵的资产。本书详细地讲述了那些成功培养未来领导者的管理者的做法。

——迈克·帕尼格尔(Mike Panigel) 西门子公司高级副总裁