揭秘职场冲突管理技巧，打造高效执行力。

冲突是大家耳熟能详的字眼，可是又有多少人，能驾驭各种突冲呢？本书注重实践、力求实效，针对管理中出现的各类问题，配合案例以最直接的方式提出了多种解决方法和应对技巧。全书浅显易懂、简明实用，让管理层的领导在处理各类突发冲突的时候有章可循。

我们并不是要教给各位管理者解决冲突的办法，而是要向各位管理者传播一种思想，冲突管理的新思想、新思维。因为我们不能规定各位管理者的行为，但对于面临反反复复发作的冲突时管理者们所表现出来的无奈与痛苦，我们不能无动于衷，并且我们也做不到视而不见。因此，我们只是借此想传播一种新的冲突管理理念，因为思想可以改变行动，当我们能真正认识到冲突的两面性时，冲突的破解之道自然就会水到渠成了。

第一章 走近冲突

 第一节 冲突，无处不在

 第二节 正确认识冲突

 第三节 冲突的形成

 第四节 冲突是管理缺陷的示警

 第五节 冲突管理为组织注入活力

 第六节 冲突管理失当直接导致损失

第二章 冲突从何而来

 第一节 认知差异

 第二节 人格差异

 第三节 沟通不力

 第四节 资源分配不均

 第五节 权与利的争夺

 第六节 组织风气不正

 第七节 组织变革

第三章 面对冲突。管理何去何从

 第一节 冲突管理不是压制冲突

 第二节 建设或破坏在于管理

 第三节 公平是冲突管理的基础

 第四节 信任是冲突管理的重要砝码

第四章 冲突管理技巧

 第一节 冲突管理三要素

 第二节 优先处理结果

 第三节 控制情绪

 第四节 平衡心理

 第五节 处罚与激励

 第六节 裂痕修复

第五章 冲突管理分级处理

 第一节 与上司之间的冲突处理

 第二节 应对平级间的冲突

 第三节 协调与下属的冲突

 第四节 调解团体内部人员间的冲突

 第五节 平息与客户之间的冲突

第六章 冲突升级管理

 第一节 如何避免冲突升级

 第二节 当冲突演变为危机

 第三节 如何进行危机管理

 第四节 危机处理法则

 第五节 冲突与危机管理的艺术

第七章 化冲突为机会

 第一节 冲突与机会并存

 第二节 将破坏转变为机会

 第三节 激发建设性冲突

 第四节 构建积极型冲突组织

一、何谓冲突

冲突是指某一方为达到目标有意识地干预另一方所做努力的过程，其特征是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义。在实质上，冲突是指在既得利益或潜在利益方面失衡。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。

在工作中，同事之间，包括上下级之间由于工作上协调不一致等原因，经常会发生冲突。工作冲突最为明显的表现是争执。在会议上同事之间、上下级之间会因为个人思维，或是各自的利益不同而产生冲突；相互协作的同时会因为各自的原因而发生争执，甚至大打出手；不甘心被辞退的员工说不定会上办公室大闹一场……总之，冲突是无处不在的。

除了上述的常见冲突外，在工作中也存在着冲突。那么，哪些工作环节最容易发生冲突呢？

1.决策

一个组织若要有效地发挥作用，必须有明智的决策。通常群体所作的决策更为有效。因此，作决策需要通过商议，在全体成员提出的不同方案中，以投票形式选择出一个最好的方案，或综合众人的意见协商作为最终的群体决定。

但是每个人都有着不同的需要和价值观，也会为了争取某种利益，如金钱、影响力、地位、时间、空间等发生矛盾和冲突，个人也会为了争取个人需要而产生竞争，因而冲突就不可避免地发生了。

也就是说，在现代领导活动中，决策冲突的存在已是不争的事实。决策冲突表现形式多种多样，它既表现为决策过程的理性弘扬与决策实践需要之间的差异，又表现在决策模式由传统走向现代的转化过程中。处理好了冲突，将会有助于决策的顺利执行与实施，相反则会破坏组织内部关系，甚至导致组织体系的崩溃。

2.人力资源

随着人力资源战略管理理论的提出，人力资源部门在企业中的地位越来越重要，人力资源工作的好坏直接关系到企业的经营和发展。然而在企业的现实管理过程中，人力资源部门与其他部门之间的矛盾和冲突却极为普遍。这种矛盾和冲突给企业和个人带来了极其严重的影响，成为企业必须解决的问题。人力资源冲突也是组织冲突管理最为关键的一环。

无论是人力资源过剩，还是短缺，都将导致组织内部冲突的形成与加剧。除此之外，人力资源部门与其他部门之间也会产生冲突，最为明显的冲突体现为价值冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突、劳资冲突等，由此可见，要处理好整个组织内部的冲突，人力资源是重中之重。

3.组织

卓有成效的组织，不仅仅要求组织内部成员具有将技术知识和投入转化为产出的综合能力；还需要具有个人与群体之间，与同事、上下级、客户和睦相处的协调能力，并帮助组织适应周围环境。在组织生存与适应环境发展所需要具备的各项能力中，解决冲突的能力与技巧是其中最为重要的一环。

4.售后服务

售后服务是一个投诉高发的环节，因而冲突也最容易在此形成。当然，这里的冲突不仅仅有企业与客户、员工与客户之间的冲突，也包括售后服务部门与其他相关部门之间的冲突。售后服务环节中的冲突处理不当，轻则流失部分客户，重则会导致整个企业的生存与发展。

5.每个人的心中都有冲突

冲突不仅仅存在工作之中。作为一个完整的个体，人们在面对工作中的决策或选择时个人的内心也会有冲突。这是无法避免的，而这种心理冲突的产生原因则在于：人们在改造客观世界的过程中，因确立的各种不同的目标与最后实现的程度不同而产生冲突。

矛盾、彷徨、不安、后悔等情绪都是人们心理冲突最为明显的外部特征。简单地来说，心理冲突就是几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。心理学家勒温把人们的心理冲突分为三种类型：

(1)向往一向往型，是指当面临两种选择或两种事物都想要，但只能选一种或要一件。

(2)向往一向往型，是指个体对所选择的目标既产生了向往趋向，但同时也产生了回避的趋向，也就是说对所要必须选择的事项是利弊互存。

(3)回避一回避型，是指对两种选择都不想要，但必须要选一项。

案例分析

张珊去年初转职到一家网络公司当企划。老板很欣赏她的资历，一开始就要她当个网站的小主管。虽然她自知自己文化程度不低，工作经验也够，但毕竟过去没有在网络公司任职的经验，所以张珊婉拒了老板的好意，愿意从企划做起。明莉是公司的开国元老，和张珊同年，但能力不够，工作态度也不好，做企划已经好几年了，始终升不上去。因为张珊一进公司的工作表现大大超过明莉，本来该成为张珊部属的明莉，就暗地里排挤她。

其实，老板知道张珊的加入，会引发明莉的反感，但念在明莉是公司的第一批员工，不想“处理”她。于是老板私下找张珊，要她“多多包涵明莉”。张珊吃了很多暗亏，但因为老板的交代，一直隐忍不发。这样的态度却让明莉得寸进尺，认为张珊是个好欺负的人，更加肆无忌惮。

某日当设计部经理质疑明莉的企划出了大问题时，明莉竟然撒了个大谎，说：“这是张珊的主意，我只是照她的意思作罢了！”张珊听到再也忍不住了！当明莉回到座位，张珊当着同事的面，将档案夹往明莉桌上摔去，并且很大声地说：“你说谎！什么我的主意！你敢再说一次试试看？”明莉没想到一向乖乖受欺负的张珊，竟站在背后听到她的话，还发了这样大的脾气！同事一看苗头不对，赶紧报告老板。老板不怪张珊发了脾气，却怪张珊没有“多多包涵”明莉。类似的冲突愈演愈烈，张珊再也无法忍耐明莉，但明莉可无所渭。但是老板需要调解冲突的次数一多，也愈来愈不耐烦。虽然他欣赏张珊的工作能力，但却觉得她幼稚、脾气差。

因此张珊在公司处于尴尬的地步，于是她萌发了跳槽的想法，背地里也联系了一家实力不错的企业，但是老板对自己的信任与栽培又让张珊犹豫不决，张珊从此陷入自我挣扎的心理中，工作效率自然也就落后于他人了。为此，老板还找过她谈话，希望她不要因为个人原因而影响了工作，这让张珊无比委屈。

工作上的不顺心，让张珊的心情陷入到了前所未有的低谷，回到家中便将自己的怨气转移到丈夫的身上，说话十分冲，要不然就是对丈夫的提议爱理不理的，因此夫妻间的关系也慢慢僵化起来。工作与生活的不如意，让张珊进入了一个冲突的怪圈：工作的不如意导致了生活的失意，生活的失意加剧了工作的不顺心。这让原本优秀的张珊对自我能力产生了前所未有的质疑。

冲突从来都不是单独发生的，它们相互影响，同时引发，形成一个怪圈。这就是古人所说的“祸不单行”。对于这种破坏性大的冲突，我们最好的解决方法就是将其扼杀在摇篮中。

P2-5

这本书适用于这样一群人：

曾经与上司闹过矛盾，直到现在还在苦恼于如何与上司相处的人们；

经常抱怨平级同事的不配合，害得自己工作跟不上计划的人们；

下属对自己要么大吵大闹，要么对自己不理不睬的人们；

总是苦于解决他人冲突的人们；

所有想顺利解决冲突，并保证冲突后没有“疙瘩”的人们……

如果你是其中一员，请继续往下看；如果你不是，看看也是一种收获。

如果说，你看了这本书，我们保证你会爱上冲突，你是否会认为这是天方夜谭？

在传统的管理观念中，管理者们常常把冲突视为管理的劲敌，千里之堤上的“蚁穴”。所以，管理者们都致力于对冲突的严防死守，势必将冲突扼杀在摇篮之中；对于发生了的冲突能压制就压制，能消除就消除，整个组织团队最好保持“一团和气”的局面。然而，正是这种“以和为贵”的管理理念，让许多管理者走入了冲突管理的误区。结果往往是组织人员思想僵化，组织活力下降，突发性事件处理能力下降，危机随时降临。

真正的冲突管理是大范围的“和谐”，小范围的“各执己见”。

在理解什么是大范围的“和谐”之前，我们先要知道冲突是什么。很多人简单地把冲突看成是一种争执、不和、争吵，甚至暴力。更深一层呢？我们将管理中的冲突按属性来区分，可分为任务冲突和关系冲突。

任务冲突是聚焦于工作任务本身的，是指团队内部对于执行任务相关议题存在争论或意见分歧，包括意见、想法和观点的差异。虽然它的本质仍是冲突，但它对团队绩效有着积极的贡献，即通过这种聚焦任务的内部互动，成员能够深化对彼此观点的理解和洞察，有助于培养解决复杂问题的能力，积累学习经验等。对于中国的组织而言，任务冲突是稀缺的，就算有些体制完善的组织，一旦管理不善，大部分任务冲突便会逐渐变质，纷纷倒戈，演变为关系冲突。

而关系冲突往往是关闭沟通渠道的根源。发生关系冲突的部门或个人，可能表现为两个极端：热冲突，即爆发语言和肢体冲突；冷冲突，相互几乎没有正面的积极语言沟通。在两类冲突背后都是对抗思维，表现出的都是故意或不经意的消极工作态度，不协作、相互拆台、勾心斗角现象增多。这些我们称它为“窝里斗”。有这样一种说法：一个中国人是条龙，三个中国人就是一条虫。“窝里斗”是中国人的劣根性，但不是中国人的品质不够好，而是中国的文化中，有滤过性的病毒，使我们对自己的行为不能自控。明明知道这是窝里斗，还是要窝里斗，锅砸了大家都吃不成饭，天塌下来有个子高的可以顶。正是因为这种窝里斗的哲学，使我们中国人产生了一种很特殊的行为——死不认错。你有没有听到中国人认过错？假如你听到中国人说：“这件事我错了”那么，这起冲突也就算顺利解决了。

我们不难发现，任务冲突的存在可以说或多或少促进了组织团队的发展，而关系冲突则对组织发展起着阻碍作用。而像任务冲突这样对组织起着促进作用的冲突，我们往往将之称为建设性冲突；反之，对组织起阻碍作用的便是破坏性冲突。可以说，大多数任务冲突都是建设性冲突。

那么，为什么会出现建设与破坏两种完全类型的冲突呢？归其原因，冲突的建设与破坏取决于冲突双方的处事理念，即建设性冲突的冲突双方多是对事不对人，破坏性冲突的冲突双方由于各种原因而蒙敝了其理智，做不到对事不对人。而大范围的“和谐”也就是组织团队中的每位成员都是以组织利益为最高准则，组织中允许存在冲突，但其前提是不损坏组织利益。而建设性冲突就是大范围“和谐”中的“各执已见”。

正是秉持这种大范围“和谐”，小范围“各执已见”的管理理念，《有效冲突管理》一书诞生了。我们并不是要教给各位管理者解决冲突的办法，而是要向各位管理者传播一种思想，冲突管理的新思想、新思维。因为我们不能规定各位管理者的行为，但对于面临反反复复发作的冲突时管理者们所表现出来的无奈与痛苦，我们不能无动于衷，并且我们也做不到视而不见。因此，我们只是借此想传播一种新的冲突管理理念，因为思想可以改变行动，当我们能真正认识到冲突的两面性时，冲突的破解之道自然就会水到渠成了。

张珈豪老师的培训实用、实效、实战，他对冲突管理有独特的一套，《有效冲突管理》内容丰富、通俗易懂，结合了张珈豪老师多年的实践经验和培训经验，系统地介绍了处理冲突的各环节，是企业培训不可或缺的指导书。相信读完这本书，也将让大家受益匪浅。

——温州港艺文具有限公司总经理 黄剑鸿

张珈豪老师是非常敬业和负责的老师。本书涵盖范围广，注意细节，从冲突管理的各个方面出发，对冲突管理做了全面地阐释，适用于各行各业，为企业中高层管理人员提供了提升企业绩效的解决之道，是管理人员的良师益友。

——上海盛龙食品有限公司总经理 邢根亭

《有效冲突管理》在理论研究的基础上，通过大量的调查、案例分析和具体操作方法，给处于企业管理层面的人指明了方向，为他们打开了成功之门。本书浅显易懂、简明实用，让管理层的领导在处理各类突发冲突的时候有章可循。

——南浦食品集团有限公司销售总经理 周光照

张珈豪老师的《有效冲突管理》，对培养企业领导的管理技巧有极大帮助。全书注重实践、力求实效，针对管理中出现的各类问题，配合案例以最直接的方式提出了多种解决方法和应对技巧。具有实用性、可操作性和前瞻性，是企业领导层不可不读的佳作。

——上海夏侯企业发展有限公司总经理 夏平

《有效冲突管理》揭开企业成功的秘密，是企业管理层必备的好书。冲突是大家耳熟能详的字眼，可是又有多少人，能驾驭各种突冲呢？张珈豪老师这本《有效冲突管理》，教会读者：其实市场经济下，冲突在各行各业，无处不在。所以有效的冲突管理，将为企业提升业绩点燃一盏明灯。

——江西省佑晨实业有限公司总经理 余林明