换个想法工作其实不痛苦，换给角度大家就会很开心，心情愉悦才能提高工作效率！本书介绍了提高工作效率的11条重要原则。

这本书非常出色，里面包含着喜欢商业书籍的读者想看到的所有东西：可靠的原理、用于解释观点的精彩故事以及将理论付诸实践的行动要点。而且，你可以用“快乐工作测试表”来测量一下自己的快乐指数，看看自己是仍然生活在旧式马车时代，还是跟上了新时代——全身心地投入工作当中。在新的一版中，莱斯利对最初的案例进行了追踪，向我们讲述了它们的最新情况。

在本书中，你将看到许多与众不同、令人向往的公司。有些是你可以想到的，比如在报刊和电视上因滑稽的抛鱼行为而闻名的派克鱼市以及众所周知的拥有良好飞行保障和幽默服务的西南航空公司；还有些是你想不到的，像哈佛大学餐饮服务中心，你在那里可以看到他们改变了以往单一的食品供应理念，为就餐的大学生们提供了美味可口且让人食欲大增的食物；还有美国斯堪的亚公司，它是保险、金融理财产品及服务的提供商和服务商。当听到“保险”这个词时，你大概不会首先想到快乐，但是美国斯堪的亚公司不断通过许多新颖的方式来庆祝优异的成绩，像装扮节日树、观看蓝鱼队的球赛、颁发暖毛球证书等等。

序

前言

第一部分 创造快乐与工作的融合

 导论：快乐与工作融合的实例

第二部分 快乐与工作融合的原则

 原则一：允许表现

派克鱼市

更新：2006

钥匙：做快乐的事与做快乐的人

 原则二：挑战偏见

哈佛大学餐饮服务中心

更新：2006

钥匙：原谅

 原则三：善用自发的快乐

西南航空公司

更新：2006

钥匙：效果与效率

 原则四：信任过程

易雇网

更新：2006

钥匙：信任

 原则五：珍视快乐方式的多样性

黑板公司

更新：2006

钥匙：挑战自己的思维方式

 原则六：拓展界限

过程创新工作室

更新：2006

钥匙：留出恢复的时间

 原则七：真诚

卡普里岛俱乐部

更新：2006

钥匙：学会平衡

 原则八：学会选择

拉塞尔·罗盖特公司

更新：2006

钥匙：学会提问

 原则九：雇用优秀人才，懂得授权

保诚保险公司的保诚交流小组

更新：2006

钥匙：比喻的妙用

 原则十：开拓思维，勇于冒险

威尔—文顿工作室

更新：2006

钥匙：选择旅程还是目的地

 原则十一：庆祝

美国斯堪地亚公共保险有限公司

更新：2006

钥匙：内心的呼唤

第三部分 激活工作中的快乐

 总结：解放思想，释放快乐

 总结：2006

第四部分 快乐测试

 快乐工作测试表

 快乐工作测试得分汇总表

 快乐工作测试结果说明

附录 更多的声音：更多快乐工作的故事

致谢

哈佛大学餐饮服务中心

驱车前往哈佛的途中，我经过了波士顿市和剑桥镇。这是一次激动人心的旅程，感觉就像是在过去和未来的时空中自由穿梭，迈克尔·J·福克斯（Michael J.Fox，他在《回到未来》中饰演的角色可以在时空中穿梭）恐怕也做不到这样。

剑桥镇保留着古色古香的特色，传统的新英格兰带护墙板的房屋和砖石铺砌的便道随处可见。哈佛大学位于小镇的中央，它由始建于1636年的剑桥学院发展而来，是美国最古老的学府。在哈佛大学的校园里，始于1720年的英式风格的建筑到处都是，带有恒久不变的意味，散发着历史和传统的气息。然而，校园（这是暑期开学的第一天）里青春洋溢，弥漫着变革的气氛，充满活力。我来参观哈佛大学餐饮服务中心（Haiyard University Dining Services，HUDS）——一个挑战偏见的现实实验室，他们正在改变、克服原有偏见，跳出思维定式来实现快乐与工作的融合。

谈到大学的饭菜，你不免有一些习惯看法，这受到个人经历和大众观点的影响。大众一般认为学校的饭菜和医院、航班提供的饭菜不相上下——不怎么可口。提到这个话题，你经常会听到“糟透了”的评价，我自己也会浮现出“原料不明”这个词。其实，这就是一种偏见。

当年我选择大学的时候，条件之一就是不去SAGA餐饮集团服务的高校。听到这些，你也许会觉得奇怪。让我来解释一下。

在我小的时候，父亲曾担任欧柏林学院、西储大学和阿克伦大学SA—GA餐饮集团的服务部经理。可以说，我是在校园里看着厨师烹调长大的。我很怀念这段经历，而且当时的饭菜确实不错。我不选择就读与SAGA餐饮集团相关的学校不是出于饭菜的原因，而是考虑到如果我去餐饮服务部门找个兼职工作，最好不要和父亲在一起。

毕业之后，我从没想过大学的餐饮服务工作，直到有一天我从同事那’儿听说了哈佛大学餐饮服务中心的故事，当亲眼看到哈佛大学如此重视餐饮服务方案，关注餐饮在校园生活中的积极作用时，我倍受感动。哈佛大学会为每位新生准备一个内容齐全的小册子，里面详细说明了学校将在学生的四年住宿生活中提供怎样的餐饮服务。要是当年我知道这些就好了！

哈佛大学遵循英国的传统为学生建造公寓，每年有大约2000名新生住在哈佛苑四周的宿舍里。他们和其他新生都在安能伯格餐厅就餐，这个大型的餐厅可以为2000以上的人同时提供就餐服务。在升入二年级后，他们会搬进学生公寓，在那里度过大学生活的剩余时光。每所公寓可以住宿350-400名学生，并且配备厨房和餐厅，学生可以在那儿用餐。哈佛大学认为，用餐过程可以促进团队的形成，增进学生之间的相互交往和沟通。“餐厅是哈佛学子彼此交谈的第一场所，”营销沟通部的副经理亚历山德拉·麦克尼特（Alexandra McNitt）解释道，“用餐是哈佛校园生活中很重要的一部分。人们在用餐时同别人交谈，这样团队慢慢形成，用餐和交谈都是生活中不可或缺的方面。学校坚持认为，就餐是教育过程的重要内容。”为了改善学生的校园生活，增进相互间的交流，哈佛大学付出了极大的努力。问题在于怎样让用餐转变为教育的一部分？这就需要挑战偏见、战胜偏见。

在20世纪90年代前期，学校聘用了迈克·贝里（Mike Berry）管理哈佛大学餐饮服务中心。迈克·贝里是一位散发着个人魅力的改革派。亚历山德拉回忆说：“他将快乐带到了餐饮工作中。他热衷于改革，原来死气沉沉的组织在他的领导下恢复了生气，变得朝气蓬勃。和他一起工作，就像在做过山车，你总能惊喜不断。我们尝试新事物，试验新方法。我们的想法和行动发生了很大的变化。为了丰富菜品，增加种类，迈克·贝里任命迈克尔·米勒（Michael Miller）担任厨师长。每当我们需要一套系统的管理方案时，迈克·贝里就会帮我们进行巨大的变革。当特德·迈耶（Ted Mayer）（哈佛大学餐饮服务中心的现任主管）上任时，我们需要的是更为具体的方案，一个进一步满足学生需要的方案。”

哈佛大学餐饮服务中心组织庞大，下设有26个单位，雇用了650名员工，为13所学生公寓提供餐饮服务（每所公寓为400名学生提供一日三餐），并且经营着十几家餐馆。这些餐馆面向学校社团、学生和他们的亲朋好友，提供包括活动饮食等全方面的业务。仅在毕业的一周时间内，哈佛大学餐饮服务中心就承办了265个主题活动的饮食，提供了85 000人次的用餐。该服务中心平均每年提供的用餐高于500万人次。此外，哈佛大学餐饮服务中心获奖无数，包括1995年食品和创新组织颁发的“远见奖”，1996年餐馆与协会杂志颁发的四个“何顿奖”和一个“常春藤奖”，1997、1998和2000年各获两个“何顿奖”。在校内，哈佛大学餐饮服务中心也得到了大量的肯定。哈佛教务长哈维·法恩伯格（}tarvey Fineberg）认为哈佛大学餐饮服务中心的服务是哈佛大学其他部门学习的典范。每年，哈佛大学的校长都会颁发“哈佛英雄奖”，因为对哈佛作出的贡献，哈佛大学餐饮服务中心的许多个人和团队曾获得过该奖项。

就像人们看到的，哈佛大学餐饮服务中心发生了很大变化，获得了许多奖项，而这些都可以追溯到1997年的8月。当时，特德·迈耶召集了58位经理和10多位小时工，这些人代表着不同的部门和岗位。在麻省格兰威尔的疗养胜地，他们举行了为期三天的会议，这次会议被称为“格兰威尔会议”，会上产生了极具纪念性的成果，它成为哈佛大学餐饮服务中心经营和战略规划的转折点。格兰威尔会议之后，改革迫在眉睫，目标的实现依托于五点计划：确立新的愿景目标；设计管理开发战略和绩效管理体系；开发新的生产和配送系统；改善产品质量；采用新的财务体系。

为了确保有效地执行格兰威尔会议的决议，哈佛大学餐饮服务中心鼓励650名员工参与制定共同的愿景目标，一个既需要员工执行又能够激励员工的远景。他们第一次的决策就确定对埃利奥特餐馆和柯克兰德餐馆的厨房及设备进行改造。

在改造这两家历史悠久的餐馆的过程中，人们提出质疑是很自然的，此外，还有很多问题和偏见有待克服。两位餐馆主管都坚持无论如何改造都要保留餐馆几百年来的建筑风格和宾至如归的感觉。其实，餐馆需要的是安装一套现代化的崭新的食品供应设备。最终确定的方案是将自助式餐厅和开放式厨房结合在一起：自助式餐厅包括一个三明治制作中心、一个麦片专柜，同时提供一些特色食品；在开放式厨房中，厨师根据学生的点餐现场烹调。经过精心考虑和多方的磋商，最后选择的方案得到了餐馆主管的赞成：在维持传统风格的同时，餐馆能够提供现代化的服务。公寓的主管们对这些改革给予热情的支持，学生们也一致欢迎。一些刊物撰文高度肯定他们的改革措施，这其中包括《今日校园餐饮》、《国内餐馆消息》、《哈佛学报》、《哈佛独立刊》、《食品管理杂志》和《海鲜领导者》等等。

尽管如此，员工还需要克服很多的偏见。

安迪·艾伦（Andy Allen）是烹饪后勤部的经理，他说：“这个部门已经发生了很大变化。我们不得不抛开15年来累积的经验，重新审视我们一直习以为常的做事方式。这是一个全新的思维模式，我们起初遇到了很大阻力。例如，我们在新模式下增加并更新了公寓的中心厨房设备，但厨房的操作空间因此减小了。过去，各个公寓的餐饮部门分别制作食品，这些食品经常在受热后变得既难看又不可口，现在完全不同，我们采用了速冻处理技术。我们先把食品加工成半成品，然后马上进行速冻处理，接下来用塑料袋密封后送到每个公寓的餐饮部。在那里，厨师们把送来的食品冻起来，在每次需要时取一些出来进行加热。一旦员工摆脱了那种‘食物不必那么好吃’的想法，而是认为食物应该是美味可口的，那么每个人都会兴致勃勃地开发新菜品，尝试一些可以进行速冻处理的新食品来丰富我们的种类。要达到这种目标，我们必须抛弃原来的观念，不要认为事事不可行。”  “我的工作就是鼓励员工说出自己的想法，相互交流，克服沮丧的情绪，并且鼓励他们提出一些我们可以尝试的好点子。每天，餐饮服务部门都很忙碌，我在每天的忙碌和变革中坚持倾听员工的心声，我需要确认一切都运转正常。为了营造温馨的工作气氛，我们在每天早晨见面时互相问候，问候对每个人而言都是非常重要的，我们还会抽时间交谈。格兰威尔决议的成功执行让我们取得了一些成绩，因此许多人来参观我们的厨房。在这种情况下，我们开始努力规范自己的语言，注意幽默用语，因为一直以来厨房在这方面的名声不佳。”

“我的职责就是为员工准备好他们的用具，在确保完成工作的同时，让大家享受工作过程中的快乐。为了做到这些，我设定总体的工作目标和范围，鼓励他们打破常规完成自己的工作。”

安迪是个精力充沛、说服力强、活力四射的人，这与哈佛大学餐饮服务中心的主管特德·迈耶不同，后者做事懂得分寸、注重细节、充满耐心、坚忍不拔，他们两人的性格形成了良好的互补。

P29-33

“我采访过很多成功的领导者，如果要我说出他们之间最大的不同之处，那么我认为就是激情。”在伦敦和克莱尔·欧文谈话之后，我得出了以上结论。克莱尔是SG集团的创建者和管理者，该集团由四个公司组成，拥有110名员工；集团为其他公司和机构提供营销、招聘与人力资源方面的服务。最初，我是通过商业杂志上的一张照片认识克莱尔的。照片中开着四轮越野车的人们浑身脏兮兮的，旁边的文章中写道：“每隔一年，Stopg印公司（SG集团下属的一个公司）的员工就会组织一次不同寻常的出行，比如到瑞士攀岩、去伦敦郊区拍科幻电影……为什么呢？因为普通的公司郊游已经丝毫引不起人们的回味。”共同创立者克莱尔·欧文这样回答。于是，我决定亲自去拜访这位女士。

在与克莱尔进行电话采访和以后的面谈后，我发现她的声音和形象是完全吻合的。和她在一起时，你会有一种强烈的感觉：她以极大的热情管理着公司，并十分关心团队成员、应聘者和客户。即使只和她待几分钟，你也会发现自己的情绪变得高涨。因此，本书的读者会发现SG集团在很多方面符合11项快乐工作的原则，这是丝毫不奇怪的。与那些在生活中容不下一点错误的冷漠者相比，充满快乐的、热情洋溢的人们当然能够成为更优秀的领导者。

但是我需要说明一下以上的观点：激情可以划清优秀和伟大的界限，却不是成为领导者的充分条件，除了热情的品质之外，人们还需要爱心。过多的热情和能量会形成其他人的负担，让人窒息并会引起反对意见。在强势的老板和冷酷的独裁者身上，我们都会发现这种热情和能量。出于这方面的考虑，为了平衡炽热的激情，优秀的领导者需要有同等的关怀下属的爱心以及见证他们成长、发展、掌握自己命运的殷切期望。你不仅可以在克莱尔·欧文的身上看到这些品质，还会在本书中提及的每位领导者身上有同样的发现。正是激情与爱心的结合让莱斯利书中的公司成为快乐的工作场所。

对莱斯利而言，快乐不仅仅是工作悠闲的一面（即这个词最基本的内涵），快乐对莱斯利还有着更为深远的含义，它与建立集体感所需的各种条件有关。集体感不是每个普通组织的产物，而是具有深厚文化底蕴的优秀组织的产物。卓越的领导者懂得组织的每次凝聚都可能促进员工对工作的投入，他们也懂得工作中的每一刻都是确保员工了解自己在这里工作的原因以及找到实现目标的机会。这些领导者知道这本书讨论的主题——信任、创新思维、真诚以及选择都是成功与否的关键因素。

在本书中，你将看到许多与众不同、令人向往的公司。有些是你可以想到的，比如在报刊和电视上因滑稽的抛鱼行为而闻名的派克鱼市以及众所周知的拥有良好飞行保障和幽默服务的西南航空公司；还有些是你想不到的，像哈佛大学餐饮服务中心，你在那里可以看到他们改变了以往单一的食品供应理念，为就餐的大学生们提供了美味可口且让人食欲大增的食物；还有美国斯堪的亚公司，它是保险、金融理财产品及服务的提供商和服务商。当听到“保险”这个词时，你大概不会首先想到快乐，但是美国斯堪的亚公司不断通过许多新颖的方式来庆祝优异的成绩，像装扮节日树、观看蓝鱼队的球赛、颁发暖毛球证书等等。

这本书非常出色，里面包含着喜欢商业书籍的读者想看到的所有东西：可靠的原理、用于解释观点的精彩故事以及将理论付诸实践的行动要点。而且，你可以用“快乐工作测试表”来测量一下自己的快乐指数，看看自己是仍然生活在旧式马车时代，还是跟上了新时代——全身心地投入工作当中。在新的一版中，莱斯利对最初的案例进行了追踪，向我们讲述了它们的最新情况。

由于担心上司误会你正在试图寻找懈怠工作的好方法，你可能更想把这本书放到公文包里。但是，我建议你不妨自豪地把它放在办公桌上，方便每个人看到，让大家都知道：你非常希望创造一个人人热爱工作的场所。  詹姆斯·库泽斯

《领导力的挑战》的作者之一

在本书中，传统上相互矛盾的两个目标（享受快和公司效益）变得相辅相成、密不可分，这是最让人激动的事情。

——主万克·塞克勒，易雇网创始人

莱斯利再一次抓住了问题的关键，精辟地总结出快乐工作所需要的真诚、自发性、创造力和对人性的重视。经过她的阐述，每、人都可以更好地运用这些要素。

——玛莎·芬尼，《心灵的呼唤》的作者

莱斯利·耶基斯是一位讲故事的高手，她的建议和想法会为工作场所注入新的活力，创造出优秀人才留恋的环境。

——比弗利·凯伊，国际职业系统公司创始人首席执行官