4 为什么花天价广告费却依然得不到用户的认可

美国定位理论之父艾里斯说过：“广告不是一项能带来回报的投资，广告是一种保险。”

可是又有许多企业不懂得广告的内涵、营销的本质，不知道如何打广告，以至于还没看见推广效果，口袋就瘪了，没有更多的广告费可以挥霍了。这些企业不清楚：广告费都浪费在哪儿了？为什么花了天价广告费却依然得不到用户的认可？

首先我们应该清楚，营销的本质是传播。

在互联网时代，靠企业点对点单方面的传播策略，往往意味着高昂的成本和过慢的速度。

★广告不是决定消费者购买的唯一因素

今天，并非谁花钱越多，谁的广告就做得越响亮，名声就越大，消费者就越买账。

说白了，广告是你为了维持品牌在消费者心中的地位所付出的代价。实质是对品牌进行维护而不是塑造。

即便你砸了天价广告费也未必会有回报，因为它只是保护你的品牌免受竞争的打击。

因此，广告的核心功能是传播信息，而非带来销售。

如今都在讲“内容为王”，其实是要让用户和各种传播渠道都参与到传播中来，制造话题。当然，内容也只是掌握“话语权”的一部分，巧妇难为无米之炊，单有渠道、内容或传播策略都不能“称王”。

除了广告，企业的宣传推广还应该包括以下内容，缺少任何一个方面，用户都难以买账。

步骤1：制定内容

了解你的受众，探索用户的真实喜好，知道用户喜欢什么、媒体和渠道喜好什么，你才能更有针对性地进行传播。

步骤2：找准渠道

想清楚目前的渠道你的受众目标是否都在上面，其在某一领域有着怎样的影响力，以及这些渠道会被哪些渠道二次传播。

步骤3：二次传播

适当使用某些引导性的内容或者奖励在原有基础上进行二次传播。

总之，在没有获得流量以前，销量也就无从谈起。我们应先学会与用户做朋友，再让用户帮我们找流量。这一思维，决定了企业能否将用户个人集中到某个渠道，再进行深度营销，最终转化成销晕。换句话说，先打造一个鱼塘，养了鱼才有更多的鱼吃，而不是以单次的销量、销售额甚至砸了多少广告费来作为渠道运营的最终目的。

5 为什么即便做了市场细分却依然锁定不了日标

如今，老少皆宜的、走大众路线的品牌越来越少。基本上都在细分。这就给传统企业发出一个信号：消费者已经变得阶层化了，曾经的“大众脸”已经不适合“大众”了，今天的市场细分也不再是单纯地圈定某一地域，而是精耕渠道。在不久的将来，渠道之战还会愈演愈烈，这也是全新市场竞争格局的可怕之处，否则你就很难精确锁定目标，留住用户的心。

★客观看待你所处的环境：你不是壮士，也无须“割腕”

近几年，由于我国市场创新动力不足、产品质最的同质化和批量化生产，目前已经形成了市场竞争过度甚至无序竞争的状态。

同行业之间往往为了争夺有限的市场，不惜相互压价，挑起价格战。这种“壮士割腕”式竞争的结果，让转型中的传统企业两败俱伤，血流市场。

尽管转型的理念已被大多数传统企业接受，但是大部分人对市场、渠道的认识和理解还比较片面。很多人将渠道简单地与销售、推销的转变画上等号，心想别管我通过什么方式，只要卖掉产品、冲上销量就是转型了，就占领市场高地了。

殊不知，很多传统企业本身的渠道能力有限，此类假想不仅无益于市场疏通，还会降低自己的渠道开拓能力。更有甚者，干脆无视自己所处的市场环境，以至于在渠道拓展的过程中问题连连。

市场的日益成熟和规范，也为渠道运营创造了新的利润空间。在互联网时代的市场竞争中，每个企业都应该寻找自己的方式去维护和建设自己的渠道，通过专业化的渠道操作，发现属于自己的市场空间。

方式1：健康的渠道系统

渠道转型就是要求企业从维护到管理都要有一个良好、健康的运营体系，让上下游渠道更为牢靠，从而具备核心竞争力。

从前，传统企业通常是充当“守株待兔”的角色，坐在门店里、坐在批发市场里等客户上门。只知道客户是你这里的，至于客户把货品最终卖到了哪里、卖给谁，则一无所知。

所以，渠道转型首先要做的，就是要跟进系统中的各个环节，使之形成良性循环。

方式2：重新定位渠道关系

在传统渠道的厂商关系中，商家处于弱势群体，一方面由于在和厂商博弈关系中，商家属于占有各种资源相对较少的一方；另一方面则是因为商家在很多情况下放弃了对于主导权的争取和把握。大部分商家已经从观念上认同了自己作为厂家追随者的角色，从而让出了很大一部分属于自己的影响力和决定权。

渠道化运营的第二步，就是努力地在渠道方面创造并且享有更多的话语权，从而让厂家了解到你的“存在”和“影响力”，在厂商关系博弈中维持相对的地位平衡和互相制约，将价值链进行更多的优化，从而增强竞争优势，否则，渠道的建立就没有任何意义。

方式3：渠道多元化运作  刚开始走渠道多元化道路时，关键业务依然是运营的重心，这是不能改变的。搞好关键业务，确保每年能带来利润，企业才有了立足之本。如果将来新进入的行业的利润超过了原来的主业，就可以把重心转移过去。对关键业务的“抽血”，要有个度，绝不能让它因“失血过多”而丧命。否则，就会得不偿失。

方式4：渠道成员共担风险、协同运作

不少企业在渠道期间开始关注于风险管理，尤其是面对前途未卜的渠道的时候，厂家通常会两手一摊：“你来吧，我让你赚钱，但是风险也是你的！”这样的企业往往连合作都会面临困难。包赚不赔的生意已经很少了，除非苹果和微软这样的国际品牌。

有风险才会有利益，高风险一般意味着高回报，而低风险则意味着较低的回报。当市场需要投入的时候，“利益一体化”的原则提示渠道的各方：既然大家同坐一艘船，必须“同呼吸、同命运”，最终才有可能一起存活下来。

方式5：渠道供应链整合

“木桶理论”说明，供应链的效率是由最弱的供应链成员决定的，而不是由最强的供应链成员决定的。在一个渠道相对弱势的供应链体系中，无论企业具备多么强大的实力，都很难将品牌影响力和产品销售力发挥到最大。原有渠道模式的限制往往会引导供应链的升级进化。未来渠道运作重点必然是考察供应链体系，并不断整合、优化，最终实现全渠道营销，使渠道朝着有利于自己的方向拓展！

P17-22

渠道需要不停地优化、与时俱进

近几年，在我所接触过的一些企业中，有一些企业业绩并不理想，但其遇到的最大问题并非产品质晕或者技术问题，而是渠道体系不完善，导致客户较少、购买数量低下、销景不断减少、产品在终端市场关注度不够等。

正因如此，企业更需要通过不停地优化渠道体系，才能有效地解决客户资源缺乏等问题。

在我看来，渠道理应不停地优化、与时俱进。

众所周知，我国的销售市场发展到今天，从传统的“坐销”中引申出了行销、分销等多种销售渠道模式。

坐销，就是传统企业所依靠的生产出产品后，坐等条件较为优越的经销商上门联系合作的模式。显然，这种模式已经远远落后于这个时代！企业必须用新的销售模式来推动产品更快更好地流向市场——一些产品本身先天条件并不优越，相同类别的产品竞争压力很大，或者企业需要较高的价格来获得短期利润，又或者市场的大环境条件较差，消费者的消费愿望并不强势等。在上述情况下，企业就应发挥好行销、分销等渠道优势并加以扩展。

行销，是指企业不再只是依靠有固定合作关系的经销商，而通过改变自己的合作客户类型，主动深入到接受产品更加“深层次”的市场。例如，大客户的单位、城市社区、城市写字楼等地区。

分销，则是指在企业指定的经销商门面之外，积极开拓新的销售现场，这种渠道拓展通常集中于大型商超、大型卖场等。通过主动拓宽项目和客户沟通的渠道，从而方便经销商上门，实现增大有效渠道的目的，让更多消费者能够接触、购买和使用到产品。

无论最终选择哪一种渠道，都需要企业主动出击，线上+线下全渠道方式并行，为销售创造和提供更多的利润来源，保障目标实现。

在本书的最末，还想与各位分享一点为什么企业一定要做全渠道?

因为在未来一定时期内，传统门店、传统商业不会消亡，它们依旧是销售市场的重要力量。只是，在互联网这个新时代里，我们需要线上与线下渠道更好地结合。换言之，如果你还是不明白为什么要做全渠道，不妨仔细总结下，线上渠道能给传统渠道带来什么?

至少从以下五个方面，线上渠道将给传统门店带来全新的机会：

机会1：品牌推广

如今，依托互联网的线上渠道是一个较大的、线上的、媒体的通道，企业可以利用庞大的网络用户群和移动端用户的渠道，进行品牌线上推广。

机会2：市场通道

做线上渠道之后，企业做营销时就可以联合传统媒体、新媒体一起做互动、做社交，吸引用户，这是互联网带给传统的价值，传统市场中的广告变成了互动性质。

机会3：CRM(客户管理)系统

当线上品牌积累了大量用户，企业对会员关系和大数据的理解，就很容易超越对传统品牌的理解，而将二者的优势更好地结合，也是企业未来应探索的。

机会4：服务阵地

在互联网时代，当传统门店变成一个新的服务阵地，其形式无论是O2O也好，还是全渠道也罢，对企业而言都是一个很大的机会。

机会5：提升业绩

提升零售额和整体销售额，这是线上渠道最核心的优势，也是线上线下结合之后最具想象空间的发展模式。

当然，随着时代的发展、高科技的飞速前进、商业模式的改变及竞争的加剧，全渠道模式未必100％适合每个发展中的企业。但是，今天的良好开端对每个人而言都非常重要，唯有如此，才能进一步探索更加成功、更加正确的未来。

目前来看，我个人对线上+线下全渠道的融合深信不疑，我国的传统商业、零售渠道、品牌，在不远的未来一定会发扬光大。

现在我们要一起努力探索的是，如何才能站在巨人的肩膀上，将这条路走得更宽广、更彻底。

举个简单的例子，每逢到了双十一要准备数以亿计的产品时，传统门店的压力几近崩溃。如果企业能让线下的门店发挥“就近服务”的作用，就能发挥更大价值。而这需要线下的门店有更深度的服务，更需要企业将线下服务能力与线上销售能力结合，这不是一个人或者某个单一渠道就能成功的。

我曾接触过一家科技企业，该企业通过代理分销销售相机产品获利，其直销营业额也相当庞大，掌握众多产品资源，握有充分的资金实力。同时，拥有着众多的营销渠道，成为业界的强势企业。

但随着市场竞争激烈、时间的不断推移，该企业的原有渠道开始逐步老化，失去了发展冲击力，有的渠道合作者对该企业的利润产生不满，不愿再有深度合作。

与此同时，该企业不断地进行自我变革和挑战，但不少经销商自身却因循守旧，依旧抱着传统观念与该企业合作。如此一来，该企业的渠道无形中越变越窄，于是，该企业决定开拓不同的新渠道，获取更大增长空间。

前两年，该企业面临着产品线发展跟不上供货需要的困难，但依然大规模拓展了新渠道。后来，这些在高端产品、入门级产品等方面的新渠道开始发力，取得了理想业绩。一年后，该企业可操作的渠道数量增加了将近20％左右，渠道销量增长了25％。

与此同时，新渠道打破了该企业原来将近60％的营业额都是由三四家经销商联手完成的局面，很大程度地降低了市场炒作的风险，让该企业的渠道网络结构变得更加合理、安全和稳定。

可见，不断地拓展渠道、优化渠道，是企业未来发展的空间所在，也是新利润源所在。

今天，关于全渠道的探索才刚刚开始，尽管我们目前进行的尝试或许还处于初级阶段，但未来的空间是无比巨大的。

企业唯有与时俱进、顺势而为，通过打通全渠道实现多样化发展需求，才能弥补企业本身短缺的资源，让自己更具力量！

Chapter 1 谁先改变观念，谁就拥有市场

 1.为什么传统单一渠道令企业销售承担更大风险

 2.为什么曾经忠心耿耿的客户一时间都成鸟兽散

 3.为什么企业在认真做销售却满足不了用户体验

 4.为什么花天价广告费却依然得不到用户的认可

 5.为什么即便做了市场细分却依然锁定不了目标

Chapter 2 销售链条快速反应：全渠道营销模式

 1.捕捉销售互动链条上的4种关系

 2.重塑全渠道战略的5个关键要素

 3.打通全渠道模式的4个落地步骤

Chapter 3 线上线下相连“敲”开新市场：全渠道深度融合

 1.双向开放：线上与线下的深度融合之道

 2.提升流量：聚焦社区与本地化服务

 3.弥补销量：开辟空间再战移动电商

 4.创意营销：销售一件胜过一百万件

 5.调整策略：携O2M迈人大数据时代

 6.互联思维：重新定义用户消费体验

Chapter 4 全渠道阶段管理：卖产品还是基于用户关系网的信任营销

 1.全渠道营销阶段：重新划分渠道间利益

 2.全媒体营销阶段：各个媒体优势最大化

 3.全用户经营阶段：链接用户长时间在线

 4.全产业协同阶段：网络平台打通产业链

 5.全数据驱动阶段：尽可能开采数据宝藏

Chapter 5 连接一切的落地策略：在全渠道时代做成功、做成型.做出格局

 1.连接企业：面对现实及时转型

 2.连接产品：不断优化产品结构

 3.连接用户：需求导向颠覆网络

 4.连接资源：创新整合资源方式

 5.连接员工：组织形态新型管理

 6.连接线上与线下：精准定位迎接实战

Chapter 6 打通全渠道：小“为销售而销售”，让用户小再说“小”

 1.绫致时装：把门店活用成电商仓库

 2.生活半径：线下体验增加用户信任

 3.中信银行：更贴近人性的商业服务

 4.西门子：移动营销戳中用户痛点

 5.沃尔玛：传统零售业的转型之道

 6.饿了么：打破传统深耕外卖平台

 7.美啦：价值的发现者与创造者

 8.伊利：让情感成为连接用户的纽带

 9.管家帮：合力阿里助力家政行业

 10.途牛：布局在线颠覆传统旅游业

后记 渠道需要不停地优化、与时俱进

重新定义渠道——线上与线下之争

近年来，互联网作为新产业革命的重要力量，逐渐渗透到了社会生活的各个领域，在产品销售渠道方面也不例外。随着电子商务的出现，网络“商家为王”的时代被终结。消费者通过互联网进行交易的潮流势不可当。

在这样的时代背景下，不管是国内外大型企业，还是中小型企业，都无法等闲视之。

然而，许多传统企业涉水线上渠道时面临着这样一个尴尬的问题：

互联网的确拥有独特的市场潜力、销售优势，倘若不发展线上渠道，很有可能轻易被后来者赶超、被竞争对手甩在身后；可如今传统线下渠道竞争已经异常激烈，再去发展线上渠道，苦心经营多年的线下渠道体系恐怕难免被冲击——而这可是大多数传统企业目前的安身立命之本！

遗憾的是，线上与线下之争却越来越多地成为企业渠道之殇，难道线上与线下只能是“敌人”的关系？

我们在过去几年服务大量客户的基础上，发现了大多数企业关于“渠道”的迷思。为了帮助您重新定义渠道，全面赢得未来，我和我的团队历时8个月的时间，为您呈现出这本书籍，希望能为广大读者和无数企业带来帮助！

现实之思：知名洗衣液品牌蓝月亮的线上与线下之争使其面临变革“三重门”

在我国洗衣液市场，蓝月亮始终占据霸主地位。直到2015年的仲夏，蓝月亮因与部分商超渠道谈判破裂，一怒之下转战O2O+直销渠道（线上交易的方式之一），同时推出了浓缩型洗衣液新品。

经过了一年多的努力，蓝月亮在产品和渠道方面均大幅调整，似乎效果不如预期。

不少业内人士认为，蓝月亮要想取得更高的市场份额，短时问内依旧面临变革“三重门”。

一重门，新品渠道变革压力：销量堪忧

在进行渠道转型期间，蓝月亮顺势推出了新产品。也就是前面提到的浓缩型洗衣液“机洗至尊”。从市场销量反馈情况来看，此次推出的新品似乎并没有精准戳中消费者的“痛点”。

且不论高达139元的“机洗至尊”套装价格，“浓缩”这个新概念对于大多数普通消费阶层并没有什么吸引力和亮点。

二重门，直销渠道变革压力：成果不明

自从与家乐福、大润发等大型卖场渠道终止合作后，蓝月亮不得不开始了在直销和线上渠道的艰难探索。尽管总体发展状况还算可观，但直销渠道的发展成果并不明显。

三重门，同业竞争变革压力：趁乱上位

几年前，蓝月亮凭借对洗衣液这一洗涤用品细分品类的敏锐嗅觉，在洗衣液市场占有率曾高达44％，一经上市便形成垄断趋势。

随即，立白、汰渍、奥妙、卫新等睹多品牌纷纷涌入洗衣液市场，并通过推广、低价等方式展开了与蓝月亮的厮杀，导致蓝月亮的市场份额逐渐被瓜分，其市场份额一度下滑至30％。而蓝月亮放弃的部分商超渠道，也日益成为同业竞争对手趁乱上位、实现弯道超车的机会，曾经的品牌霸主地位也成了风雨中的残花，摇摆不定。

……

如上图所示，在百度搜索“北京市苹果体验中心”，你可以获得18条线下体验门店的地址。

很多人不明白，为什么在北京各大繁华的商场，都能看见店面大到惊人，却不提供销售，只提供体验服务的Apple Experienee Center——苹果体验中心。只是因为苹果公司有钱任性？

当然不是。

在苹果线下体验中心，有苹果公司生产的所有电子产品供消费者免费体验，小到iPhone、iPad，大到iMac等等都可以在体验中心免费试玩。

从你走进苹果体验中心的一刻，店内的体验会令你身心感到愉悦，就算你在这里从早玩到晚，营业员也不会说什么，大多数用户都非常享受在这里受到的礼遇，因此苹果线下实体店的回头客也很多。苹果创造了一种属于自己的线下购物体验，这种线下感觉令用户觉得和在线商店没什么两样。当许多传统实体店难以为继的时候，苹果实体店却逆流而上，在全球不同国家开设了更多的线下实体店。

如果你还是存在以下疑问：

为什么单一渠道不再行得通？为什么客户成鸟兽散？为什么怎么做都满足不了用户体验？为什么天价广告费最终打了水漂儿？为什么细分市场也锁定不了目标……

那么，是时候重新定义一下“渠道”了——现在的营销早已不再是传统的营销体系。想占领市场，先转变观念——要想不被竞争淘汰，就要与时俱进，不断优化，打通全渠道。通过驱动销售链条快速反应、线上线下相连“敲”开新市场，实现全渠道阶段管理。

如果你对上述内容依然迷惑不解，本书呈现的5大观念、4种关系、5个关键、4个步骤，将带你玩转新时代新营销、捕捉销售互动链条、重塑全渠道战略、打通全渠道模式。

这是一个不断变化的世界，拥抱变化才有未来。

“为销售而销售”，让用户不再说“NO”！

厚德企管凝聚专业的力量，助您打赢这场全新的“渠道战争”！

用更有竞争力的全渠道营销模式实现企业全链条、可持续传播！

无论环境与市场如何变化，核心依旧是：赚谁的钱？通过什么渠道赚钱？只是，现在的营销早已不再是传统的营销体系。想占领市场，先转变观念——要想不被竟争淘汰，就要与时俱进，不断优化，打通全渠道。王亚东著的《销售就是做好渠道》通过驱动销售链条快速反应、线上线下相连“敲”开新市场，实现全渠道阶段管理、连接一切，从此不“为销售而销售”，让用户不再说“NO”，用更有竟争力的全渠道营销模式实现企业全链条、可持续传播！

移动互联网时代的许多线上新玩法让很多传统企业看不懂——免费模式、渠道为王、体验、粉丝经济……在这样的时代背景下，传统企业更加看不透，为什么单一渠道不再行得通？为什么客户成鸟兽散？为什么怎么做都满足不了用户体验？为什么天价广告费最终打了水漂？为什么细分市场也锁定不了目标……一切答案尽在王亚东著的《销售就是做好渠道》中。