本书从优秀班组长的角色定位入手，阐述了优秀班组长的关键地位，介绍了班组长的主要管理工具、管理方法；同时，针对班组长管理工作的特殊性，重点讲述了优秀班组长的现场管理、优秀班组长的员工管理；最后，解答了优秀班组长如何自我提升的问题。

两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵！激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工！号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者。优秀班组长建设是提升企业管理水平的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。可以说，班组长管理的好坏，直接影响产品的质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。

第一章 优秀班组长角色定位

 第一节 团队“领头羊”

树立威信

灵活沟通

善于激励

科学授权

 第二节 制度“规范者”

制度高于一切

无规矩不成方圆

安全生产第一位

健全完善班组制度

 第三节 生产指挥者

准确领会上级指示

做好员工思想工作

有效发布指令

赢得支持

科学用权

 第四节 员工“贴心人”

善于倾听，尊重员工

因材定岗，发挥优势

平等对待，贴心关怀

给予信任，真诚赞美

 第五节 班组长的作用和职责

班组长的作用

班组长在生产管理中的职责

优秀班组长必备八大素质

第二章 优秀班组长的管理工具

 第一节 5S管理——规范与细节决定成败

什么是5S管理

5S管理的具体内容

5S管理的效用

5S推进的原则

5S管理在班组管理中的具体实施

 第二节 目视管理——让管理“一目了然”

“一目了然”的目视管理法

目视管理的工具

目视管理的方法

目视管理的效益

目视管理的注意事项

 第三节 看板管理——揭示问题、防微杜渐

防微杜渐之看板管理

看板与MRP的关系

看板的机能

看板的种类

看板管理的使用方法

看板管理在生产中的作用

 第四节 零缺陷管理——标准化的执行

什么是零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的基本原则

零缺陷与MQM、精益生产方式JTT、ISO 9000之间的关系

零缺陷管理的实施步骤

第三章 优秀班组长的管理方法

 第一节 SDCA循环——简单有效的标准化

什么是SDCA循环

标准化与SDCA循环模式

SDCA的实施步骤

SDCA循环在班组中的运用

 第二节 5WlH法——彻底解决问题而不是追究责任

5WlH法的含义

5WlH法在班组管理中的具体运用

 第三节 PDCA循环——绩效管理的得力助手

什么是PDCA循环

PDCA循环的实施步骤

PDCA循环与绩效管理

 第四节 加强班组管理的“五化”建设

人性化管理是加强班组管理的首要前提

质量化管理是加强班组管理的重要基础

标准化管理是加强班组管理的必要手段

信息化管理是加强班组管理的有力保障

精细化管理是增强班组实力的有效途径

 第五节 完善管理制度，建立长效机制

制度建设是创建长效机制的良好前提

学习是班组确立的优势，是保证长效机制的核心竞争力

考评激励是创建长效机制的强劲动力

持续改进是完善长效机制的有效途径

 第六节 班组长必备两大技能

情绪管理技能

团队建设技能

 第七节 班组长自身修养提升

班组长必备三种能力

班组长必备六大素质

班组长必备五大兵法

第四章 优秀班组长的现场管理

 第一节 现场管理的含义

何为现场管理

现场管理的基本内容

 第二节 现场管理的工具

作业标准化

目视管理法

看板管理法

 第三节 现场管理与设备管理

设备现场管理的内容

设备现场管理的分类

设备管理的意义

设备管理与数据管理

设备管理与制度管理

 第四节 班组长的现场管理策略

以“情”管人

加强民主管理

加强65管理

发挥班组长的作用

强化教育培训，提高员工的素质

开展班组达标管理工作

健全组织、权责分明、加强领导

健全班组生产现场管理体制

建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度

 第五节 现场管理的“三现法”

“三现法”工作要点

“三现法”的管理效益

 第六节 现场管理巡视法

现场巡视的目的

现场巡视的主要方式

现场巡视前应做的准备

现场巡视要特别注意可控制，支的状况

如何汇总现场巡视的结果

 第七节 现场管理的红牌战略

什么是红牌作战

红牌作战的实施

红牌作战实施要点

实施红牌作战的步骤

红牌作战的注意事项

第五章 班组长绩效管理

 第一节 何为绩效管理

 第二节 绩效管理的具体内容

绩效管理中的计划

绩效管理中的辅导

绩效管理中的评价

以考核为基础的个人回报

 第三节 绩效管理的意义

绩效评价的不足和绩效管理的有效性

绩效管理可以促进质量管理

组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施

 第四节 绩效管理的基本流程

目标分解和制订

绩效辅导和跟踪

绩效比较和考核

绩效激励和发展

 第五节 绩效管理的适用对象

按管理层级划分

按工作特征划分

 第六节 班组绩效管理的巧妙运用

建立合理的利益分配机制

奖惩分明，把握尺度

建立激励机制时应避免的问题

采用多样化的激励方式

严格标准，坚决执行

第六章 优秀班组长的员工管理

 第一节 班组员工常见类型

好学上进型

利益至上型

闲言碎语型

自我膨胀型

骆驼祥子型

上班下班型

茫然失措型

孔雀开屏型

马马虎虎型

未来领袖型

 第二节 不同类型员工的应对和使用

提拔重用目光远大的员工

多加起用善于倾听的员工

对“胆小”心细的员工委以重任

不能重用居功自傲的下属

不能使用华而不实的下属

不可信任不承认他人长处的下属

敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气

 第三节 班组员工的激励管理

激励员工的原则

有效激励员工的科学方法

班组员工潜能激发管理

 第四节 班组员工的沟通管理

有效沟通，提高效益

班组长有效沟通七大绝招

班组长有效沟通五大策略

与女性下属沟通的技巧

 第五节 班组员工冲突管理

妥善处理与员工的冲突

员工之间冲突和矛盾的原因

解决员工冲突的一般方法

妥善处理员工之间的冲突和矛盾

妥善处理员工的抱怨

 第六节 两类特殊下属的应对策略

越权下属应对策略

问题下属应对策略

1.制度高于一切

制度是保障一个组织正常运转的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运转必然产生不可逆转的偏差。

兴隆百货人有一个梦想：那就是把“兴隆百货”做成一个品牌，无论走到哪个城市，都会看到“兴隆百货”。为了实现这一目标，辽宁兴隆百货集团和它的决策者们付出了艰辛的努力。

2000年，企业正式由原盘锦兴隆大厦更名为辽宁兴隆百货集团。至此，一个集百货连锁集团、超市连锁集团、餐饮连锁集团、娱乐连锁集团于一体的总框架基本形成。然而，这并不是兴隆人的最后目标。2001年，兴隆百货集团又以超人的胆识，成功收购了被誉为中国商业航母的沈阳东亚广场，组建沈阳兴隆大家庭。2002年8月28日，成功开业的兴隆百货大家庭，是沈阳首家大型购物中心，也是目前国内最大的大型购物中心。截至目前，兴隆百货集团已发展连锁店厂20多家，总营业面积35万平方米，在全国商业连锁百强中排名第47位，居辽宁省第五位。2002年计划销售20亿元，预计实现税收5 000万元。

兴隆百货集团之所以成功，重要的原因之一是有着独特的管理制度。它刚一面对市场就体现了民营企业灵活的特点，彻底摆脱了老国营商业的陈旧格局，展示给消费者全新的面貌。他们提出了成在经营、败在管理的经营理念，出台了一系列严格的规章制度。

在制度的实施过程中，本着在制度面前人人平等，制度大于总经理的原则，使制度的贯彻一路绿灯，无特殊而言。举一个最常见的例子。过去在国营商场里，有些关系户时常找到商场领导买些进价或让利商品，但这种现象在兴隆百货集团不存在。不但营业员、楼层经理无权，就是总经理也同样无权。如果谁想照顾哪位顾客只能从自身腰包掏钱。长此以往，人们认识到了在兴隆购物就是明码标价。即便出现打折商品也是按厂家和集团的统一标准直接售给消费者，无任何个人因素。

为保证各项制度落实到位，该集团成立了一支素质过硬的执法队。执法队上打“君”，下打“臣”，无论在谁身上出现问题，均照惩不误。有一次大厦中层以上领导开会，总经理李维龙因事迟到了5分钟，执法队的同志毫不留情地对其罚款50元。

2.无规矩不成方圆

班组长应当按企业制度办事。班组长是企业制度的维护者，也是企业制度的执行者，所以，更应该成为企业制度的模范遵守者。只有模范遵守和执行企业制度，才能更好地维护企业制度，才有资格管理别人。班组长只有严格按章办事，做到处理事情公平、公正，才能赢得班组成员的衷心敬佩和服从。同时，班组长要能将企业的目标和高层的决策通过具体的执行转化为体现效果的细节和各项工作的落实，继而将执行转化为班组管理，转化为执行而产生的经济效益。

“不以规矩，无以成方圆。”这个道理显而易见。我们的班组管理也同样需要秉此原则。制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程以及办法，是班组管理过程中全体组织成员的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组建设步人规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。反之，任何行为或个人与制度规范背道而驰，都将不同程度地使组织的发展受到阻碍和损失。

上海某化工厂生产漂粉精工段的操作工朱某，忽视车间制度规范，在通漂粉液时没有事先放置冷水、精确计算原料的使用量和检查阀门开关，导致4号氯气桶浆液外溢，飘出强烈刺激的氯气味，造成了现场环境的严重污染和氯气的大量逸散，致使车间多人氯气中毒。  有的企业辉煌显赫一时但最终却不幸夭折，这是为什么？有关方面通过调查研究发现，造成这一结果其中最重要的一个原因就是这些企业的制度规范的执行不力。

……

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班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。对现代企业来说，班组的领导者就是班组长，班组长是一线生产的直接参与者、组织者、指挥者和企业政策的执行者。在企业的生产管理中，班组长承担着确保产品质量、提高生产效率、降低生产成本、增强员工安全意识等重要责任。据相关研究表明：制造业中产品成本的50％—80％是在制造现场发生的，90％的问题也源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低，直接影响着企业的效率和竞争力。班组长不仅承担着持续地按期、按质、按量交付客户满意产品的重要任务，还要上下沟通协调，管理好班组团队。一个企业的生产能力，很大程度上依赖于一线班组长的管理水平，班组长的管理水平直接影响着企业生产效率和管理效率。

就我国目前的情况来看，一线班组长大多数来自于优秀的技术工人，这些工人在业务技能方面都是行家里手。然而，由一个普通工人到管理者的转变，除了需要扎实的专业知识和熟练的业务技能外，还需要管理水平的提升。班组长是承上启下的桥梁，是员工联系领导的纽带。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映下属呼声的立场上，用下属的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

因此，本书从优秀班组长的角色定位入手，阐述了优秀班组长的关键地位，介绍了班组长的主要管理工具、管理方法；同时，针对班组长管理工作的特殊性，重点讲述了优秀班组长的现场管理、优秀班组长的员工管理；最后，解答了优秀班组长如何自我提升的问题。

本书在编写过程中，本着“实用性”的原则，根据基层管理的特点，结合了班组长自身的特点和岗位要求，对广大企业的班组长来说，这是一本不可不读的指导用书！

编 者