詹·卡尔森著的这本《关键时刻MOT（白金版）》讲述的是服务型企业成功的关键所在。它不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导人，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，是一本给人启迪的有益之卷。

本书适合中国所有银行、所有的服务行业从业者阅读。

“关键时刻”是一系列简单又超级实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，詹·卡尔森著的这本《关键时刻MOT（白金版）》也被多家世界500强企业尊为培训圣经。

“关键时刻”理念包括：1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关键时刻”；一线员工应拥有很大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工高的回报，等等。

行业翘楚谈关键时刻MOT

 以客户为导向的经营真谛

 李家祥

 中国民用航空局前局长

 因您而变 招商银行的“关键时刻”

 马蔚华

 招商银行前行长

管理专家谈关键时刻MOT

 中国企业的“关键时刻”

 秦朔

 中国商业文明研究中心发起人

 秦朔朋友圈发起人

 如果随时都是“关键时刻”

 孙路弘

 著名营销及销售行为专家

管理大师谈关键时刻MOT

 关键时刻：领导力的理论与实践

 沃伦·本尼斯

 “关键时刻”能否创造奇迹

 汤姆·彼得斯

关键时刻MOT十大原则

 01 抓住客户给予的5000万个机会

关键时刻的意义

 02 创造顾客比创造利润更重要

关键时刻的原则之一

 03 用提高营业额代替降低成本

关键时刻的原则之二

 04 领导少些决策力，多些综合力

关键时刻的原则之三

 05 了解顾客真正需要，把握多变市场

关键时刻的原则之四

 06 一线员工比管理团队更了解企业

关键时刻的原则之五

 07 该冒险的时候必须勇敢一跳

关键时刻的原则之六

 08 “沟通”能提升执行力与利润率

关键时刻的原则之七

 09 让董事会了解公司的整体战略

关键时刻的原则之八

 10 保持绩效评估与顾客需要的一致性

关键时刻的原则之九

 11 奖励让顾客满意的“自作主张”

关键时刻的原则之十

 12 不做成功的俘虏

关键时刻的忠告

无处不在的“关键时刻”

 我永远乘坐你的出租车

出租车司机的“关键时刻”

 我再也不会购买你们的任何产品

PC制造商失败的“关键时刻”

 愤怒的手机用户

通信公司的“关键时刻”

 以顾客为中心

银行的“关键时刻”

 世界很大物流公司的“关键时刻”模式

“关键时刻”培训感言

 你所不知道的“关键时刻”

 孙路弘

 著名营销及销售行为专家

经理人与领导人的根本区别在于，经理人重视管理现成的东西，领导人则注重创新；经理人守成，领导人关心将来的发展；经理人凡事依赖制度，领导人凡事依赖人；经理人注重各种控制工具，领导人注重对人的信任；经理人要求把事情做对（效率），领导人要求做对的事情（效果）。

科特指出，在20世纪50年代，领导人被视为是“提高生产力”的绊脚石，因为领导人要求不要依赖“惯例”行事。具有讽刺意味的是，那些依赖惯例经营的企业，到现在根本找不出几家了。更甚者，那些注重控制的经理人，逐渐使组织的结构变得更大、更复杂、更僵化，反而使组织失去弹性、效率，且不知如何应付变局。美国的经理人都很能干，但他们只知道应付现有的环境，不知道应考虑未来的变化。今日的美国，这种经理人太多了，以致相形之下，卓越的领导人才根本不敷所需。

科特还在其著作中清晰地指出，当今企业界所需要的领导人才，不仅要有远大的眼光与坚定的信念，还要懂得建立人力资源网络，以执行其既定的战略。

并不是每个人都是领导人才。领导人需要天赋，再加上后天的培养。培养一名领导人，远比培养一名经理人困难。而培养一名现成的经理人成为领导人，则更为困难。

科特相信，从一个人的幼年、求学、就业阶段，即可将其内在的领导特质（如高度的活力）逐渐培养成熟。不幸的是，一到了就业阶段，这些领导特质往往遭到阻碍。许多企业主管指出，当前的企业环境不仅不能助长领导特质的发展，反而有所妨碍。

一名名校MBA毕业生，到一家名为“西方产品”的公司求发展。因为表现优异，他很快被提升为广告销售部经理，后来又升为分公司副总裁，领导着600名员工。在这期间，他碰到了一些危机，但凭着他的聪明机智，这些危机均一一得到化解。为了一劳永逸，他想出了一套办法来避免这类危机再度发生，却不投上司所好，而遭到降级的处分。于是，他只好离开了这家公司。

科特的结论是，成功的企业，必须具备有弹性的、能应付变局的结构，以及一位卓有成效的领导人——最高领导者。

如果请科特打分的话，卡尔森在各方面一定会得到相当高的评价。事实上，卡尔森所实行的各种策略，使科特的理论得以发扬光大。卡尔森在32岁那年，就担任平安旅行社的总裁，36岁又接掌灵恩航空公司，38岁更上一层楼，成为北欧航空公司的总裁。

1981年，在卡尔森初任北欧航空公司总裁时，该公司已连续两年亏损，且亏损金额相当庞大。然而不到一年的时间，卡尔森就使该公司扭亏为盈。卡尔森最先做的一件事，乃是倾听员工的意见，再将其化为行动与利润。而倾听，则是科特认为一个成功领导人最应具备的先决条件。  卡尔森不再做市场调查，而安排这批人去卖票，让他们与顾客做面对面的接触。卡尔森封存了新购进的空中客车，而以顾客（商务旅客）希望搭乘的DC－9型飞机代替。有关候机室与时刻表的安排，也针对顾客的需要进行调整。

P26－27

初次与中国读者交流，我感到十分荣幸。你们是一群辛勤工作的人，在竞争激烈的世界里从事着各种高级商务活动。

《关键时刻MOT》一书的内容，源于我在斯堪的纳维亚半岛国有航空公司北欧航空公司（SAS）任CEO期间的工作实践。SAS一贯以技术先进著称，同时也拥有世界一流的交通运营能力。1946年成立以来，公司一直在国家管制的市场氛围中运营，因此最初并未将多少精力放在提高商业水平与建立服务口碑之上。不少客户对这种官僚作风深感不满，却又无从选择，毕竟当时的市场竞争极为有限。后来，我们提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”就这样，不足两年时间，我们便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。新的航空公司很快就得到了多方赞誉，同时也因其卓越的服务而获得了客户的高度认可，成为全球利润最高的航空公司之一。

我们设定了战略基准——“让SAS成为商务旅客最好的选择”，并提出“将100个服务项目的水平同时提高1％，而不是仅仅将一个服务项目的水平提高100％”的工作目标。也就是说，要使所有服务项目都维持在高标准的水平上。

公司将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同感与使命感，因为他们才是在关键时刻（Moments of Truth）与客户接触的公司代表。

一时间，SAS的成功转型成为公众谈论的焦点，但随着时间流逝，这些都已渐渐成为历史。

我曾经在5家公司担任过领导职位，每一次都面临着危机，但最终都扭亏为盈。这本书的基本观点对SAS发挥过巨大的作用，经验告诉我，它也将对中国产生同样的功效。当今世界，全球化竞争日益加剧，这一基本观点无疑将变得更加重要。

我期待中国读者阅读我的故事，分享我的经验。如果这本书能够产生激励人们提高商业水平的作用，我亦将甚感欣慰。

詹·卡尔森

作为航空业从业者，阅读北欧航空公司前CEO詹·卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书，第一感受是很真切。卡尔森不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导人，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，是一本给人启迪的有益之卷。

——李家祥，中国民用航空局前局长

口碑的建立需要几代人的努力，但一个小小的疏忽就可能将它毁灭。数字革命时代，网络服务为客户提供了一条更为便捷的选择途径，而无论是物理网点还是虚拟银行，我们的客户没有变化，但是客户所能够感知的“关键时刻”却变得更多了。《关键时刻MOT》适合中国所有银行、所有的服务行业从业者阅读，书中讲述的是服务型企业成功的关键所在。

——马蔚华，招商银行前行长

我们相信，在每一个企业的发展中，都有一个或几个“关键时刻”。企业是动态的，是在和顾客接触中“活”着的。任何企业，一旦脱离了活生生的、和顾客的真切接触，就要丧失生命力。了解卡尔森的“关键时刻”观念，能让我们更清醒、更沉着，明了营销的本质、企业的本源。

——秦朔，中国商业文明研究中心发起人、秦朔朋友圈发起人