日本质量管理大师今井正明为你揭示低成本管理方法的常识；

关于在工作现场实现持续改进的声誉卓著且内容最新的指南；

由当代企业卓越运营运动的先驱，全球改善咨询集团的创始人今井正明先生所著的《现场改善（低成本管理方法的常识原书第2版）》是世界级管理畅销书的深度更新版本。

《现场改善（低成本管理方法的常识原书第2版）》揭示了如何在最关键的业务流程中实施成本和渐进式的改进，还收录了来自全球多个国家、多个行业成功实施现场改善的案例研究。

为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。　　多年前出版的《现场改善(低成本管理方法的常识原书第2版)》是一本划时代的著作，它将“改善”这一以持续改进和流程创新为特色的日本企业管理思想，应用于“现场”这一决定企业经营绩效的关键区域，正是在那里发生着关键的业务活动。现在我们终于迎来了该书较为彻底的更新版本，第2版。它为我们在关键业务流程中实现更低成本和渐进式改进提供了流程性的方法。　　《现场改善(低成本管理方法的常识原书第2版)》作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自于多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。

赞誉

推荐序

译者序

前言

第1章　改善入门　/1

 改善的主要概念　/2

 改善的主要系统　/7

 改善策略的终极目标　/a10

第2章　现场改善　/11

 现场与管理　/12

 “现场”之屋　/16

 标准化　/17

 5S：维持良好的厂房环境　/17

 消除浪费　/18

 金科玉律的应用　/28

第3章　现场的质量、成本和交付管理　/29

 质量：不仅仅是一种结果　/29

 现场的质量管理　/32

 现场的成本降低　/35

 交付　/39

 改进质量与降低成本是相容的　/40

第4章　标准　/41

 维持和改进标准　/41

 作业标准　/43

 标准的主要特点　/44

 丰田工机公司　/46

 改善事例　/47

 丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例　/47

 改善与国际质量标准　/50

第5章　5S：创建现场秩序的五个步骤　/51

 维持厂房环境的五步法　/52

 城市5S：市民的骄傲　/53

 5S五个步骤的详细内容　/55

 5S的引进　/60

第6章　浪费　/62

 生产过剩的浪费　/63

 库存的浪费　/64

 不合格品的浪费　/65

 动作的浪费　/65

 加工的浪费　/66

 等待的浪费　/66

 搬运的浪费　/66

 时间的浪费　/69

 服务行业中浪费的分类　/69

 浪费、不均、无理　/70

 消除公共部门的浪费　/72

第7章　现场之屋的基础　/75

 学习型企业　/76

 提案建议制度及质量小组　/78

 形成自律　/79

第8章　可视化管理　/81

 问题的可视化　/81

 接触真正的事实　/82

 可视化管理的5M　/84

 可视化管理与复杂性　/85

 可视化管理的5S　/86

 公布标准　/87

 设定目标　/88

第9章　现场主管人员的角色　/90

 产业内部培训　/90

 投入管理（人力、物料和机器）　/93

 丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天　/94

 早市　/101

 最佳质量保证生产线认证　/104

 制定更具挑战性的目标　/105

 现场主管人员的假想管理职能　/106

第10章　现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善　/107

 职务手册　/108

 组长的职责　/110

 领班的职责　/111

 主管的职责　/112

 现场必须管理的事项　/112

 成功制定职位角色与职责所必备的条件　/119

 员工开发　/120

 确认潜在的问题　/120

 改善活动的益处　/121

第11章　从及时制到全面流动管理　/123

 爱信精机公司安城工厂的及时制　/124

 节拍时间与周期时间　/126

 推式生产与拉式生产　/127

 使生产流动起来　/127

 爱信精机引入及时制的过程　/129

 把及时制生产方式的好处延伸到其他行业　/131

 全面流动管理　/132

 A公司的TFM转型　/137

第12章　线模公司的及时制生产方式　/149

第13章　总裁在改善中的角色　/159

第14章　到现场去：现场改善和企业全局改善　/168

 两日改善　/170

 把查核表当作改善工具　/172

 改善专题研讨会　/174

 现场改善实例　/179

 术语表　/332

 致谢　/338

 全球改善咨询集团　/340

“现场”（gemba）一词的问世滞后于“改善”（kaizen），这是不幸的，但又是可以理解的；比起简单地施行“改善”，出现在“现场”才是一种更伟大的心态和行为上的变革。

截至2011年11月，《剑桥商务英语词典》仍是较少的几种将“gemba”当作英语词汇予以收录的词典之一。它给出了如下的定义：

在日本管理理论中，“现场”是制造业中事件发生的地方，用来描述制造产品的工人着手在制造过程中作出改进。

这一定义可谓抓住了“现场”的精髓，因为它强调了与“改善”的内在联系。但我们必须加以纠正的是，现场不仅存在于制造行业，也存在于更宽广的环境中。

日语中，“现场”指的是“实地”——实际发生行动的地方。日本人在日常谈话中，经常使用“现场”一词。每当发生地震，电视记者总是称他们在做“来自现场的报道”。“现场”可以是任何工作场所，如犯罪现场、电影拍摄地，甚至考古挖掘现场。“现场”是发生行动以及发现事实的地方。企业中能满足顾客的附加价值的活动，就是发生在“现场”。

在日本工业界，“现场”一词的使用频率跟“改善”一样高。乔普·博肯是欧洲最开始从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，可以凭经验判断出这公司的好坏。他说：“与日本企业管理者的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，在前10分钟内听到‘现场’这个词，便可以断定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植于这些管理人员的心中，而且他们经常依据自己对“现场”的认识与了解，来制定决策。

所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售，若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此，就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动发生的场所。

然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为管理部门很容易在企业活动中忽略这些业务场所。管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们可能过分强调以下几个方面，如财务管理、市场营销及产品开发。管理部门若能注重“现场”，或者说是工作场所，就会发现可以使公司经营得更为成功且获利更多。

在服务行业，“现场”指的是接洽与服务顾客的地方。举例来说，在旅馆业，从大厅、餐厅、客房、接待处、结账台到门口，到处都是现场。在银行业，柜台出纳员工作的窗口是现场，信贷员接受贷款申请的办公室也是现场。同样，在办公桌前工作的员工和坐在电话交换机前的接线员工作的地方也都是现场。因此，现场可以扩展到办公及管理方面的许多职能。在这些服务业公司里，大多数部门还有“内部顾客”（它们有一些部门间的工作联系），这些工作发生的地方也应被认为是现场。如果打电话到日本工厂，找它们的总经理、生产经理或质量经理，很可能会听到助理人员如此回答：“他到现场去了。”现场与管理

在现场，那些能使顾客满意的价值被逐渐添加到产品或服务中去，正是这个过程使企业在激烈的竞争中得以生存和兴隆。图2—1把“现场”摆在组织的最顶端，表示其对于公司的极端重要性。通常管理阶层（高层管理者、中层管理者、工程师职员及现场主管）都是为了提供现场必要的支持而存在。基于这种理念，现场不仅是所有改善活动发生的场所，也是所有信息的来源地。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切了解现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应该出于对现场的特定需求的考虑。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场，就容易“拍脑袋”，下达不恰当的指示、要求，提供其他支援服务给现场，而完全忽视现场的实际需求。

管理阶层要尽可能减少各种限制条件，从而把现场的工作做得更好。然而在现实里，我怀疑能正确地了解他们角色的管理人员并不多。管理人员多半将现场视为失败的来源，而忽视自己对这些失败所应负的责任。

在一些西方企业里，现场实质上由强势的工会所控制，管理阶层则避免去涉及现场的事务，管理阶层有时甚至表露出害怕工厂的样子，看起来有些失落无助。而在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作就交给资深主管随意发挥，管理阶层也就失去了对工作场所的控制力。

我们将在之后的章节里深入讨论现场管理的真正意义。主管人员应当在现场管理中扮演关键的角色，但他们常常缺乏基本的训练，不知道如何做好管理，或者说做好最重要的本职工作：维持与改进标准；达成质量、成本和交付目标。

艾利克·马歇尔是一位从欧洲来日本的年轻学生，为了学习日式管理，他在一家日本汽车装配厂担任操作员。与他先前在欧洲工厂的经历相比较，马歇尔发现，日本的管理人员与作业人员之间有较密切的沟通，从而方便了彼此的交流。作业人员能够更清楚地了解管理层的期望，以及自己在整个改善过程中的职责。就完成管理层的期望和提高作业人员的工作成就感而言，现场这种建设性的紧张关系使得工作更富有挑战性。P11－13

我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。

本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家去到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。

一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法

当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境的支柱。

将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。

另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。

要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。

回归基础：环境维持、浪费消除和标准化

自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题：“下一步我们该做什么？”但是很多时候，他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：

·环境维持

·浪费消除

·标准化

环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解；而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。

在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。

一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。

现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。

如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则逐渐地就可以实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述的过程是怎样进行的。

在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一个工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法。

粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50％，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50％。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。

支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。

管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。