在《经销商需思考的58个问题》中，作者潘文富和黄静总结了经销商最常遇到的58个问题，这58个问题是一个商业流通企业必须认真对待的实际问题，可谓干货中的精华，作者进行剖析并给出解决方案。

读者如能把本书中的内容吃透并加以运用，虽不见得能保证一定成功，但至少会让读者少犯一些原则性的错误，少走不必要的弯路。

经销商是老板，但不是老总。经销商的公司不是简单的个体户，也算不上真正意义上的企业，而是介于两者之间，有着自己独特的思考方式、价值观念和行为模式。在市场经济变革日益深化、同业竞争日趋激烈的今天，经销商该如何来应对自身的生存、管理和发展瓶颈?

《经销商需思考的58个问题》以作者潘文富和黄静自身的经销商从业经历为背景，从经销商的角度出发，详细阐释了经销商在经营管理中经常遇到和可能遇到的最为关键的58个问题，深入剖析问题根源所在，并提炼出具体的解决方案和步骤，堪称经销商不可或缺的成长手册。

第一部分 公司安全

 第1章 换个角度看待公司病

 第2章 销量下降与客户管理失控

 第3章 经销商死于企业文化

 第4章 经销商业务团队的员工守纪问题

 第5章 经销商遭受内部重大变故时的基本应对

 第6章 建立团队精神的技巧

 第7章 先选人再选产品

第二部分 管理体系

 第8章 经销商的基础管理工作

 第9章 先解除“武装”再谈管理

 第10章 员工资产消耗的成本核算

 第11章 “工作失误／事故记录单”的运用

 第12章 经销商发展规划怎么做

 第13章 经销商的管理透明化

第三部分 运营体系

 第14章 新年伊始，经销商先抓什么

 第15章 传统批发业的未来

 第16章 赚钱还是抢钱

 第17章 个体户式的算账模式

 第18章 城镇化对经销商的影响

 第19章 市场冷淡期的经销商生存之道

 第20章 经销商安身立命的核心——运营体系

 第21章 学会和厂商沟通

 第22章 厂商不给支持怎么办

 第23章 换个角度看待厂商的支持

 第24章 经销商如何面对厂商的渠道扁平化

 第25章 如何优化与厂商关系

 第26章 如何防止被厂商洗脑

 第27章 厂商业务人员的私利之害

第四部分 员工管理

 第28章 管人为什么这么难

 第29章 希望式管理和绝望式管理

 第30章 老板的超越导向与员工的平衡导向

 第31章 换个角度看待经销商公司的绩效考核

 第32章 聘用什么样的人做业务员

 第33章 设置内勤人员

 第34章 员工的三次工作热情

 第35章 关于员工犯错

 第36章 公司的老员工，你真能承担得起吗

 第37章 公司内部兼职制度

 第38章 学会把员工放出去

 第39章 辞退员工的前前后后

 第40章 关于离职员工的复职问题

 第41章 股份制改造前的准备工作

 第42章 福利型股份的注意事项

 第43章 所谓的工资少

 第44章 工资是发给员工一家的

 第45章 合理化建议的奖金

 第46章 经销商的年终奖策略参考

第五部分 仓库管理

 第47章 经销商仓库的现状自检

 第48章 仓库管理的五个阶段

 第49章 仓库管理考核点的增加

 第50章 仓库整改推行不下去的原因

 第51章 你的仓库主管称职吗

 第52章 仓库不良品的基本管理机制

 第53章 仓库火灾的紧急应对措施

 第54章 仓库退货流程的完善

 第55章 仓库盘点基本平账能说明什么

 第56章 仓库流水卡的导入

 第57章 财务监盘仓库时的综合报告

 第58章 业务人员定期进仓库

各类公司发展到一定规模之后，都免不了在管理机制和管理职能等方面出现一些阻滞公司继续发展的问题，即“公司病”，而如何换个角度看待公司病，进而解决公司病给企业带来的危机，是老板们不容小觑的问题。笔者从事经销商管理课题的研究，看到这个问题的时候，立刻想起平日里打交道的各类经销商老板，面临这个问题的人不在少数。虽然做批发生意的老板规模总量较小，经营形态也很传统，但问题一旦严重或失控，别说出现公司病，面I临破产都有可能。公司不会无缘无故得病乃至身亡，这里，我们换个角度来分析一下，公司病究竟是由哪些原因导致的。

分析研究公司病的原因，有必要先了解以下的四个基本前提。

第一，人类一切的科学研究工作，都是在寻找真相及事物之间的运行规律所在，而宗教和精神文化类的研究，则都是在寻求解释，或是找到一个自己能够接受的说法。

第二，生意的目标取向是利益，较高层面上是经济利益和社会利益的结合，但在大多数老板还没有私人飞机和游艇之前，我们还是先把生意取向集中在经济利益这个方向上。

第三，生意运行之所以有利益，其核心因素是两个字——匹配，也就是生意运营中所涉及的各类环境和因素之间，只有当处于匹配状态时，才能有效运转并产生利润。也就是说，生意本身无所谓好坏，只是当前运行是否合适而已。进一步来说，市场环境不存在好做或难做，产品、项目本身和老板本人也不存在好与坏，总而言之，围绕着生意运营的各类因素之间，只要是匹配的，在一起就能相容，就能运转，就能带来利润。

例如，在市场环境宽松、相关法规缺失、竞争对手少、消费者愚笨等环境下，简单且保守的产品定位，欺骗甚至粗俗的市场宣传策略，简单粗放的渠道结构，也能做得很好。

在内部管理上，当员工人数少且大多数是体力型员工时，外部招聘也比较容易，粗放式管理模式也不是不可以。

第四，生意的形态，最理想的状态即半自动模式，就是相关的目标、规划、标准、体系、流程、人员、岗位、预案、进度等相关因素已经到位且成熟，不需要老板事无巨细地去亲自指挥调度，生意项目可实现自我运行。那么，老板可以在一定程度上脱离当前生意运行中的具体工作，转而去考虑战略或者去投资其他生意，也可以让老板脱离当前的生意，去享受生活或是追求其他人生价值。

这个半自动化的生意模式，与有些人说的“完备成熟四海一家的管理经验”有类似之处，一旦这个半自动化的生意模式被证明是成功的，那么，不仅可以用在当前的生意上，还可以用在未来的生意上，甚至可以用来指导别的企业如何运营。  外部市场的缺陷，大都是公司内部的管理问题所导致的，而内部管理的问题，也就是人的问题，在所有人的问题中，最核心的就是老板的问题，也就是说，所谓公司的病，病根都是在老板身上的。

那么，看起来很成功的老板为什么会“得病”?

1.角度的原因

世界上的事情其实没有什么绝对的对与错，无非就是看待问题的出发角度不同而已，站在老板自己的角度，自然是认为自己所思所想都是对的，而且是放之四海皆是准的，并且想当然地认为下属员工也应该认为这是对的，外部客户也应该认为这是对的，消费者也应该认为这是对的。

什么是愚蠢?就是凡事只站在自己角度看待。

什么是智慧?就是学会换位思考。

其实，经营和管理方法怕的不是落后，而是老板只从自己的角度看问题，弄出来许多只有老板自己认为很好的东西。例如员工招聘，都说难招，为什么难招，是因为老板们在招聘的时候，往往是按照自己对企业对工作的标准和态度在招员工，这哪里是招聘员工，简直就是招聘老板。还有就是给员工设计的薪资和考核体系，为什么达不到预期效果，因为这些大多数是老板自己主观上想象出来的，认为员工对收入和考核是这么认为的，于是我要设计一个这样的薪资和考核机制。其实，老板不打工已经很多年了，哪里还知道员工对薪资和考核的真实想法。再有就是关于企业文化，很多老板们所搞的企业文化，就是把自己成为的成功经验和思想硬性叠加在员工头上。

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云南白药集团股份有限公司

副总经理 秦皖民

云南白药牙膏是云南白药集团切入个人护理产品的首个产品，从药品到快消品，行业跨度非常大。不同于一般企业的通常做法，云南白药没有空降具有丰富行业经验的职业经理人，重新成立一支专业的营销队伍，而是依托现有的药品销售队伍，从中遴选一部分人才组成主体，再从学校和社会招聘一大批新人，构建了牙膏销售队伍。完全不同的行业、渠道、终端、生意模式……面对完全陌生的市场，遇到的困难和问题数不胜数。但云南白药牙膏却迅速成长，销售额从几千万元开始，直至今天成为中国市场份额第四的本土牙膏第一品牌。这其中，与森潘咨询公司的合作，使队伍迅速熟悉快消品领域的营销模式，进而成为比较专业的快消品营销队伍是成功关键因素之一。

潘文富和黄静两位老师都具有丰富的行业经验，是快消品营销精英中的翘楚。由于两位老师本身有过经销商及大卖场买手的经历，所以在梳理和总结行业经验时所研发的培训教程，自然非常精辟且实操性极强。

优势品牌的成长，离不开健康发展的合作伙伴。云南白药在自身成长的同时，一直致力于帮助自己的经销商提高管理运营水平和竞争力。因此，云南白药集团邀请了森潘管理咨询公司，对自己几百个经销商的经营情况进行全面摸查和调研，为他们量体裁衣地开发了许多实效性非常强的培训课程。

潘文富老师在与许多经销商的沟通和交流中，一直关注困扰他们的各种问题和困难，并苦苦思索行之有效的解决方法。本书所谈的全是一个商业流通企业必须认真对待的实际问题，可谓干货中的精华。把本书中的内容吃透并加以运用，虽不见得能保证你一定成功，但至少会让你少犯一些原则性的错误，少走不必要的弯路。

是为序。