《零售银行领导力打造》一书总结了作者带领安快银行走上转变之路、年年不断成长的经验，对其他企业具有现实的借鉴意义，而并不是为了讲述安快银行的传奇故事。书中关于领导力的策略和方法，几乎都不是来自于金融服务行业，而是源自于理解如何激励他人、打造竞争优势、确保完美执行，以及面对每位商业领袖都会面临的其他挑战。本书为企业理解竞争格局、建立伟大企业文化、带领企业不断成长提供了建议。

本书的第一部分，“不断成长的先决条件”，解释了我认为企业领导者需要掌握的一些用以帮助企业成长的要素。企业领导者的工作包括：(1)打破传统观念并理解企业真正从事的业务。(2)提高个人修养，在公司中培养纪律。(3)对未来有清楚的愿景，并由此在企业中激发员工的激情。(4)创造激励员工接受变革的环境。(5)确保战略与执行密切相结合。我用了整整一篇来阐释如何应对这些挑战。

带领企业走上持续不断的成长之路会受到很多因素的影响。它要求有创新的产品研发、精明的营销、强有力的执行，等等。这些职责中，很多可以授权出去，有一些却不行。第二部分“领导者的职责”，介绍了领导者不能委派出去的主要事项，这些是领导和管理的重要方面，在任何企业中都只能自上而下地执行。这些重要的职责包括支持员工并让员工承担责任、授权、帮助员工获得洞察力，以及向员工解释企业的远大蓝图。此外，所有这些职责都要求领导者牢记自己的身份。

第三部分“掌握基本要素”当中没有高深的学问，只有常识性的具体细节，但是这些基本要素在谈论领导力的书籍中常常受到冷遇。如果领导者不是非常擅长于处理细节问题，就不能改造自己的公司。在本书的这一部分当中，我解释了领导者为什么需要在细节上下功夫，并提供了建议，帮助领导者寻找恰当的人选、与董事会通力合作以促进而非阻碍成长，以及正确设置评估质量服务等无形事物的制度。

序言 没有第三条路

第一篇 不断成长的先决条件

 第1章 确定真正的业务范围

不同寻常的业务

掌握未来

重塑业务

你真正从事的是什么业务

最后的话

 第2章 一刻不停地遵守纪律

照镜子

在全公司推行纪律

头文字D

 第3章 保持积极的工作热情

愿景点燃激情

自上而下的工作热情

传播热情

 第4章 破除旧习

怎样破除旧习

让员工兴奋

充分公开

让员工承担责任

支持员工

放平心态

引导变革

 第5章 洞悉身后之事

让员工放心说实话

信任员工

愉快谈话

冰山一角

第二篇 领导者的职责

 第6章 支持员工，让员工承担责任

不要爱上你的头衔

紧迫感

让员工承担责任

自背包袱

 第7章 授权

授权是什么

设定边界

表扬并奖励主动性

授权的力量

 第8章 纵观全局

展望未来

帮助员工纵观全局

打破范例

 第9章 解释愿景

从愿景到行动

保持愿景的活力

保持愿景不受影响

 第10章 忠于自我

张扬个性

放下架子

表达感受

第三篇 掌握基本要素

 第11章 在细节上下足功夫

保护品牌

把事情做好

 第12章 把好用人关

这不是一锤子买卖

企业整容手术

为什么有人愿意为你工作

 第13章 发展董事会

交流

恰当的人选

制衡等于责任

权责分明

 第14章 重视无形资产

衡量质量

价值观

道德

第四篇 营销、营销、再营销

 第15章积极变革

变革形式多样

如何找到革新的启示

走出办公大楼

把目光投向本行业之外

与其他企业合作

提出“傻”问题

取下眼罩

 第16章 打造品牌

做你自己

突显差异

品牌掌握在员工手里

 第17章 为顾客服务

坚持一贯性

服务与销售的对决

 第18章 用心设计

什么是设计

用心设计能带来回报

顾客体验

利用设计实现竞争优势

这是一场革命

第五篇 塑造企业文化

 第19章 文化DNA

文化存在于何处

时刻保持注意力与警惕感

打造文化大使

让文化维护成为专职工作

加强文化的手段

认真对待文化

 第20章 保持平衡

寓娱乐于工作之中

欢庆

平衡各方利益

与社区紧密联系

内部沟通的均衡化

长期与短期的对决

没有终点的旅程

 第21章 记住你是谁

维持特性

快速成长的同时精简规模

抑制官僚作风

忠于企业的价值观

 第22章 正确实施的兼并与收购

成功的兼并战略

并购决策

最终归结为文化

结论

索引

当然，一开始我们对这些问题是没有答案的，但是情况逐渐发生了变化。

我们最早做的一件事情，就是不再雇佣那些有银行业背景的员工，其他则保持不变。我们既然想要转型成为一家零售商，就需要那些拥有零售背景的员工。(像我说的那样，伙计们，这不是什么难做的事情！)对出纳员这样的职位，我们会雇佣一些曾经在盖普工作过的员工，因为他们在安快银行的工作是让那些来到商店的人产生兴趣，了解银行的产品线，帮助顾客找到需要的产品，并建议顾客购买更多其他的产品，完成销售。这些员工习惯于站着工作，并且了解整个销售过程。比较一下一个拥有零售背景的人和一个有十年银行出纳员工作经验的人；后者坐在出纳员窗口后面，这么多年中从未卖过任何一件东西。你会选他们中的哪一个？毫无疑问，大部分银行家都会雇佣那个出纳员。但我们不会。

我还派出成队的员工开车去其他城市，观察在某些方面做得出色的企业，例如Restoration Hardware家具店、盖普、诺斯壮甚至一家豪华饭店。我告诉他们：“我希望你们观察。用你们所有的判断力，找出那些商店物品的外观、质地以及气味。我希望你们在回来后，能够跳出常规，忘记银行是怎样经营的，利用你们的想象力，思考如何将观察到的结论为我所用。”

前进的道路上，我们进行了许许多多微小的变革，这里不再赘述。转眼来到1996年初，经过一段时间的学习，我们认为开设第一家概念店的时机已经成熟。这一家新商店开设在了俄勒冈州的罗斯堡，位于安快银行当时的总部附近。这个项目耗资400万美元，对安快银行这种规模的公司而言是非常重要的投资。我们聘请了一位顾问帮助我们进行设计。此人并不是银行顾问，因为我们很清楚银行顾问不能带来我们想要的东西；我们已经定位于从事零售行业，所以我们聘请的是一名零售设计和市场营销方面的顾问，来自斯特恩营销顾问公司(Stern Marketing)的夏琳·斯特恩(Charlene Stern)，一位真正的专家。她激励我们跳出定式思维，把关注点放在我们正在努力创造的零售体验上。(我不得不说，她的建议真是棒极了！我们在开业伊始就从顾客那里收到了令人难以置信的积极响应。)

但是，建筑物并不是一家商店的全部。为了让商店运营起来，我们还需要人，优秀的人，有创造力的人。我与公司的零售业务执行副总裁史蒂夫·梅(Steve May)进行了协商，他同意由我亲自为这家概念店挑选员工。我不看重员工的工作经验；我想要从他们身上找到活力，找到眼中的灵光，诉说着“我能行；只要给我工具，我便无所不能”。最后的这一部分至关重要。我找到了优秀的人才，但是还需要交给他们工具。这就是我作为CEO的职责。

因此，在这家新店开业之前，我们租用了当地一家饭店的套房，对商店新成立的团队开展了为期6周的密集培训。我们要确保他们对公司所有的产品和服务都了然于心，他们中的每一个人都可以满足任何一名顾客的任何需要。我们还针对销售手段、销售方法以及其他零售服务的技巧进行了培训。

最终，建筑工人完成了收尾工作，而我们的员工也准备就绪，盼望着新店开业的那天。这家商店让人印象深刻。它一看就像人们愿意来闲逛的那种地方。商店里有电脑咖啡馆，提供免费的互联网服务以及安快牌咖啡，还有与投资类产品相关的“投资机会中心”，以及为顾客提供一般信息的“服务中心”，并有一部电话接到我的专线上。任何人若有疑问都可以直接和CEO对话。

这和银行的形象大相径庭。不少顾客走进来以后，四下打量，然后径直退出去查看银行大门上悬的标识，才能确定自己走对了地方。

这些顾客会重新走进来，笑嘻嘻地问：“这里真的是安快银行吗？”有同事让他们确信这里就是安快银行以后，他们通常的反应都是：“哇！”

这正是我期待的反应。不久以后，人们将真正地开始来安快银行闲逛。

这个城市里的竞争者认为我们发疯了，但是这样的观点并未持续多长时间。它们的顾客开始成为我们的顾客时，再没有人这样想了。

我们将所有的努力都凝聚在了零售业务上。可以看到，首家概念店创造出了可以超越竞争者的巨大竞争优势。正是这一竞争优势，让安快银行成为西北地区增长最快的社区银行之一。在我们把这个新的零售战略引入市场以后不到三年的时间内，安快银行的市场份额排名已上升到第一位，而今天我们的市场份额已经超过了43%。

在这之后的十年当中，随着我们成功的传说散播开来，世界各地的银行，从小型社区银行到诸如花旗银行(Citigroup)和汇丰银行(HSBC)这样的巨头，都前来参观安快银行是怎样成功地做到了差异化。他们往往是由介绍我们新式店面设计的文章或者照片吸引而来，而提供这些文章或照片的杂志却拒绝用不带引号的商店一词来称呼我们的网点。这些银行家前来学习我们的制胜秘诀：我们这些不难理解的方案，一旦你认真思考一下，便会发现无非只是最基本的合理管理和营销战略在起作用。

我们成为您的咖啡厅如何？为什么不？

我们播放能让您翩然起舞的音乐如何？为什么不？

这些银行在了解了我们商店的外观以及给人的感觉之后，很快就会把注意力放在那些让我们脱颖而出的要素上来。尽管他们已经参观了我们商店的设计以及产品递送系统，他们真正想要知道的还是这样一个问题的答案：“你是怎样让员工按照他们现在对待顾客的方式来行事的？”这个问题在每一次参观访问中都会被提到。

你看，对我们而言，理解我们真正从事的业务，并不只是一个噱头；也并不只是聘请建筑师来建造一家眩目的商店。所有的企业都能这样做。把我们自己当作零售商，其意义远不止出售咖啡杯和T恤衫。它可以影响到我们的招聘、培训以及薪酬体系；影响我们对自己的评估；以及最重要的，影响我们对企业文化及其包含的价值观的塑造。我们的文化是独一无二的，后面的第五部分将作详细阐述。正是因为文化的独特性，我们可以放心地让竞争者前来参观。他们可以复制我们商店的外观，但是他们抄袭不了我们的文化，我们的DNA。P15-18

如果我听到一家企业的领导者说“我们只想维持现状，不需要改变”，那么我会立即抛售这家企业的所有股票。企业不能维持现状，带领企业成长势在必行。

一个简单的事实是，商海行舟，不进则退，企业绝不可能停滞在不变的状态上。没有第三条路可以选择。为什么呢？假设我和一个人乘船来到湖中，并让他跳进水里。我让他踩水，并告诉他我三天以后才会回来。我再次回到这里时，那个人难道还在踩水吗？不，他要么游回岸边改善了自己的境况，要么就已经愚蠢地淹死在了湖中。我敢保证，那人绝不会一直保持在踩水的状态。

这个道理对企业而言也是一样。妄图保持不变的企业就像在力图无限期地踩水，而这是没有用的。不管你喜不喜欢，不论企业销售的到底是轮胎、保险、咨询服务还是家具，总会有许多外部的压力和内部的问题迫使企业作出改变。不论好坏，企业都将发生变化。身为领导者，你必须决定：“我们是要变得更好(第一条路)，还是变得更差(第二条路)？”

并没有太多的选择，不是吗？

带领企业成长，并不一定意味着扩大企业规模，还指让企业变得更好、更强、更灵活，更加以顾客为中心，以及成为无情的竞争者。企业若做到了这几点，就一定可以扩大规模。规模只是结果，而非目标。

必须承认，有时候企业成长所需要的无非就是牢牢把好舵。例如，在20世纪90年代的经济景气时期，所有行业的企业都蒸蒸日上。但是当经济不再上扬，甚至即将急转直下时，企业领导人又当怎么做呢？

经济景气时期逝去已久，但是一些企业仍然持续地繁荣发展，并且曰复一日、月复一月、年复一年地获取市场份额。这些企业当中有一些属于成长中的新兴行业，例如易趣网(eBay)和谷歌(Google)。但是其他企业所属的行业，则很难划归为新兴或者成长的行业，比如零售业、制造业及其他类似的行业。美国西南航空公司(Southwest Airlines)就属于这类企业。另一家则是由我领导的企业，安快银行(Umpqua Bank)。这家银行可能对太平洋西北部地区以外的人而言还比较陌生。该银行在过去的12年当中一直持续成长，其资产从1994年的1.4亿美元增加到了今天的逾70亿美元。

我于1994年以首席执行官(CEO)身份执掌当时的南安快州立银行(South Umpqua Bank)时，它还只是一家股东人数较少的企业，坐落在俄勒冈州经济落后的农村地区，雇员仅有60人。往海岸的方向飞行一个半小时就是硅谷。在那里，一个缔造百万富翁的辉煌时期刚刚拉开帷幕，一直持续到新世纪的第一年才结束。硅谷到处都是电脑芯片、生物技术和风险投资家，而我们这里除了木材业和猫头鹰，却一无所有，严重缺乏合作。但我们的企业仍然成长起来。

如今安快控股公司已是一家上市企业，员工超过1800人，遍布俄勒冈州、华盛顿州和北加利福尼亚州。《快速公司》(Fast Company)、《商业周刊》(Business Week)和无数金融出版物以及CNBC电视台都对我们进行了特别报道。有的报道称我们“非同一般”或者是“棒极了”，而几乎所有的报道都会提到我们独特的企业文化及其如何推动了企业的成长。这些报道描写了一家小企业如何从业务比较传统的竞争者中脱颖而出，为股东、顾客和雇员创造出不断增长的价值。

《零售银行领导力打造》一书总结了本人带领安快银行走上转变之路、年年不断成长的经验，对其他企业具有现实的借鉴意义，而并不是为了讲述安快银行的传奇故事。书中关于领导力的策略和方法，几乎都不是来自于金融服务行业，而是源自于理解如何激励他人、打造竞争优势、确保完美执行，以及面对每位商业领袖都会面临的其他挑战。我还加入了从我仰慕的那些企业学到的经验教训，包括我学习顾客服务的丽思-卡尔顿酒店(Ritz-Cartton)和诺斯壮百货(Nordstrom)，以及我学习营销和设计的耐克(Nike)以及苹果电脑公司(Apple Computer)。本书为企业理解竞争格局、建立伟大企业文化、带领企业不断成长提供了建议。

你拥有雇员吗？你拥有顾客吗？你希望带领企业由一家扩张为两家甚至更多吗？本书正是为你而写。

本书提供了什么

本书为领导者提供了如何驾驭企业实现长期成功的全新观点。拥有持续成长纪录的企业都对市场理解得非常透彻，同时具有精确地实施战略、一贯地进行变革管理、保持灵活性并且提升客户维护计划的品质。

本书将展示如何做好下列事项：

·确定真正的业务范围，创造竞争优势。

·建立组织结构，激发员工的责任感和激情。

·将营销战略与切实执行相结合。

·为所有管理人员及其他员工提供学习的机会。

·与将员工拉回原状的“橡皮筋综合症”斗争。

·超越日常琐事的战场，以战略眼光审视企业及其未来发展方向。

·保持董事会消息灵通及战略上的一致，为企业发展提供灵活性。

·以支持而非稀释原有企业文化的方式进行并购。

本书强调了企业领导者应该并且能够亲自完成的职责。例如，我解释了领导者为什么需要理解变革的实质(它不是一个过程，而是一个旅程)，并介绍了领导者如何才能避免受到传统观念的影响，这些传统观念往往会危及领导者的地位(例如，不用担心别人认为你不理智)。

本书将以安快的实际经验为基础，提供简洁实用的建议，目标读者是希望企业得到成长的商界领袖。我希望本书对那些渴望突破传统观念的读者具有特别的吸引力。他们已经准备好以全新的方式来看待领导力。

全书内容概览

本书的第一部分，“不断成长的先决条件”，解释了我认为企业领导者需要掌握的一些用以帮助企业成长的要素。企业领导者的工作包括：(1)打破传统观念并理解企业真正从事的业务。(2)提高个人修养，在公司中培养纪律。(3)对未来有清楚的愿景，并由此在企业中激发员工的激情。(4)创造激励员工接受变革的环境。(5)确保战略与执行密切相结合。我用了整整一篇来阐释如何应对这些挑战。

带领企业走上持续不断的成长之路会受到很多因素的影响。它要求有创新的产品研发、精明的营销、强有力的执行，等等。这些职责中，很多可以授权出去，有一些却不行。第二部分“领导者的职责”，介绍了领导者不能委派出去的主要事项，这些是领导和管理的重要方面，在任何企业中都只能自上而下地执行。这些重要的职责包括支持员工并让员工承担责任、授权、帮助员工获得洞察力，以及向员工解释企业的远大蓝图。此外，所有这些职责都要求领导者牢记自己的身份。

第三部分“掌握基本要素”当中没有高深的学问，只有常识性的具体细节，但是这些基本要素在谈论领导力的书籍中常常受到冷遇。如果领导者不是非常擅长于处理细节问题，就不能改造自己的公司。在本书的这一部分当中，我解释了领导者为什么需要在细节上下功夫，并提供了建议，帮助领导者寻找恰当的人选、与董事会通力合作以促进而非阻碍成长，以及正确设置评估质量服务等无形事物的制度。

我阅读过许多有关领导力的书籍，但是它们都没有太多地提到营销。我不认为领导者能够在未对所服务的市场给予足够重视的情况下，成功带领企业走上成长之路。惠普的一位创始人大卫·帕卡德(Dave Packard)曾经说过，“营销实在是太重要了，以至于无法仅将它交给营销部门。”在第四部分“营销、营销、再营销”当中，我审视了营销对于确保企业理解不断变化的市场状况的关键作用。我还谈论了品牌塑造、客户关系以及设计在目前市场中的重要性。设计使用得当时，将使企业的各方面都保持一致，各方面都得到加强，并且能够相互促进。

对轻松一刻的注释

我在本书中提到了在工作中获得乐趣的重要性。在安快银行，我们的每一天都从“动机时刻”开始。这是一个小型的团队活动(5分钟以内)，可以增加乐趣、协同作业，并且通常可以教给员工关键的经验教训或者促使员工从全新的角度来看待企业。企业中的每一个部门或者团队都可以自由选择在动机时刻做些什么。每一章的末尾都介绍了一个与主题相关的轻松一刻，希望能为读者带去乐趣，并激发读者用全新的方式来思考如何带领企业成长。

本书的最后一个部分对实现企业的长期成长而言是最为重要的。不断成长所带来的一个最大的问题，是成长本身可能会破坏最初带来成长的那些品质。领导者可以用强有力的企业文化来与之对抗。在第五部分“塑造企业文化”当中，我解释了为何企业文化如此重要，并介绍了领导者如何在成长有可能扭曲企业核心价值观的情况下，仍能使企业文化保持正轨。维持平衡、坚持自我、审慎并购，这三点对保持强有力的企业文化十分关键。结论部分详细介绍了企业成长方面关键的领导力课程。

请君一读

当你吸取了我们的经验，并创造性地应用这些经验使企业脱颖而出之时，我希望本人提供的洞察力与经验教训是有用的。当你开创新的方式以带领企业成长时，希望这些经验能让你更加兴奋。或许你和我一样，在期待发现一个能够使企业变得更强的想法之时，也会感到心跳略有加速。

只有让企业变得更好，或多或少地改变企业，才能让企业得到成长。如果你希望读到如何在保持不变的同时令企业欣欣向荣，那么对不起，本书不适合你。如果你希望读到如何令企业日复一日、年复一年地成长，并在书中获得乐趣，那么本书就是首选。记住，没有第三条路。