某服装公司的销售部经理根据去年180万元的销售业绩，豪情万丈地提出今年一定要突破这个数字，这位经理每次开会都会不厌其烦地强调：我们要一起努力，我们要超过去年的销售额。他的属下耳朵都听出老茧了，很是厌烦，抱怨说：“虽然知道要去努力，但是却不清楚自己要达到的具体销售额是多少；每天忙着与客户联系、吃饭、签单，也不知道自己对公司的贡献大小，因为经常在外面跑，与其他同事接触也少，感觉就像掉进了一个巨大的‘忙碌’黑洞，没有明确的方向，感到很无助，很茫然。”
这位销售经理工作十分卖命，也整天在奔波，他要为赶超去年的销售额而尽职尽责，不断用“销售额一定不能比去年低”这一目标提醒他的下属，给他们施加压力。但是到年底时总销售额依然比去年少了20多万元，这位销售经理感到十分困惑。这位销售经理看似确定了一个比较符合实际的目标，但是这个目标对于他所带领的销售团队来说，显得十分模糊、空洞，团队成员根本不知道自己的任务和职责何在，团队成员之间也不存在协同合作，那么这个目标的实现与否也就很不确定了。
一位经理人对手下员工不能团结协作、步调一致地工作感到非常困扰：我无法做到让每个员工都尽心尽力地为团队的目标做出贡献，总是一部分人在拼命地干活，而另一部分人不知道在干什么。更可气的是，我经常还看到有人在闲聊，甚至在干私活。我自己忙得不可开交，根本没时间去监督他们，我想要他们知道，我们是一个团队，而不是在单兵作战，我每个星期都开会强调这一点，可是收效甚微，团队成员依然是各忙各的。
这位经理人还讲了一件事：有一次他要去见一个客户，需要将这个客户的资料整理出来，他把这个任务派给一个下属，这位下属回复他说：“我在忙着呢，你找别人吧，再说这也不是我的工作范畴。”他感到无言以对，因为连他自己也不清楚每个员工的责任是什么，当遇到紧急任务时，自然经常找不到帮手。
李主管性子很直，对下属要求也很严格，一旦谁不完全遵从他的要求，他会立刻表现出来。他有个下属小张，由于经常要外出到工厂做些维护工作，李主管要求小张，手机要始终开机，以方便自己在有任务需要分配时能随时找到他。恰巧有两次小张忘记了带手机，李主管没能及时联系到小张，这使他有种挫败感。于是他没有问小张到底发生了什么事便火冒三丈地就直奔到小张的面前，用食指指着他大吼，让他以后不要再不接电话了。
接下来的两天，小张的手机一直带着，但是第三天，李主管却收到了小张的辞职信。他感到莫名其妙，没觉得自己做错了什么。
某质量团队的王主管，正面临这样一个问题：团队成员小李和小滕因对检验报告的递交程序有分歧而产生j中突。小李建议将检验结果交给负责样品生产部门的领班，而小滕则要求将报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们俩都是出色的团队成员，就此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都各有各的道理。
小李和小滕非常喜欢竞争，经常或明或暗地“斗法”。但是这样，经常会使其他团队成员感到不愉快，一些本来容易解决的问题变得难以决策，不得不开会讨论。团队里有竞争是好事，但是王主管由于控制不当，放任自流，所以造成抱怨声不断，影响了团队氛围和工作效率。
类似上述的情况不胜枚举，而且这些情况每天依旧在发生着，可能它正一步步吞噬着你的企业，而你却根本没有察觉，你整天忙于“重大事务”、“重要决策”，根本不在平这些你所认为的“鸡毛蒜皮”的小事，更不愿意在这些事上多花些时间。你要想着领导你的团队，使它始终走在正确的道路上，使它走向成功。
可是为什么失败的企业那么多？是那些职业经理人们、私企老板们不够优秀？事实未必尽然。你应该听过这样一句话： “千里之堤，溃于蚁穴”，企业的失败往往从管理者所忽视的方面开始，紧接着企业的发展可能违背了企业管理基本规律中的一条或几条，遭遇了企业成功之路上的“拦路虎”。那么这些让众多企业随时面临着覆灭危险的“拦路虎”究竟又是什么呢？
一个团队的效率不高或失误频繁的一个原因就是目标不够明确。目标不明确将带来一系列的问题：各成员无法掌握实现目标所需的信息，各自责任难以确定，工作计划也难以制订，考核标准失去了依据等，这些问题将一直阻碍着目标的实现正如韦尔奇等管理大师告诉我们的，没有空泛和没有指向的目标，任何一个目标都必须是清晰和明确的。否则，你将带着你的员工开始一场“迷雾之旅”，而能不能走出迷雾，全凭你的运气。P2-4
经理人对员工的认可极具激励作用，许多员工把认可本身槐为一种奖励。艺术性地利用认可激励员工，是经理人智慧的体现。
——新华都集团CEO 唐骏
经理人的价值贡献聚焦子成果。
——中大集团总裁 徐连宽
卓有成效是一种可以依鞍子后天学习和调练的习惯。
——雨润集团总裁 祝义亮
目标管理适用子以知识型员工为主的组织。要求员工自动分解上级目标，要求员工主动承担责任，要求员工在岗位上主动工作。
——天霸集团总裁 陈洪法
管理的创新，必须从管理者自己做起，先改变自己，然后才能带出创新管理，从而去改变别人。这是我对经理人的寄语。
——上海交大安泰管理学院教授，博导 余明阳
创业不一定要当老板！1.投资在自己身上(学)，2.修炼自己的管理能力(修)，3.当一名出色的专业经理人(做)。出类拔萃的照样名满天下！荷包满满！这叫“内部创业”！
——美国Greatview(魁铖)全球控股公司执行董事兼亚太地区 副总裁 蒋维豪
很多企业经营者和管理学者重视“结果”，其实，结果的概念还不够准确，因为结果有好坏之分。成功了，是好结果；失败了，是坏结果。道理显而易见，可是，长久以来，我们却一直被结果给迷惑了。事实上，企业赖以生存的是“好结果”。只有好结果，才能为企业生存与发展贡献价值。很高兴看到“经理人‘六力’实战丛书”的出版。该丛书精辟地提出“成果”的概念，我认为这是从观念到实战的系统革新。
一言以蔽之，成果是有成效的结果。这一定义绝不是简单地望文生义，而是基于管理者和执行者的双线架构概括提炼而成。自古至今，管理者“上有政策、下有对策”的喟叹不绝于耳。如何才能达成真正有效的管理和真正有效的执行？
具体而言，成果是对个人和组织具有价值的结果。个人通过成果为企业创造价值，企业通过成果为客户提供价值。与此同时，成果是个人和企业实现自我价值的唯一方式，试想：员工不为企业提供成果，企业拿什么去支付员工薪水？企业不为客户提供成果，客户凭什么选择你？
“成果”的诞生，使管理和执行的平行线得以相交，做到这一点的核心，正是“成效”二字。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中告诫我们——“管理者必须卓有成效”。因为唯有成效才具有价值，而价值决定存亡。
成果是个人在社会安身立命的资本。没有成果，报酬将无从获取：没有成果，在任何一个组织内都难以立足。成果是企业在市场谋求生存与发展的砝码，没有成果，客户不会为你埋单；没有成果，企业将被市场无情淘汰。
成果是价值的唯一体现方式。有员工说：“我为此付出很多努力，没有功劳也有苦劳吧？”可是，“苦劳”对于企业而言，没有任何意义，事实上，苦劳是造成资源浪费的罪魁祸首。如果你花费大量的时间和精力，调用公司的人力和物力，却不能达成成果，这难道不是最大的浪费吗？
春播种，夏耕耘，秋收获——这是自然的基本原则。错过了春天的播种时节，夏天也没有辛勤耕耘，你能指望在秋天有所收获吗？
世上万事万物，都受到基本原则的支配。事物变化无端、流转不息，但是，只要掌握基本原则，就一定可以取得成效。例如，积累财富的基本原则是使收入大于支出，经营的基本原则是最大化地为客户提供价值。那么，取得成果的基本原则是什么？
我认为，取得成果的基本原则是不断提升自我素养和能力，最大
我想，实践性或许是每一位企业管理者一直的诉求。知道了“是什么”和“为什么”，紧接着总会追问“怎么办”。对“怎么办”问题的中国式回答，是中国本土企业家和管理学者肩负的使命。德鲁克曾这样忠告中国管理者：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，深深根植于中国的文化、社会和环境中。”
中国经济在风雨如晦的艰难时期，迈向了改革开放的第四个十年。在已经成为过往的三十年中，中国经济取得了令世界瞩目的成绩，这是毋庸赘述的事实。但是，需要每一位企业家警醒的是，中国经济形势较前三个十年，已经发生了翻天覆地的变化，劳动力成本上升、能源稀缺、外贸需求急剧下挫等等。企业家们或许会发现，曾经所向披靡、战无不克的秘笈已经不再具备效用了。正是经济环境的变化导致指导理论的适用性偏移。
挫败引发了越来越多的企业家开始思索经营的本质。这是一个宏大的命题，值得上下求索。我想说的是，经营并不玄幻，并不神秘，甚至并不复杂，我们总是感到困惑，完全是因为不能透视经营的本质。经营之道合乎中国传统哲学的“内圣外王”法则，具体而言，即修炼组织内功，不断最大化地为外部世界提供价值。
所以，企业经营永远围绕着两大主题，其一是通过学习和实践锻造组织自身素养和能力；其二是通过多种途径和手段，为外部世界提供价值。“经理人‘六力’实战”丛书在实践性层面作出了有益的探索。我认为它不仅适合经理人，而且适合企业的每一位员工，这套丛书所构建的个人素养和能力体系，是每一位卓有成效的人士必须具备的。
作为一名中层管理人员，必须与他人进行沟通和交流，但是沟通和交流本身并不是目的，而是方式。沟通和交流的目的是为了在团队和企业中形成协同，从而产生合力，促进企业的发展。
本书将从如何促进团队内部成员的协同，如何与其他部门进行协同以及如何与高层管理者进行协同等方面展开阐述，使读者能够真正成为一名为企业的发展而思考的中层管理者。
很多企业经营者和管理学者重视“结果”，其实，结果的概念还不够准确，因为结果有好坏之分。成功了，是好结果；失败了，是坏结果。道理显而易见，可是，长久以来，我们却一直被结果给迷惑了。事实上，企业赖以生存的是“好结果”。只有好结果，才能为企业生存与发展贡献价值。
本书将从如何促进团队内部成员的协同，如何与其他部门进行协同以及如何与高层管理者进行协同等方面展开阐述，使读者能够真正成为一名为企业的发展而思考的中层管理者。
