《绩效革命》作者M.塔玛拉·钱德勒根据多年咨询实践经验，从现状入手，剖析了传统绩效管理的八个致命缺陷，并以此为基础介绍了八个转变，为读者提供了前进的路线图，接着讲述了绩效管理的三个积极目标，最后给出建议——重启绩效管理。作者通过切实可操作的解决方案、表格和样例等，提供了重新设计绩效管理的具体过程（动员、起草、配置、搭建、实施）和激励员工的清晰步骤，帮助管理者或者HR找到有效提升绩效的方法。

很多组织将绩效管理与年度考核关联起来，但这种一刀切的、自上而下的方法，让员工、管理层和人力资源专业人员心生恐惧，它不仅没有激励任何人做任何事，还让人们试图避免做事。它之所以能够存活到现在，是因为暂时还没有其他替代性选择。但是，钱德勒提出了另外的选择——而且还是有效的！

M.塔玛拉·钱德勒著的《绩效革命》为绩效管理涉及的所有人而写，是首本关于如何设计现代的、定制的绩效解决方案的全面指南。

第1部分 重新思考

 第1章 欢迎来到绩效管理重启

 第2章 八个致命缺陷

 第3章 八个根本转变

 第4章 三个共同目标

第2部分 重新设计

 第5章 动员

 第6章 起草

 第7章 配置

 第8章 梦想成真

第3部分 重新启动

 第9章 搭建并实施

 第10章 坚持到底

附录A 工具箱

后记

注释

根本转变4抛弃统一。

从一刀切转变为定制的和微妙的。

你有没有从绩效管理流程和政策对员工的影响这个角度来看你的绩效管理流程和政策?你是否不管它们想要实现什么，却总是去关注它们对整个公司内不同的个人和部门的支持有多好?你可能没有，但为什么应该这样做?我们的企业往往默认采用一刀切的方式。大多数公司根本从不考虑这些政策有多符合员工的不同地理位置、关注点、背景、技能、职业阶段和角色需求。

我们正处于一个痴迷于效率和有效性的时代，所以我们一直在全球拓展流程，通过消除重复的问题和建立共同的惯例来寻求高质量、一致性、低成本和高收益。许多组织的准则是“简化、优化和标准化”。所以，我们建立一个通用的标准化解决方案在整个组织中推行，而没有考虑边界、员工类型或文化差异，这是完全可以理解的。

以下是我建议的转变。如果我们在看绩效管理流程时考虑一下使用者呢?如果不用相同的解决方案来覆盖整个组织，而是建立更加灵活的制度，允许员工选择适合他们的方式，可以作为个人(合适的时候)也可以作为组织内的工作组?想象一下，组织的权力是为那些有独特需求的部门或个人制定程序，以便这些项目和政策准确地反映他们所支持的人的要求、成熟度、地点和愿望。不再用一个绩效管理系统统一说：“这是你们需要做到的。”想象一个允许每个团队、部门、业务单元、工作组或个人来确定自己个性化方法的组织。

举个例子，假设你允许加利福尼亚州的销售团队用与巴基斯坦的软件开发团队或佛蒙特的工厂工人不同的绩效管理方式。当我这样说的时候，好像很明显，对吧?不同的员工群体几乎没有什么共同点，统一地对待他们没有任何意义，而且通常会有负面的绩效效应，更别提强迫员工遵守不适合他们方案的争吵了。脱离复制、粘贴的官僚体系中的那些标准规则，你可以自豪地构建一家向员工展示公司重视其个人需求和风格的公司。

我知道，如果你是人力资源或业务领导者，你的脊梁骨可能正在冒寒意。一个大型组织，每个实体都有自己的定制方法，这究竟要怎么管理?你怎么能控制所有这一切?那么，如果你试图不控制这一切呢?如果你提供一些选项，让企业中的部门或个人选择呢?这些选择应该植根于绩效对你的组织的意义以及你希望如何管理该目标的一些共同原则。对于这种细微差别的工作方式，你需要确保自己从扎实的基础开始，这个基础使你所要努力实现的愿景和战略以及你期望如何一起实现这些成果的文化清晰明了。

这就好像你正在尝试创建一个菜单，为组织细分的部门提供膳食选择。首先，你可能会制定一些共同的规则，如要求每个部门都要包括主菜和菜单上列出的三种蔬菜中的一种或多种。但除此之外，由他们自己选择：让他们决定是否要开胃菜、沙拉、其他辅菜或甜点。

在现实世界中，可能看起来更像这样：你要求关键业务部门和中央支持职能的领导者率先设计最能满足其团队需求的绩效解决方案。你通知设计主管，所有员工都应完成季度目标，以支持公司明确的战略(主菜)。你的三个蔬菜选项包括社交媒体目标与反馈过程、基于项目的期望和计划共享的模板，以及每月关键指标记分卡(更多的是针对以制造或指标为驱动的团队)。其他附加选项(开胃菜和甜点)可能包括导师项目、人才评估讨论、同级奖励计划、基于角色的能力评估工具，部门需要这些支持来建立团队和设定团队目标。

只有在考虑了你的人才组合及该组合如何在你的员工组中创建不同的需求之后，才能创建这些菜单项。菜单准备就绪之后，你只需要担任服务员，提供指导，但让他们做出自己的选择。这种方法不仅可以让你的团队考虑哪些是最适合他们的，而且我相信，随着各种团队创建新的方法和工具，这个菜单将随着时间的推移而增长。如果管理得当，这些想法可以被组织中的其他人捕获、分享和采纳。 这时你可能开始认识到，这种方法会改变传统人力资源团队所扮演的角色。今天，人力资源部门通常设计并推出标准，然后花费数月管理这些标准。这种转变让人力资源团队感觉比监督政策更有乐趣，并为他们开辟了创造选择、工具和内容的机会，这些选择、工具和内容着重于帮助人们提高绩效、关联到公司愿景及发展自己的事业。

根本转变5欢迎谈话中有更多声音。

从少量选择转变为多样化的输入和丰富的对话。P37-39

绩效管理面临一个很大的悖论。

一方面，员工和管理者都已经认识到，并且经过研究证实，绩效管理是人力资源中最不受欢迎的实践。绩效管理对于受表扬的员工来说感觉就像被戏弄一样，而对提出表扬的管理者来说感觉则像在排挤他人。所以，管理者喜欢把自己隐藏在需要量化和证实的绩效管理过程的背后。绩效管理过程进一步使员工和管理者疏远，成为没有价值的行政手段。人们嘲讽这个过程，绩效管理并不能提高绩效。

另一方面，责任很重要。不是所有员工在所有任务上都完成得很好。员工通常会有不同的绩效。员工通常由自己的意图(一般是积极的)而非结果(可能不是积极的)来判断自己。没有责任，员工不会表现得很好。很少有人会在归还租来的车之前洗车，但很多人会加油，这是因为有明显的责任区分。我试过在不称重的情况下减重，但我的这种良好意愿没有实现，因为没有责任。没有责任，人们不可能改变和提高绩效。

因此，绩效管理面临一个难题。不做任何绩效管理，责任会松懈，绩效会下降；不断构建复杂的绩效流程，这个流程会出问题，绩效也会下降。

塔玛拉．钱德勒(Tamra Chandler)不仅对这个绩效管理谜题进行了了不起的描述，而且提供了一些深思熟虑的替代方案。作为一名咨询师，她有机会观察许多业界领先的公司，这些公司在绩效管理上有成功的，也有失败的。她的作品中充满了有趣的比喻、图片和实用的例子。她将这个难题简单化，从读者的角度，尝试对绩效管理进行重新思考和改造。

她从现状入手。她提出的传统绩效管理的八个致命缺陷(见第2章)可能让你点头赞同，让你感到共鸣，还会让你认识到仅有良好的意愿是不够的。

接下来她讨论了可以怎么做。她介绍的八个转变(见第3章)为读者提供了前进的路线图。这些转变是关于能让责任产生的信息和人的基本假设。

接着她开始以终为始，讲述了绩效管理的三个积极的目标(见第4章)。她基于这三个目标进行绩效管理重组，并表明这将如何促进积极的谈话。

定义了转变和目标之后，她建议重启绩效管理，重启的前提是信任和定制。信任意味着在员工和管理者之间要建立关系，互相倾听，共同决策，一起致力于共同的目标。定制意味着要根据公司、工作和个人进行修改而不是全盘采纳。要修改责任解决方案，而不要一个僵化的、标准化的流程c她提供了重新设计绩效管理的具体过程，分为以下五个阶段。

·动员：计划和邀请参与者，准备开始。

·起草：就接下去如何做达成一致。

·配置：准备绩效解决方案。

·搭建：修改解决方案。

·实．计划、改变和付诸行动。

对于这五个阶段中的每一个，她提供了具体的例子和工具供管理者使用。

在这本书中，她承认大多数人已经认识到的，即绩效管理更多的不是关于流程(设定目标、确保标准、得到结果、提供反馈)，而是关于建立在关系之上的积极谈话。但她并没有停留在表面的“进行积极谈话”上．而是更深入地提供了具体的指南、工具和话语，以帮助构建积极的谈话。这就好像她是站在想帮助员工通过积极、有责任感的谈话来改进的管理者肩膀上的一个精灵。她没有开出一个流程的方子，而是致力于建立信任和定制绩效改进的流程。在适"-3的时候，她加入了研究以验证她的建议(如Hofsted的职场文化)。通过她提供的例子，显然可以看出她担任过许多教练的角色，帮助有良好意愿的管理者在严格的流程与责任退位之间找到平衡。

这本书另一个好的地方是，作者提出的原则既适合营利组织也适合非营利组织。可以想象，将这些原则稍作修改就能用于社会团体、教会甚至家庭，这些地方也存在责任悖论。

最后一章(第10章)是一个很出色的、有价值的补充。许多人知道如何做却没有做(例如，饮食健康、对陌生人友好、更多倾听)。通过预先设想会遭到拒绝并提前进行处理，管理者可以克服有可能会出错的地方。这本书可以与能够帮助管理者进行改变的七条可持续性法则相提并论。

这本书是责任悖论的万能药吗?可能不是。但它远不止帮助修复责任感缺失的地方，它在如何通过积极的谈话来建立定制的、充满信任的关系上也有特别的见解。员工是否喜欢知道他们做得如何以及需要做什么来改进?在很多情况下可能并不喜欢。管理者是否喜欢传达坏消息并树立起责任感的镜子?在很多情况下可能并不喜欢。但是，通过让管理者重新思考、重新设计和重新启动绩效管理，责任可以让员工发展得更好，让奖励更公正，让组织绩效更加持久。

戴维·尤里奇(Dave Ulrich)

密歇根大学Rensis Likert商业教授，RBL Group合伙人

正如戴维·尤里奇在前言中所指出的那样，这本书不是一粒魔药，能保证立刻治愈你的绩效管理“头疼”；相反，我所给你的要丰富得多。你看，对这整个流程来说有宝贵的边际效应。一旦和你的设计团队通读了本书，你们会变得比你们所能想象的更强大、更有能力。你将更好地了解你们自己、你们的组织、你们的公司战略，以及该战略能够并应该如何通过绩效管理来表达。(或者通过某种你不再称作绩效管理的东西来表达!)对，你的解决方案将到位，那是真正为你们的组织量身定做的，且经过深思熟虑地设计并实施。但这并不是全部。既然是你构建了这个方案，你也就拥有了一套技能来改进这个方案，改善、编辑，并保持绩效管理的相关性，不管你们的组织走向何方或世界会发生何种变化。

当你读这本书时，你会注意到一个反复出现的主题，就是这个流程不是关于事的。不是关于计算机软件、调查、评估表格或流程计划的。不是，对整个流程真正关键的是人。是关于和他们沟通，倾听他们，吸引他们，信任他们，以及最重要的(千万不要忽略这个事实)，这个流程必须为他们服务，而不是反过来。(你是否已经猜到了我们为什么把我们的公司叫作PeopleFirm?)我们需要把更多的人性带到工作场所，而重新思考绩效管理就是做这件事的完美手段。

最后的竞争疆域

谈到人和文化，我不得不提到这两个最后的思考。第一个是这样的：最后一个竞争的商业疆域是我们的员工。作为一个在过去的l／4世纪以管理咨询师身份工作的人，进进出出这么多组织，观察到了如此广泛的文化和管理风格，给了我一个有趣的视角。从独特的旁观者的位置看，有些事已经变得很清楚。

我已经把我的职业和我们公司的声誉押在一个关键的想法上：人(而不是技术，不是新奇的管理体系，不是你们的产品或服务，而是人)是唯一的因素能够让你们的公司在众多公司中脱颖而出。互联网和云基础应用的进步为所有形式和规模的组织创造了更平等的平台。这意味着，技术不再是主要区别。即使像战略、产品、营销和服务等都可以归结到人。胜出的组织将继续拥有最好的人才，像一个团队一样工作，统一在一个清晰的方向下。如果你已经雇用了好的员工并给了他们所需的工具，你们的人就会准备好并愿意加速前进，只要你愿意给他们让路。

你肯定已经注意到了，我的方法里的根本主题是信任，所以当你了解到我要求你做一些与我们许多人一直被教导的如何管理相反的事情时，你不应该感到奇怪，说白了就是学会放下而信任大家。

放弃控制会让人害怕，但这是我们必须做的，为了成功地驱动绩效并吸引和留住优秀人才。是时候拥抱这样一个新世界了：信任、分享的目标、多元的声音和透明度。只有到那时我们才能从那个最后的竞争资源中获取全部的价值。  绩效管理作为文化变革的驱动力

当下我比以往任何时候都更常被邀请谈论文化变革。许多组织想要保持他们文化中的一些要素，甩掉一些坏习惯，或者限制一些行为，或者添加一些新的行为规范来优化他们作为一个团队如何运作以及改变日常的工作体验。你看，这是又一件与我带你们走过的流程相关的好事：你设计的绩效管理方案能够给你们的团队传递一个很强的信号，即你在寻求推动一种文化。为你们的组织搭建一个个性化方案的灵活性——只是你的组织——意味着你能够在推动你想要的文化方面具备不同凡响的谋略。

当然，这是一把双刃剑。常见的是，领导者没有考虑他们通过目前的绩效管理手段传递的文化信号。如果你坚持某种类型的文化(比如，让人们为信任和透明而激动)，而你的绩效管理方法传递的是相反的信息，如系统的某些部分不让参与者知晓，那么你在取得真正的进展方面就会特别费劲。绩效管理在传递组织里什么是被期待的、重要的和有价值的可以起到关键的作用。你不相信我吗?那就在午餐时和员工坐在一起，询问他们绩效管理的故事。对几乎所有的员工来说，不管是新的还是老的，在什么岗位，绩效管理流程都是一个丰富的谈资，常常是为了错误的原因。

文化微妙而强大。在PeopleFirm我们把文化简单定义为“我们做事的方法”。我经常引用肖·帕尔(Shaw Parr)，在Fast Company杂志发表的一篇文章里所主张的“文化就是一种环境，在那里你的战略和你的品牌会兴旺或慢慢死去”。·这听起来有点儿言过其实，但我自己就看到过文化是如何导致一个健康而充满活力的组织和一个垂张挣扎的组织之间的巨大差异的。

如果文化变革是你的一个目标，那就确定在设计流程的开始就把这个目标铭记在心。知晓什么样的文化信号你不想传递，以及抓住那些在你的设计原则中你的确想要传递的信号。特别重要的是，你需要确定从一开始这就影响你的思维。保持联系

我尽最大的努力给你变革的理由和实现变革的工具，剩下的就看你了。坦白地讲，就像我在逼你们出窝，而且我有信心你们已经拥有了独立飞翔所需要的一切，我还知道你不必独自飞。还有其他很多人也准备好了像你那样飞跃。他们想要摆脱过去的绩效管理方式，开辟一个勇敢的新世界——但如此之多的人以为他们不得不独自前行。如果你在一个我们所说的老派的组织里是一个孤独的预言家，那就太糟了。往好了说是一个令人气馁的前景，往坏了说则是可个白的。所以，基于这样一个前提，当进展出现困难的时候，困难会找到同伴。我想建议，我们当中对重启绩效管理充满激情的人聚集成一个志同道合的群体。我希望构建一个讨论的平台，在那里大家可以听到其他人在做什么，提供帮助，问问题，从彼此的成功中学到东西(并受到启发)。

想着这些，我在Linkedln(领英)上创建了一个绩效管理重启的群。请考虑加入这个群里，发布你的问题、建议、失败、学到的教训和评论。唯一的规则就是不要推销东西——我们最不想做的事就是浪费任何人的时间。其他任何内容都是可以谈论的。请记住，我不能回答所有的问题，而且，实话告诉你们，这也是我为什么想要听到你们的想法和主意的原因之一。说到底，我和你们一样，希望从这个对话中学到尽可能多的东西。我们能够一起分享经验来创建一个支持社区并吸引令人兴奋、开创性想法的平台。

我的最后的建议?记住，罗马不是一天建成的。当然，这是老生常谈了，但也是我一直很喜欢的谚语。别误解我——我和其他人一样会不耐烦。我喜欢和我的同事在会议室里头脑风暴、争论、分享知识和想法，以及当我们一起创造出令人惊喜的东西时所带来的笑声——所产出的东西是智慧的、有效的、优雅的，并且比我们任何一个人靠自己所能产出的任何东西都好得多。这就是我心中的有意思，就是我职业生涯所赖以生存的东西。虽然我急切地想看到我们的努力是如何产生结果的，但我也认识到我们所开创的东西的全部价值不会在头几天或随后的几周内展现出来。真正的成功发生于这项工作衍生出了很具体的东西并在组织中永久扎根。那才是我们的回报，那不是一夜之间出现的，可能还会伴随着某种健康性的头痛和心痛。我常提醒我自己，变革是一个过程，不是一个事件。需要耐心和坚持，有时是大量需要。

所以，我不能保证当你重启绩效管理解决方案时一切都会顺利；事实上，我能够保证不会顺利。你所能做的就是承诺为你的组织选择正确的万案并且尽你的最大努力确保所有的人都参与；然后深呼一口气，开始你的变革。如果事情开始有点儿不稳定，别慌张：你构建方案所使用的工具l司样也可以用于随时调整内容。不管你做什么，不管路上遇到多少障碍，相信自己，相信大家，还要相信流程。最重要的是，坚持往前走，千万别回头。

重启快乐。

“我等这本书等了好几年——关于绩效管理，这是我读过的最好的书!钱德勒帮我们摆脱了对传统绩效管理的盲目崇拜，重新定义了绩效管理，并展示了组织如何启动绩效管理。”

——杰夫·贝尔曼

“任何领导者、管理者或人力资源专业人员都将从本书中获益。钱德勒探讨了‘绩效管理’这个主题，并且给出了可操作的建议。”

——贝弗·凯 

“我们都知道传统的绩效管理方法不可行了，但很少人知道该如何改进。钱德勒知道，并且她以一种清晰、实用且幽默的方式展示了出来。如果你的任务是重新思考组织中的绩效管理，本书将引导你从重新思考到重新设计再到重新启动。”

——苏珊·斯科特

“很多公司都知道传统的绩效管理失效了，但缺乏信心，也不知道如何用一个充满活力的、复杂的、具有可持续性的系统来替代它。钱德勒提出的框架平衡了三个目标：推动组织绩效、员工发展和薪酬公平。她为符合业务战略和文化的定制解决方案提供了一个起点，并且提出了模型、模板和路线图，指导你从高层次的设计转向战术实施。如果你想改变绩效管理，就仔细研读这本书吧!”

——杰伦·科伊尔