平衡计分卡与战略管理是针对中国企业简单、集成、有效的一个战略管理工具，而平衡计分卡这一战略管理工具能简单、集成、有效地帮助企业描述自身的战略；能帮助公司总部与分子公司、各个部门顺畅地进行战略沟通；能实现对分子公司、各个部门日常战略执行的行为进行适时、动态地监控；能帮助企业清晰地将战略转化为公司内部各分子公司、部门的业绩评价指标构建起战略执行的责任机制。

《平衡计分卡与战略管理经典案例解析》是由中国平衡计分卡集团管控权威专家秦杨勇编著。

《平衡计分卡与战略管理经典案例解析》主要阐述了，如何运用平衡计分卡为核心工具来开展公司全方位的管理变革：如何以平衡计分卡为核心平台来规划公司战略、设计管控模式、优化管控流程与组织架构、加强风险内控、提升人力资源管理与企业文化等。

通过对《平衡计分卡与战略管理经典案例解析》阅读你将会掌握平衡计分卡是如何从战略高度来统帅公司及其他管理系统的建设与运行。

本书是由中国平衡计分卡集团管控权威专家秦杨勇编著。

第一章 平衡计分卡与战略管理综述

1.1正确地认识平衡计分卡

1.2 运用平衡计分卡开展战略管理的意义

1.3平衡计分卡与企业战略管理程序

1.4平衡计分卡体系与不同层级的战略

1.5平衡计分卡与战略管理体系建设操作步骤

第二章 平衡计分卡与战略管理系统建设前期准备

2．1 组建平衡计分卡与战略管理变革团队

2．2如何促使企业内部达成共识？

案例一 某集团平衡计分卡与战略管理项目建议书

2．4编制平衡计分卡与战略管理变革的计划

2．5广泛地平衡计分卡与战略管理学习与宣传

2．6平衡计分卡与战略管理体系设计前期调研

案例二 某集团平衡计分卡与战略管理咨询项目访谈提纲

第三章 企业战略环境扫描

3．1企业外部战略环境扫描

案例一 某公司外部战略环境分析报告结构

3．2 企业内部战略战略环境扫描

3．3 SWOT综合战略环境扫描

案例二 某医药公司SWOT综合分析

3．4 公司战略环境扫描分析工具

3．5 公司战略审计

案例三 某集团战略审计清单示例

第四章 战略地图与集团战略规划

4．1集团层面战略地图的绘制

4．2 集团战略地图一般模板

案例一 北京某控股集团战略地图绘制

案例二 北京某控股集团平衡计分卡与战略行动计划表

4．3集团战略地图分析工具

第五章 战略地图与业务单元战略规划

5．1业务层面战略地图绘制

案例一 EDD中国公司战略地图

5．2 业务单元战略地图分析工具

案例二 某公司内部运营分析矩阵

5．3 业务单元战略地图案例介绍

案例三 中国某集团XX热电有限公司战略地图

案例四：国家电网某电力公司战略地图

第六章 战略地图与职能战略规划

6．1公司战略与职能战略差异

6．2职能战略地图分析思路

案例一：中国某阀门集团人力资源战略地图开发

6．3职能战略的图、卡、表文件

案例二：中国某阀门集团人力资源战略地图交叉矩阵分析

案例三 中国某阀门集团人力资源战略地图文件编制

6．4职能战略地图开发最佳实践

案例四：山西某能源集团职能战略地图

案例五：中国X重建机集团有限公司职能战略地图

第七章 战略执行责任机制

7．1战略执行责任机制建设方法与工具

7．2战略执行责任机制建设的步骤

7．3 KPI指标设计工具展示

案例一 中国某集团某热电厂考核指标与分解指标界定

案例二 某汽车集团整车厂KPI指标分解实践

案例三 某汽车集团整车厂部门战略协同需求分析实践

第八章 公司战略管理运作体系

8．1 公司战略管理运作体系内容

8．2 公司战略管理模式设计

案例一：某集团战略与经营计划管控边界划分

8．3 战略管理流程与制度设计

案例二 中X股份有限公司战略管理流程与制度

8．4 平衡计分卡报告系统与战略绩效质询会

案例三 北京某控股集团平衡计分卡报告系统

中国的企业界与管理咨询界对平衡计分卡一直存在十分低级的错误认识，很多企业的高级经理与咨询顾问把平衡计分卡仅仅当成一个业绩评价的工具。

在实践中他们在强调平衡计分卡是由人力资源部来推动，而忽略了战略管理部门在平衡计分卡体系建设中的重要主导作用；更为糟糕的一种情况是：他们机械地将KPI指标按照平衡计分卡四个维度进行简单罗列，就认为使用了平衡计分卡；他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、管理公司战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服……

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在其合著的平衡计分卡原著中就曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！

企业需要战略管理，规模扩大的集团型企业则更加需要！

与单体公司相比集团型企业更加需要一个简单、集成与有效的战略管理工具。而平衡计分卡体系则成功地解决了公司战略管理简单、集成与有效的管理难题：它可以通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来实现公司战略管理的简单、集成与有效。

下面让我们通过平衡计分卡的起源与发展来看看其如何实现公司战略管理简单、集成与有效的功能：

二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的公司高级经理开始重视绩效考核，但是在平衡计分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。

从二十世纪初期至九十年代，财务指标在企业的业绩评价中一直占据了主导地位。但是在欧美国家越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：

财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；

当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字行为，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；

由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；

片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。

正是在这个大的背景之下，1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫·P诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。近10年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、客户、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平：

财务构面

从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标。

客户构面

为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者——顾客，关注于我们的市场表现。由此产生的第二类指标即客户类绩效指标。

内部营运构面

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？由此产生的第三类指标即内部运营类绩效指标。

学习发展构面

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长。由此产生的第四类指标即围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习发展类指标。P3-5

今天所有一切的一切都在告诉中国的每一位企业家：我们没有任何理由去忽视公司战略规划！因为中华民族伟大复兴的大时代背景赋予了中国企业家民族产业振兴的时代责任。

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这似乎已经是每个中国企业家所必须具备的个人特质。而企业家这种特质只有通过规范的公司战略规划流程才能有效地发挥作用，进而把企业家对未来的战略洞察与远见能力发挥到极致。曾几何时，战略规划已经成为中国企业家们每天都在关注的管理话题，因为外部环境的残酷变换要求企业家们必须更加擅长战略思维，竞争基础的改变迫使我们不得不反思自己未来的战略规划。

然而就在中国公司热衷于规划自身战略的时候，欧美的国际级公司似乎更加青睐另外一个观念，那就是：战略规划固然很重要，但是运营执行更是关键！因为他们开始意识到：一个糟糕战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遣遇糟糕的运营执行最后结果必然是失败。

虽然战略规划与运营执行协同的重要性显而易见，但是在中国却仍有一部分公司的高层没有足够重视这个问题：他们已经开始重视公司的战略规划却忽视运用执行与战略规划的联动。在理顺战略与运营管控流程的逻辑关系上，他们基本上都没有花足够的精力去组织经理们认真地探讨与研究。他们通常这样认为：即使未来的竞争如何激烈，我们只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，就能在竞争中取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错：一个失误的战略固然会导致企业在全局上的失败。但是再好的战略也需要在运营层面上得到正确地执行。有好的战略规划固然很重要，但这不是公司能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。

那么忽视战略规划与运营执行联动的后果是什么呢？显而易见，尽管战略规划文件写得头头是道却无法和运营执行链接，战略规划的文件通常被锁在文件柜中，战略监控、评价成为“无源之水、无本之木”。最后的结局必然是：由于内部运营执行的挑战导致战略实施遭遇种种困难而束手无策，公司那些伟大的战略愿景变成了虚无缥缈的空中楼阁。

近年来全球兴起了战略执行新科学，它重点研究的管理课题就是如何通过战略绩效管理系统的建设帮助公司实现战略规划与运营执行的有效链接。与传统绩效管理视角所不同的是，战略绩效管理体系包含企业战略规划、经营计划与绩效评价、战略绩效管理运作体系三个方面的重点内容，它强调从战略规划到经营计划、绩效评价的联动。

为什么战略绩效管理越来越受到众多企业的关注和青睐？佐佳咨询公司发起的中国企业战略绩效管理调查数据显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量的82．9％

调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态呈十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理(占30％左右)，这254家企业中认为其对战略执行有帮助的有198家，占77．9％的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14％的企业认为对战略执行有帮助。

佐佳咨询公司的上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。

正是因为战略绩效管理与战略执行力存在依存的因果线性关系，导致越来越多的中国企业开始关注战略绩效管理体系的建设，《平衡计分卡与绩效管理》历经数次改版依然畅销不衰是对战略绩效管理方法论在中国日益受到重视的最好证明。

佐佳咨询一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索，我们的经验来自于两个方面：一方面是卡普兰与诺顿博士直接领导的全球平衡计分卡协会，国际社区的定期平衡计分卡与战略执行会员资讯为我们提供了全球平衡计分卡的最佳实践经验标杆；另一方面则是中国企业平衡计分卡的管理咨询项目实践：我们对平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者计分卡在中国公司的适应性进行了反思与整合；我们将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将PESTEL、波特五力、价值链扫描、SWOT分析、BCG矩阵分析等传统战略分析工具与战略地图开发步骤结合起来……在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，我们将平衡计分卡与集团战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织优化、集团人力资源与企业文化管控等模块相链接，这些都在服务过的中国公司实践中得到了检验与认可。

本系列经典案例解析丛书包含七本书，分别是《集团管控中国最佳实践经典案例解析》、《平衡计分卡与战略管理经典案例解析》、《平衡计分卡与绩效管理经典案例解析》、《平衡计分卡与流程组织管理经典案例解析》、《平衡计分卡与能力素质模型管理经典案例解析》、《平衡计分卡与薪酬管理经典案例解析》、《平衡计分卡与公司风险内控经典案例解析》。如果全球与佐佳咨询战略执行领域最新研究成果出现后，我们还将不断扩充本书的内容。