幸之助在学习成绩上并不太出色，当时的成绩单是分为甲、乙、丙、丁四等的，幸之助的算术总能拿到甲等，但读写却不太好，常常是丙等。因此所有功课一平均，也就是个“中上”水平。

自小体弱的幸之助在读二年级时曾休学过一年，没有顺当地读完小学，这倒与发明大王爱迪生颇为相似。顺便提一下，幸之助一生都很敬重爱迪生，还在松下电器本部为他立了铜像，借以表达对他的崇敬。

在读普通小学的二年级到四年级这段时期内，班主任是一位姓村上的先生。每到星期六放学后和星期天，幸之助常去村上老师家下将棋①，后来他下了一手不错的将棋。

在四年级时，幸之助被选为副班长。当时的班长和副班长都是投票选举出来的，得票最多的当班长，次之则为副班长。到了晚年，幸之助仍清清楚楚记得此事，可见在当时他是非常高兴的。他是村议员的儿子，或许体内也流着一点点政治家的血液吧。

松下政楠在木屐店倒闭后，为了生计四处奔忙。孩子接二连三地死去，连最信赖的长子伊三郎也先他而去。害得家人陷入贫困，让他饱受自责的煎熬。政楠明白自己必须有所作为，于是，在明治三十五年(1902年)七月，他决定一个人到大阪去闯世界。后来他在刚刚创立了两年的私立大阪盲哑院@谋到了一份差事。

在政楠来到大阪两年后，他给家里写了一封信，信中写道：“在大阪八幡筋的宫田火盆店要找一个小伙计，我觉得幸之助正合适，快叫他过来吧。”

这时，还差四个月幸之助就能从普通小学毕业了，但家里已经等不及了。政楠还特意回来给他办了中途退学。这是为什么呢？与其说为了让家里少一个人吃饭，还不如说为了更积极的意义。幸之助已经是家里唯一的男孩了，担负着继承香火、振兴家族的使命，让他到能够吃饱饭的地方去，不但可以远离病魔的纠缠，还能学会一技之长，以后不愁吃穿。

于是，幸之助便在明治三十七年(1904年)十一月，从雄普通小学退学了。况且他还在二年级的时候休学了一年，四年的普通小学，实际上他只读了两年半，连字都还不太会写。

年仅九岁的幸之助就要一个人踏上远赴大阪的旅途了。在家里，他是个宠儿。作为小儿子的特权，他每天晚上还要妈妈搂着才能睡觉。而如今要一个人到外面去讨生活了，他母亲德枝一定觉得心疼不已吧。

当时，母亲一直将幸之助送到了南海铁道的纪川站。在那里，母子二人洒泪而别。这就是谈到松下幸之助的生平时，不可或缺的著名场景——“纪川之别”。

即便在被人誉为“经营之神”后，松下幸之助与人谈起当时的情景，也定然会哽咽着说道：“那是生离死别啊……”

在幸之助的自传《自来水哲学》中，他还特意加了“当时和歌山市还没有修火车站”这样一条注解，说明位于纪川北岸的纪川站就是终点站了。

然而，根据佐藤悌二郎的考证，幸之助的那条注解与事实不符，当时和歌山市火车站已经修好了。如果真是这样的话，幸之助的母亲为什么不将他送到和歌山市站，而要特地送到前一站的纪川站呢？关于这一点，佐藤提出了这样的假设：也许他们家搬到了纪川站的附近，也许为了节省车费，或者避人耳目，也可能是在和歌山站上车后，母亲陪他乘了一站。

“那天是明治三十七年(1904年)十一月二十三日”——一直到很久以后，幸之助对这个日子还是记得清清楚楚。或许是他当时想到“再过四天就是我十周岁的生日了。”

那时的火车车次较少，为了防止乘客误车，所以各站的停车时间都比较长。母亲德枝带着幸之助上车后，对附近座位上的一位妇女拜托道：“这孩子要到大阪去，麻烦您照顾一下。到了那边，他爸爸会来接的。”

同为女性，当然也会理解一位母亲把这么小的孩子送到外地去的心情。

“您放心吧，我会好好照顾他的。”那位妇女应允道。

稍感放心的德枝，又开始对幸之助反复叮嘱：“要当心身体。认真工作，这样店主才会喜欢你。”

其实，这些话，幸之助在出门之前就听母亲讲过好多遍了。

曾经，幸之助还对从未去过的大阪满怀憧憬，第一次坐上火车也令他欣喜不已。可是，等到真正与母亲分别的时刻，一阵凄凉之感涌上心头，他禁不止抽抽搭搭地哭了起来。据说母亲德枝也紧紧地握着幸之助的手不放。不一会儿，汽笛声响起，火车要开动了。

“妈妈——”

幸之助从车窗里探出身子，呼唤着母亲。他那被太阳晒得通红的小脸蛋上，滚动着大颗大颗的泪珠，车外的景色在泪眼中晃动着，母亲的身影越来越小了。然而，即使母亲的身影变得只有豆子那么大，幸之助似乎依然看得清她那失魂落魄的表情。幸之助感到内心深处酸楚异常。

即使已经看不清母亲的身影，幸之助还是眺望了好一会儿才坐回到位子上。不过，他依然用手擦着眼泪，抽搐着鼻子。那位受母亲之托的妇女不断地哄着他，但幸之助还是哭了一路，一直哭到了终点站——难波站。

幸好父亲政楠在难波站等着。见此情形，那妇女才终于放了心。

父亲政楠摸了摸幸之助的脑袋，拉起了他的手。当幸之助紧紧握着父亲的手时，竞忍不住又掉下眼泪。

幸之助要去当学徒的那个宫田火盆店，就在难波站往北500米的八幡筋上。八幡筋处于名为“岛之内”的闹市区，这条路因从八幡宫前通过而得名。宫田火盆店是专为附近的高档饭店提供火盆的“自产自销”式的商店，连老板在内，也只有三四个人。估计松下政楠当时也没有能力让儿子到更大一点的商店去当学徒。基于当时店铺的习惯，幸之助进了宫田火盆店后就取了个新名字，叫作“幸吉”，而艰苦的学徒生涯就此开始了。

幸之助在店里的主要工作是照看小孩，空闲时还要帮忙用木贼①打磨火盆。火盆是有许多种的，宫田火盆店制作的是带木框的火盆。如果是用桐木做木框的上等火盆，光打磨就要花整整一天的时间。做这样的活儿，幸之助那柔嫩的手很快就磨破、发肿了，早晨打扫卫生时，一碰水就异常疼痛。

店里只有在过年、天长节和夏季祭祀时才放假。火盆店的伙食相当粗糙，每月只有初一、十五才有鱼吃，但对于幸之助在和歌山过的苦日子来说，这其实不算什么。其实最使幸之助感到难熬的，还是离开母亲所带来的寂寞。晚上他常常躲在被窝里哭泣。特别是在尿床的时候，他就更加怀念慈爱的母亲了。

然而，学徒生活中也有足以忘记寂寞的乐事：幸之助有生以来第一次拿到了薪水。

昭和六十一年(1986年)二月十四日的PHP研讨会上，幸之助被问到过这样的问题：“松下先生，在您九十多年的人生之中，最高兴的事是什么？”P15-17

序章 在日本历史上，被称为“经营之神”的人只有松下幸之助一个

第一章 父亲政楠的大米期货生意惨败

第二章 从船场出来的人，往往一下子就能获得世人的信赖

第三章 经营中的优柔寡断只能导致两败俱伤

第四章 决不能让员工觉得在公司里得不到发挥

第五章 让批发商验证车灯确实能使用三十个小时以上

第六章 派送一万个免费样品，让客户能够亲身体验产品的好处

第七章 如果不认可公司的经营理念，或认为经营理念老套过时的人，请立刻离开公司

第八章 要像自来水一样无穷无尽，为社会提供宝贵的生活物资

第九章 在公司内部满足员工的领导欲望，激发他们的工作热情

第十章 指出前进目标是领导者理所当然的责任

第十一章 面临危机之时，领导者站到最前线

第十二章 公司只有替社会暂时保管了利润，才能继续经营下去

第十三章 客户能够手提回家的产品，比重的产品要好卖十倍

第十四章 去丰田那儿听听石田社长的教诲

第十五章 六十岁是一个甲子轮回，正是从头再来的好时机

第十六章 国家本身应该成为跟企业一样的事业单位并产生效益，然后将其收益分配给国民

第十七章 松下是造就人的公司，与此同时，也制造电器产品

近年来，到四国岛的八十八个札所参拜的热潮又悄然掀起了，而参拜者(即所谓的“朝圣者”)头上戴的斗笠、身上穿的法衣上都印有浓墨书写的“同行二人”这四个字。据说所谓的朝圣就是与弘法大师同行。

参加朝圣的人，即使在这个活动结束后仍会觉得弘法大师就在自己的身边，自己的灵魂也就得到了安慰。确实，当人们感觉到有人陪伴自己时，内心便可以获得安宁。

在商贸世界之中，同样也有人常将“同行二人”挂在嘴上。他就是利用大刀阔斧的改革，使松下电器公司的业绩急速回升的松下集团前任社长中村邦夫(现为会长)。这场改革行动，被人们称为“中村革命”。

平成十二年(2000年)中村就任社长时，松下电器公司充斥着大企业的恶习，经营状况陷入一筹莫展的境地。因此，他举着“破坏与创造”的旗帜，改革了原有的“事业部制度”，将营业部门从各事业部分化出来，整合为两个营业团队。

制度重建的成本，加上多达一万三千人提前退休的优退金，让平成十四年(2002年)三月份松下电器总结算的营业损益，产生了高达2118亿日元的巨大赤字。

在此情况下，所有员工理所当然地产生了强烈的危机意识，全公司上下同心，力争恢复公司业绩。公司全力投入被称为“V字产品”的八十八个项目，包括重新参与数码相机项目、等离子电视的研发项目等。次年(2003年)三月份的总结算中，公司取得了1266亿日元的巨大盈利，实现了“V字型恢复”。中村用了仅仅两年的时间，便使松下公司浴火重生了。

被中村彻底改革了的“事业部制度”，是公司的创始人松下幸之助亲手创立的，曾被视为是松下公司力量源泉，是神话般的组织形态。然而，中村却毫不犹豫地向这片神圣的领域挥动了“手术刀”，将这个滞重的组织变得“轻快”。这场革命，引发了世人的一片哗然，当时很多人认为松下公司终于和“经营之神”松下幸之助告别了。

那么，中村真的否定了松下幸之助吗？对此疑问，中村本人大摇其头地答道：“倒不如说，因为有松下幸之助这位创始人，我才能对公司作出巨大的改革。”

与此同时，从中村的嘴里脱口而出的，正是本文开头所提到的“同行二人”这个词。

中村在每年的创业纪念日(五月五日)到来之前，都会重温一遍创始人松下幸之助的教诲。在面对实际问题时，他也会扪心自问：“如果是创始人的话，他现在会怎么做？”

经营者是孤独的，精神上很容易受挫。然而， “我不是单打独斗，是有人与我结伴同行”这样的感觉，总能给经营者克服困难的巨大勇气。  宇宙中所有的事物，总在不断地生成，不断地发展。万物每日变化，生成发展是自然的法则。

变化是指所谓的“每日更新”，这就是松下幸之助的思想根源。而“每日更新”的说法，也正是今天广为流行的所谓“innovation(革新)”。

“企业必须不断地进行innovation”，松下幸之助就是日本经营者中，最早高呼这种观点的人。决定企业形态和目标的“经营理念”是应该加以传承的。而企业的“商业模式”却必须顺应时代、市场的变化而随之改变。流水不腐，户枢不蠹。松下幸之助在他的一生进行过多少次变革啊。他根本不怕人们“朝令夕改”之类的批评，一次一次地进行改革。他说过， “君子豹变”便是经营者无法逃避的“宿命”。

再也没有像中村这样虔诚地信奉松下幸之助的人了。他在开始“破坏与创造”的改革前，宣称“除了创始人的经营理念之外，一切都可以重建”，而所谓的“中村改革”不过是忠实地实践创始人的教诲而已。

中村所面临的挑战，并非仅是重建经营秩序。平成十六年(2004年)，爱妻的亡故使他伤痛不已，而在第二年，又突发了不幸的事故。

平成十七年(2005年)一月五日，松下电器生产的“FF式煤油暖风机”出现了问题，导致位于福岛县南会津郡的某公寓里，一名上小学五年级的儿童死亡，其父昏迷不醒。事故的原因是暧风机超过了使用期限，软管老化引发了一氧化碳中毒事故。这一令人痛心的事故，对于刚经过V字型恢复的松下公司而言，无疑是迎面一击。

起初，公司对此事故的应对颇为消极。虽然松下公司在同年四月发出了通告，以引起人们的注意，但在十一月，这个暧风机使用的高峰期，同样的事故再次发生了。

当时，三菱汽车恰好发生了卡车轮胎脱落致人死亡的事故，而之后隐瞒召回之类的事件被不断曝光，使三菱公司面临几乎倒闭的危机，公司内部人心惶惶，气氛十分紧张。

财经记者财部诚一采访中村时，谈到FF式石油暖气机事故，中村悲痛地说：“我对不起松下幸之助啊。”

如今，许多企业都标榜“顾客至上的精神”，其实，松下电器才是倡导这种精神的先驱。

松下幸之助将此精神注入其“经营理念”。在第二次世界大战前，他就在公司内部发出了这样的通告：“我们不能只关心产品的制造过程。营销部门的人员还须用心关注本公司产品到达用户手中的全过程。只有消除了售后服务方面的怠慢，最大限度地让用户感到满意，才能使我们的工作趋于完美无缺。那种一旦销售出去后便不管不顾的态度是绝不允许的。”

松下公司违背了创始人的这一理念，令中村感到悔恨不已。  于是，在松下电器公司内部成立了针对FF式煤油暖风机的紧急应对部门，中村邦夫社长亲自出任该部的本部长，正式开始执行应急措施。一般来说，如果是几年前售出的商品，其销售途径还是比较容易查明的，要收回也比较方便，但FF式煤油暖风机是二十年前售出的商品，要查明其销售流向就不那么简单了。况且，从《产品责任法》的角度来说，产品责任的时效，是产品出售后的十年内。然而，如今该事故出了人命，这问题就显然不能单以法律来论述了。

于是，中村通过各种途径向全体国民发出了通告，表示松下电器公司将以每台五万日元回购这种二十年前售出的商品，或者提供免费修理的服务。

十二月十日至十九日是日本的“年底奖金商战”，松下公司却将产品宣传的电视广告改为有关FF式煤油暖风机问题的通知，一千条的电台广告也被替换了。并且，从十二月七日起，在全日本的六十二份报纸上刊登了有关商品退换说明的广告。十二月份刊登两次，次年一月刊登一次，总共向日本全国配送了五千万份广告。针对寒冷地区更配送了三次以上。

此外，松下集团的员工到日本各地的加油站和煤油店巡视时，会发送传单给买油的民众；还邀请各乡镇市的电力管理组织帮忙通知。总之，中村运用一切所能想到的方法来告知用户，竭尽所能，彻彻底底。促使他毫不犹豫地采取行动的信念，正是“如果是创始人的话，他一定会这么做的。”

中村的“信念”似乎感动了上天，松下电器的企业形象并没有受损，反而赢得了人们超乎以往的信赖。

松下电器对于该事故的处理，应该会作为企业风险管理的绝佳案例，流传于后世吧。同时，这也是一个绝佳的事例，告诉我们企业的经营理念能赋予企业经营者和员工多大的力量。

松下幸之助在他的著作《经营沉思录》的开头这样写道：“我从事公司经营已经超过六十年了，而通过这一漫长的体验所深切感受到的，就是经营理念的重要性。换言之，‘这个公司为何而存在？公司经营的目的是什么？应该采用怎样的方法经营？’在这些问题上，必须具有明确、坚定不移的认识。”

这正是松下幸之助通过长期的企业经营活动，领悟到的“经营真谛”。他无师自通，凭借自己的感悟和智慧，在创业初期就注意到了经营理念的重要性。

他在昭和四年(1929年)所提出的“纲领·信条”，昭和七年(1932年)所确立的“自来水哲学”，昭和八年(1933年)提倡的“松下电器制作所必须遵奉的五精神”即是松下电器经营理念的核心。为了强化这些经营理念，他还通过“社长通告”和晨会上的训示等手段反复加以传达、贯彻。

最近，几乎所有的公司都会制定经营理念。可是，这些经营理念又有多少是深入员工内心并付诸行动的呢？在松下电器，除了“纲领·信条” “七精神”的诵读之外，还通过创始人所留下的著作来感受其经营理念。更重要的是，松下幸之助的整个人生会告诉人们，如何面对危机，如何让企业不断盈利，如何在不景气的时代，依旧能够一如既往地坚持企业的经营。

“松下幸之助”不仅仅是松下电器的松下幸之助了，而是全体日本人的典范。在日本历史上，被称为“经营之神”的人也只有他一个。

本书欲通过追述松下幸之助这位旷世经营奇才的一生，使大家能够体验到他如何平稳地度过人生中的顺境逆境。

“如果是松下幸之助的话，估计会这样做吧。”本文将通过叙述他走过的“路”，使大家能从他的行动和经营决策中，得到战胜逆境的勇气。

企业在不同阶段，需要不同的管理方式；在企业不断进阶的过程中，依照组织形态，顺应市场，思考与时俱进的策略，才能规避风险，基业常青。日本“经营之神”松下幸之助就是这样一位带领企业不断进阶的卓越领导者。松下幸之助在经营过程中提出的每日更新、正价经营、事业部制度、自来水哲学、水坝经营法，至今仍被许多世界五百强企业视作核心经营理念；他在人才、产品、销售、市场、企业文化、社会责任等方面总结出的经营哲学，也成为无数企业不断进阶的理论基础。翻开《从3个人到20万员工的管理进阶(经营之神松下幸之助传)》，跟随松下幸之助一生的足迹，领悟他将3人作坊进阶到电器业巨头的管理哲学。

《从3个人到20万员工的管理进阶(经营之神松下幸之助传)》的作者是北康利。

企业管理者必读！

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