如果想找一位既通古今中外又“现地现物”的大家学习企业管理，学冯仑就够了。在王建红、李乐编著的《冯仑管理日志（全新修订版）》一书中，我们可以看到一位商界哲人与自己企业十几年风雨同舟的心灵感悟。本书全景式地展示了冯仑“管理自己、成就伟大”的管理哲学，是这位“商业思想家”贡献给世人的又一部心血著作。

要一下子描述出冯仑的公众形象，是有点儿难度的。他有一间满是线装书的办公室，互联网上有网友为其总结的“冯仑语录”，媒体圈称他为“商界思想家”……而冯仑对自己的定位是：“我是个职业董事长，信奉老庄，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。”

王建红、李乐编著的《冯仑管理日志》经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了冯仑的经营管理之道。从创业者的心灵成长、价值观、学先进、战略领先、政商关系、董事会治理、商业模式等12个主题，解读了冯仑的商业智慧和思想理念，同时进行了翔实的背景分析，并配合以行动指南，展现了冯仑“复合”和“多元”的特色，博大精深的行者和智者形象。

原版前言 “一艘领航船上的灯光”

全新修订版前言 “商家”冯子：冯仑在世界上留的记号

万通价值观体系诠释和图解

一月 创业者的心灵成长

 创业最重要的两个条件

 做自己想做的人

 强大的内心力量

 平常心

 爱你的人不教你生存之道

 钱的是非

 处理法律边缘上钱的是非问题

 钱的道德是非

 找到花钱与幸福之间的平衡

 解决好金钱和欲望之间的平衡

 在私利和公益之间找到平衡

 伟大

 理想

 立志

 毅力

 时间

 伟大是熬出来的

 伟大的基因

 伟大首先是管理自己而不是领导别人

 决定伟大的最根本力量

 大商得道，小商得利

二月 价值观

 价值观柜当于GPS导航仪

 “守正出奇”：万通的核心价值观

 以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我

 “毋忘在莒”的自警

 顺天应人

 学习、学好

 学先进、傍大款、走正道

 反省

 创新

 站在未来安排现在

 不动即动，不争即争

 为什么要资本社会化

 为什么要公司专业化

 为什么要经理职业化

 为什么要发展本土化

 全球观、中国心、专业能力、本土功夫

 坚定不移地相信市场的力量

 坚定不移地推动企业的组织变革

 用变革来跨越经济周期

 坚定不移地进行自我提升

三月 学先进

 学先进是冯仑基因能企业表达

 学习永远是万通事业进步的前阶

 学习可以拓展事业的边界

 团队学习是很重要的人生观训练

 不断学习，就可领先一步

 读书的作用就像“把模糊望远镜擦干净”

 学好要抵制诱惑

 学好是个很昂贵的事情

 学好耍有行动力

 学好要“把小公司当大公司办”

 学好要坦荡地做人处世

 学好不能作秀，要持之以恒

 好公司的道德溢价

 学习万科的均好性

 万科持续领跑的姿势

 万通住宅的新标杆：托尔兄弟

 万通商用的标杆：铁狮门

 万通实业的新偶像：凯德置地

 中下层员工之间的“部门对口学习”

 向顶级商业伙伴学习

 选择商业伙伴的两条标准

 好企业的“和尚与庙”理论

四月 战略领先

 战略像目标和航线，动力是资本

 做5％的杰出公司

 反周期能力

 前瞻力

 看未来的三种方法

 用必然性驾驭偶然性

 改正自己犯下的最大错误

 引进国企泰达做第一大股东

 区域聚焦

 “中国中心”成功进驻纽约

 立体城市

 立体城市，为何主打健康产业、联姻莆田系医疗

 在预见的基础上提前变革

 变革与稳定

 集权和分权，哪个对

 平衡短期诱惑与长期利益

 决策成本与执行成本、纠错成本

 重要的事和紧急的事

 规模只关乎体面，结构却关乎生死

 安全的高速增长

 做大容易，做好太难

 不希望传奇，但希望持久

五月 塑造董事会

 塑造董事会是对董事长的最大挑战

 董事长就千三件事情

 董事长的决策质量与责任意识

 企业间竞争的焦点是核心团队的较量

 新的总经理如何产生

 警惕战略决策的重心下移

 股东结构关乎公司方向和稳定性

 严格按程序推动董事会的工作

 事先沟通及程序合规

 多上董事会，多上决议

 董事会别成“三类人”俱乐部

 董事会换届提名程序

 股权配比与表决程序的博弈

 僵局游戏的博弈

 开不顺利的董事会

 给股东“发母鸡”还是“发鸡蛋”

 不预设立场开董事会

 次一级董事会的治理

 上市公司和非上市公司董事会开法不同

 非上市公司的战略决策

 建设“新股东文化”的九条措施

 董事长的读书之道

六月 企业文化与品牌传播

 “万通”取名由来

 反省日

 感恩日

 新年献词

 万通历史陈列馆

 实业情结

 “万通出老板、万科出经理人”

 要做“汽车型”企业，不做“马车型”企业

 告别熟人文化，建立生人文化

 员工要忠诚于企业，不一定要忠诚于老板

 老总要把自己放进制度里

 价值观要趋同，成熟企业拒绝多元文化

 缓解人和事的矛盾

 管理者最容易犯错误的地方

 万通的真正价值

 组织里的“中国特色”、“地方习惯”

 西方拳击VS中国功夫

 企业制度与企业文化的关系品牌塑造

 对品牌应“信而不迷”

 万通有三个企业媒体

 电子杂志《风马牛》

七月 商业模式

 房企商业模式200年的演变规律

 国内房企的商业模式太原始

 香港模式

 放弃香港模式

 美国模式更适合国内房企

 转向美国模式

 “导演+制片模式”

 万科成功是美国模式的成功

 美式开发商处于价值链最高端

 新政出台利好美国模式

 决定房企运作模式的三个维度

 开发公司模式

 房屋（物业）经营模式

 开发与经营混合的模式

 房地产的服务模式

 不动产投资的模式

 房地产公司是鸡，项目是蛋

 房企的核心竞争力

 公司“特种部队”化

 细分业务的财务协同效应

 做生意的[6-3-1]办法

 财富组成的三个形式

八月 “原罪”与民营企业

 “原罪”及其引发的财务危机

 警惕“短贷长投”

 根治“原罪”的解决之道

 “原罪”争论的偏离和恶化

 排座次、分金银、论荣辱

 急于长大的青春期

 业务缩减的最大障碍是虚荣心

 节制欲望

 江湖方式进入，商人方式退出

 民营企业的四大痼疾

 “结婚”是误会，“离婚”是理解

 老总的出身肯定会影响企业

 组织进化是民企致命问题

 引进资本旨在改造组织和人

 民营企业的“三代人”

 民营企业的增长极限

 民营企业家要突破自身局限性

 民营企业一定要接受监督

 民营企业如何从边缘走向主流

 民营资本与外国资本的关系

 在中国要把财产传下去的概率不大

九月 政商关系

 全面把握政商关系乃长生之道

 政商关系的三个层面

 “择高处立”的智慧

 离不开，靠不住

 “靠山”即“火山”

 迷信“关系”办不好公司

 行贿是导致公司瓦解的毒药

 不行贿可以让你永远省心

 “不行贿”的生存之道

 行贿是治理结构问题

 政府发球，企业接球

 企业需要多大的人脉网

 协调政府部门的专门方法

 政府干预企业的边界

 对政策的敏感性

 政策的事后博弈现象

 “垄断”下的企业像独生子女

 民营资本从来都是国有资本的附属或补充

 民营与国有资本事实上的不平等

 民营资本在政治上的发言权

 民营企业8096死于和体制博弈

 民营资本最好的自保之道

十月 房地产行业思考

 居住改变中国

 四种需求支撑未来住宅市场

 放弃住宅思维

 商业地产是行业下一个金矿

 工业地产

 房地产宏观调控围绕三个轴

 宏观调控加速地产并购时代

 同类型并购更易成功

 要准确界定保障房范围

 房价涨得太离谱了，也不对

 未婚女青年推动房价上涨

 房地产市场“拐点论”不成立

 “蜜月论”和“日子论”

 不赞成放松银根救房企

 土地多了未必挣钱

 有限土地储备策略

 客户价值倍增计划

 对已建成小区进行“一次规划”

 业主与开发商纠纷的“解决机制”

 让建筑细节打动人的灵魂

 中城联盟的成功之处

 中城联盟的三套内部机制

十一月 企业公民

 企业公民时代来临

 对企业公民义务的范围有三种理解

 责任边界是“直接利益相关者”

 用治理结构保障企业行善

 股东利益和社会责任的平衡

 义利相和

 站在“大我”的立场上

 履行社会责任对经营有帮助

 创业初即肩负社会责任

 做好“企业公民”的三部曲

 公益目标聚焦节能环保

 定义“绿色公司”

 绿色产品

 绿色公司价值观

 绿色公司行为方式

 第一时间快速反应

 通过公益基金会来承担社会责任

 制度化安排公益战略

 按世界先进标准做公益

 专业公益人才非常稀缺

 履行社会责任的法律环境不完善

 王石做慈善“离圣人很近了”

十二月 探寻商业文明

 匹种根本力量决胜未来

 第一种力量：制度与制度文明

 第二种力量：正确的核心价值观

 第三种力量：企业组织形态及其创新方式

 第四种力量：时间和毅力

 制度创造财富，领袖不创造财富

 百年老店与非百年老店的差别

 长寿公司的秘诀是减少决策

 判断好公司的三个简单标准

 按商业常识经营企业

 公司的四种死法

 应对企业家自身可能的死亡

 救援濒临困境民企的机制

 能力要与机会匹配

 生意场上的挣钱和分钱

 挣钱的最高境界是“让”

 为什么中国的土壤长不出“苹果”

 评李嘉诚：“建立自我，追求无我”

 评王永庆：抓住时代给予的机遇

 评柳传志：“拐大弯”

 评王石：取名不取利

 评马云：未来新商业文明中新的敬畏

2月16日 为什么要资本社会化

我们追求既不远又不近，既不完全属于私人又不能完全国有，那就是股份制，出资人是可以看得见的，可以数得过来的，如呆对这个东西作个理论化的解释，我们称之为“资本社会化”。

IBM有几万家股东，通用、微软都有上万家的股东，但是不管怎样，都是有边界的，数得过来的。这种情况下，企业治理结构就此较好，投资人可以监督经理人，经理人也会对投资人负责，所有人都是劳有所得。资本有股息，资金有利息，劳动有报酬，管理者有人力资本的回报。这就是和钱的距离适中，人人劳有所得，这是我们认为此较理想的公司架构。

……

——摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》

背景分析

在冯仑此前的概念中，企业要么是国有的，要么是私人老板的。在冯仑那一拨从机关、国有企事业单位出来的人中，脑子里的概念就是要变成私人老板。但是万通走过七年时，冯仑认为要资本社会化，也就是钱不要离自己太远，也不要离自己太近。

一家企业如果离钱太远，像国有企业，全民所有，人人有份，等于谁都没份。你投入太多精力，结果赚的钱和自己的业绩、个人生活都没关系，干多干少一个样，干好干坏一个样，大家都无所谓。

而企业家和钱的关系，如果太近了，像纯私人企业，容易导致心胸狭隘，盲目投资，家族管理，不能应变，排挤人才。这时候，花钱就像割自己的肉，这也不好。

冯仑坦率地说，1993～2000年，万通在资本上基本没有作为，无论是具体的资本结构，还是在资本市场上的借力发力，都无积极的作为。因此，欲提升万通整体的实力，资本的革命是当务之急。这既符合资本结构或股东结构的良性调整的需要，也预示着已调至良性状态的主营业务需要尽快驶入资本市场，加速前进。1995年，当万通将“资本社会化”作为一条原则来坚持并借以推动“公司专业化”和“经理职业化”时，冯仑就已经意识到资本结构本身对公司发展和治理结构有着至关重要的作用。然而，令人遗憾的是，当时万通在行动和操作上迟疑了。

行动指南

一家好企业，如果脱离外部资本和资本市场，就会失去持久而快速发展的动能，也会失去衡量得失的客观标准。当资本社会化的时候，制度的制衡保证了企业的战略决策从0与1的博弈变成了1与2的博弈，也就是说，从生存还是死亡的博弈转变成好一点还是更好的选择上。因此，资本私有化不是潮流，资本社会化才是潮流。

2月17日 为什么要公司专业化

我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化而言的，我们初期试过许多行业，万通能发展到今天，很大程度上因为我们四午前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。

——摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》

背景分析

1993～1997年，是万通的高速扩张期。万通进入了很多行业，买过上市公司、国有企业、证券公司、信托公司，也买过民营企业。这个阶段万通积累了很多经验，但总的来说通过多元化尝试这种方式，知道了自己不能干什么，然后才知道自己能干什么。

后来，万通按专业化的方式作了调整，把地产和创业投资以外的其他产业都砍掉，然后对地产和创业投资进行精雕细刻，这就是公司专业化。把地产和创业投资作为两大主业，两翼齐飞，是1997年时万通的公司战略。到2003年时，万通干脆把创业投资也砍掉了，只剩下了房地产一个主业，经过了10年左右的尝试和折腾，万通又回到了自己的老本行——房地产。

段子原声

有些企业出现问题，可能和投资领域太宽有关系。大家常说，武林有三个阶段：最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，但棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，最强的是能把十八般武艺融合在一起的功夫，而且这个功夫是任何人都不能比的。

行动指南  实际上，做企业的道理和天下其他的道理都差不多。不知道自己能干什么的时候就什么事都干，知道能干什么的时候就干得很少，特别精，再精到一定的时候，都是针尖对麦芒，事情发展到顶点的时候，企业就要拐一下，“穷则变，变则通”，最后又得变，可能再扩充一点领域。

P39－41

“一艘领航船上的灯光”

一艘船在黑暗的海面上前行，前面是无望的黑暗，旁边有坚石或者冰山，下面有暗礁，上面有电闪雷鸣，可能还有狂风暴雨……此时这艘船上的掌舵者是最艰难、最孤独的。

如果此时能看到前面海面上有灯光，哪怕是前面航船桅杆上隐约的灯光，掌舵者的心中都会增添不少温暖、增加不少信心——毕竟有人走过去了，他们在前面领航，这条路是能走通的，理想的彼岸是可以到达的！

这个生动场景，像极了30多年来中国改革开放和市场经济的发展历程！那些在黑暗海面上前行的船只，就好像是下海者创办的一家家企业。18年前，万通就是黑暗海面上的一艘毫不起眼的船；18年后的今天，万通已经成为黑暗海面上的领航船。

万通董事长冯仑的商业思想对于中国工商界究竟意味着什么——在《冯仑管理日志》一书完稿前后的几个月里，当我苦思冥想到上面这个生动场景时，我突然认为，冯仑的商业思想非常像“一艘领航船上的灯光”，不仅照亮了万通自己的航程，同时也可以照亮中国工商界以及更多后来者的心灵和信心。

可以看出，万通1991～2009这近20年的商业经历，正是中国由计划经济向市场经济转型的关键阶段。新的市场经济体系没有建立健全起来，而旧的计划经济体系还没有被完全打破，身处其中的民营企业可谓在夹缝中谋生存、求发展，既要承担探索新体制、新秩序的风险，又要承受旧体制、旧秩序的束缚或打击。在这种时代背景下，即使是民营企业的佼佼者万通也不例外。诚如冯仑所言，万通几乎经历过国内民营企业经历过的所有类型的事情，几乎犯过民营企业犯过的所有类型的错误。所幸的是，万通改正得早，改得彻底，缓过来了，才有了今天万通稳健成长、奋发进取的好局面。这要归功于万通自身的“边知边觉”，或者在旁人眼里万通的“先知先觉”。

在改革开放后的中国办民营企业的特殊性和艰难在于，民营资本是在适合国有资本的计划经济体制、秩序和社会结构的“土壤”中诞生、发展的。这30多年来，民营资本的比重和地位不断上升，从“资本主义的尾巴”到“社会主义经济的补充”，再到“中国市场经济的重要组成部分”。然而，在前几年“国进民退”的浪潮中，中国民营经济的未来前途又陡然变得扑朔迷离起来。

在多年前，我以为：民营企业一定会在国内的经济体制结构中成为主力、占据主流。现在看来，我对国内民营企业的发展前景的预测太过乐观了。从未来宏观体制的发展趋势来看，未来中国的社会经济体制非常有可能真像冯仑预言的那样“将具有某种新加坡化的前景”。这样，面对国有资本，民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。而面对外国资本，民营资本的最好方法是师夷之长技、用洋人的办法与洋人共处，在一些优势领域能占据一席之地或者守住原有阵地，已属不错结局。面对市场，企业需要具备生存发展所要求的市场能力；而在另一方面，非市场因素同样可以给企业带来不可控制的风险甚至是灭顶之灾。

从事财经媒体工作的多年间，我亲眼见证了民营企业和企业家命运的跌宕起伏：有声誉日隆者，如柳传志，并购了IBM的PC业务，在2008年以国内唯一民营企业的身份进入了世界500强，打造了“1＋5”的联想商业版图；有维持现状或不进则退者，也有生意倒闭者，如昔日威风的某L老板现在又给别人打工了；有逃遁他国者，如某省一老板，携款500万元潜往国外；有身陷牢狱者，如牟其中，现在湖北一监狱服刑；更有丧命者，如东北某S老板，因为涉嫌黑社会等多项罪名，已经被执行死刑。中国企业家在办企业的过程中，留下了太多离奇曲折的故事和满目疮痍的伤痕。

有一年，我所在的财经媒体给企业家写一则新年问候语时，“还有什么事情比做企业家更不容易”最终获得了一致认可，而社长在这句话中加了三个字“在中国”，最终“还有什么事情比在中国做企业家更不容易”这句话叩响了企业家的心门，让很多企业家热泪盈眶。

即使是表面潇洒如万科集团董事长王石，偶尔也会隐隐显露出内心的孤独甚或悲观。2006年8月，王石拜访徽商胡雪岩故居，颇有感触地录下了自己的心声：“作为一个企业家，读到旧式商人的历史，尤其是以胡雪岩为代表的徽商历史，备感中国旧式商人脱离不了两个特点：资源霸占、倒买倒卖；更脱离不了对政府（帝王将相）深深的依附——这怎能不让我深深地失落？”

“在相当长一段时期内，我都觉得中国企业家的成长之路必然崎岖坎坷，就算前途光明，过程也必然曲折，充满让人灰心气馁之事，因为这些例子让人乐观不起来。从历史的角度讲，我们是传承他们而来的。对此，老王一直是相当的悲观……”《万通》杂志，2009年10月期，第76页，王石文章《穿越岁月的道德力量》。

王石曾经感叹“企业家在中国是一个非常低贱的职业”，冯仑接着话茬儿说“干我们这行不仅低贱，服务态度还必须非常好”。海王老板张思民当面向笔者倾诉过，“街上随便来一个干部都可以找你的碴儿，企业其实是国内社会最底层的一类团体”。

在中国做生意，对一个人的要求太高——早在创业之初，冯仑就深深意识到这一点。那时，他已经读过了一套四本香港版的《胡雪岩全传》，它说五场皆通才能做生意：官场、洋场、商场、赌场、情场。这30多年民营企业的发展历程和外部环境大致亦如此。

正是因为在中国从商现实中的艰难甚至是险恶，才更需要包括冯仑在内的更多的企业家磨砺出的本土功夫和商业智慧。

其实，与冯仑掌舵的万通相类似，中国市场经济大海中行在前面、将走得久远的还有数得出来的、公认的“几艘领航船”：柳传志掌舵的“大联想”，王石掌舵的万科，任正非掌舵的华为，马云掌舵的阿里巴巴集团……这套“中国著名企业家管理日志”丛书的每一本书，都是各自企业掌舵人的思想之光，好像是每一艘“领航船”上的“灯光”，再加上更多航船上的灯光，交相辉映，让更多的民营企业和创业者看到了方向、路径和未来。

如果《冯仑管理日志》这本书或者书中的某一句话可以让阅读此书的人有一些启发，能温暖企业家孤独抑或奋进的心，照亮他们前行的一段航程，那此书值矣。

王建红

2009年12月于北京

中国企业家的管理实践根植于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。“著名企业家管理日志系列”从企业家的实践出发，理论结合实践，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、整理、研究、总结、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传、发扬光大，是—件很有意义的工作。

——著名经济学家、北京大学光华管理学院名誉院长厉以宁

蓝狮子“著名企业家管理日志系列”是中国碎片化解读本土企业家管理思想的开山之作，旨在全面研究最具知名度和影响力的企业家，将优秀企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，从而形成一套最具价值的管理思想丛书。本次修订再版，在保留原版精粹的基础上除旧布新，进一步总结了企业家近年来管理思想的发展，以便读者借鉴、参考。

——“著名企业家管理日志系列”丛书编辑委员会

此书可以看作是冯仑自著《野蛮生长》的“阅读伴侣”，这是因为它像由此而生的一面多棱镜，从一些或关键或奇特的“偏光角度”，映射出冯仑及其一代民营企业家或成或败的命运哲理。它们值得很多当事者及后来人深长思之、印证借鉴。

——和君创业咨询集团总裁李肃

冯仑的思想承前启后，上接柳传志“泰山派”长老，下启马云“江南会”新秀。

冯仑的企业“国民”（指国有企业与民营企业——编者注）融合，中西合璧，从海南纯江湖到天津滨海与泰达“联姻”，越洋跻身纽约世贸重建，强力洗净民企的铅华。

——东方高圣投资顾问公司董事长陈明键

在书中我们可以看到一位商界哲人与自己企业十几年风雨同舟的心灵感悟。本书全景式地展示了冯仑“管理自己、成就伟大”的管理哲学，是这位“商业思想家”贡献给世人的又一部心血著作。

——正略钧策董事长、新华信董事长赵民

冯仑的语言与管理思想，是这个时代的活标本。如果想找一位既通古今中外又“现地现物”的大家学习，学冯仑就够了。

——北京锡恩管理顾问公司首席顾问、总裁姜汝祥